薪酬管理與薪酬理念教材

1、第1講 薪酬管理與薪酬理念一、教學目標通過本講的學習，讓考生了解薪酬功能、薪酬技術、薪酬體系、薪酬趨勢、薪酬管理、薪酬理念轉型的內涵、薪酬理念轉型的動因、戰(zhàn)略薪酬理念等相關概念、理論及知識，并能夠應用理論分析、解決問題。讓學生能夠明白薪酬管理的功能、薪酬體系包含的內容、薪酬管理與其他人力資源職能的相關聯(lián)系，熟悉一定的薪酬管理工具，具有薪酬理念轉型的意識，能夠搭建薪酬管理的根底框架。二、教學重點現(xiàn)代人力資源管理中，薪酬管理不僅具有簡單和傳統(tǒng)的發(fā)放薪酬的功能，而且被賦予了很多全新的管理訴求，并形成了一系列復雜的管理技術，正日益成為組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要管理工具。同時，隨著經濟社會的開展和公司經營環(huán)境的

2、變化，很多企業(yè)已經發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)薪酬理念和管理制度正成為企業(yè)開展和變革的羈絆，因此，薪酬理念轉型和薪酬制度優(yōu)化已成為適應日益劇烈的競爭環(huán)境的必要手段。一薪酬管理薪酬是勞動者從事勞動的物質利益前提，是勞動者維持生計的根本來源。由于薪酬決定與分配是組織與員工之間、員工與員工之間潛在的利益沖突點，所以薪酬管理也被認為是最困難、最敏感、政策性和技術性最強的管理工作。1 薪酬功能薪酬是指組織內所有員工的貨幣性和非貨幣性勞動收入的總和。廣義上，薪酬包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬，其中非經濟性的薪酬包括個人對企業(yè)及工作本身的心理感受；狹義上，薪酬特指經濟性薪酬，即雇員因付出勞動而從企業(yè)獲得的各種形式的經濟性支付。

3、包括兩局部：一是以薪金、工資、獎金、津貼和紅利等形式支付的直接貨幣報酬，二是以各種間接形式支付的福利，如保險、休假等。薪酬本質是雇主向雇員的一種勞動報酬支付方式，薪酬代表了企業(yè)和員工之間的一種利益交換關系。企業(yè)視角下的薪酬功能1增值功能。2鼓勵功能。3競爭功能。4協(xié)調功能。5配置功能。員工視角下的薪酬功能1補償功能。2導向功能。3分級定等功能。4價值實現(xiàn)功能。2薪酬體系薪酬功能的實現(xiàn)依托于有效的薪酬管理，而完備健全的薪酬體系是薪酬管理的載體和著力點。薪酬包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬。非經濟性薪酬主要涉及員工內心的感受，也稱為內在薪酬；經濟性薪酬主要由員工之外的企業(yè)支付給員工，也稱為外在薪酬。薪

4、酬體系是由內在和外在薪酬構成的。內在薪酬內在薪酬是員工由于完成工作而對工作回報形成的心理性的訴求，包括工作保障、更富有挑戰(zhàn)性的工作時機、等級晉升、對突出工作業(yè)績的成認、培訓時機、彈性的工作時間和優(yōu)越的辦公條件等。工作特征模型顯示，當一項工作在五方面技能多樣性，任務同一性，任務重要性，工作自主性，績效反響性處于較高程度時，員工會因為該工作帶來的內在薪酬而效用倍增；反之亦然。內在薪酬是整個薪酬體系與企業(yè)開展戰(zhàn)略聯(lián)系最直接的局部。圖1-1 內在薪酬：工作特征模型 外在薪酬外在薪酬是薪酬管理的核心領域，構成了企業(yè)薪酬管理人員乃至人力資源管理人員的主要工作內容。外在薪酬包括直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬與

5、員工的工作勞動直接關聯(lián)，具體包括根底薪酬、鼓勵薪酬以及各種延期支付方案；間接薪酬那么與員工的工作勞動無直接關聯(lián)，具體包括要素薪酬以及表現(xiàn)為員工保護工程、員工效勞工程、補助津貼、帶薪休假等各種形式的福利薪酬。從薪酬的決定依據(jù)和支付方式的角度，把外在薪酬體系分為根底薪酬、鼓勵薪酬、要素薪酬和福利薪酬。其中，根底薪酬是根本，鼓勵薪酬是主體，要素薪酬是補充，福利薪酬是保障。根底薪酬根底薪酬標準薪酬或根本薪酬是一個企業(yè)根據(jù)員工所承當或完成的工作本身，或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩(wěn)定性報酬。根底薪酬確實定標準：崗位薪酬體系；能力薪酬體系。根底薪酬特點：1常規(guī)性。2固定性。3基準性。4

6、綜合性。鼓勵薪酬鼓勵薪酬可變薪酬或浮動薪酬是薪酬體系中與當期績效直接掛鉤的局部。鼓勵薪酬的目標是在薪酬和績效之間建立一種直接關聯(lián)?？冃О▊€人績效和團隊績效兩種。鼓勵薪酬的特征：1補充性。2鼓勵性。鼓勵薪酬包括計件工資、獎金、利潤分享等常見形式。根據(jù)薪酬支付周期可以把鼓勵薪酬分為短期鼓勵薪酬和長期鼓勵薪酬；根據(jù)薪酬鼓勵對象可以把鼓勵薪酬分為個人鼓勵薪酬和團隊鼓勵薪酬。要素薪酬要素薪酬是按要素分配原那么在企業(yè)薪酬管理實踐中的具體表達。廣義上，按要素分配包括按勞動力要素分配、按管理要素分配、按資本要素分配等方式。素薪酬與鼓勵薪酬區(qū)別：1考核目標；2績效周期；3決定因素；4調整變動。福利薪酬福利薪酬

7、是企業(yè)為員工提供的各種補助津貼和保障效勞的總成，包括法定福利和企業(yè)提供的補充福利。福利薪酬的獨特價值：1避稅效應。2保障價值。3復合功能。3薪酬管理薪酬管理是企業(yè)對本企業(yè)員工薪酬的體系構成、支付標準、發(fā)放水平、等級結構進行設計、實施和調整的管理過程。薪酬管理決定人力資源配置的效率和效果，溝通企業(yè)的開展目標和企業(yè)的薪酬配置。自上而下，薪酬管理是企業(yè)目標實現(xiàn)和員工鼓勵的有機結合：企業(yè)目標的實現(xiàn)有賴于對員工的鼓勵，薪酬管理可以為員工提供了內在和外在的雙重鼓勵。自下而上，薪酬管理又是薪酬配置過程與員工鼓勵過程的有機結合：員工通過個人努力，不僅能提高貨幣報酬，而且能提提升個人在企業(yè)中的地位和聲譽。包括物

8、質報酬、精神報酬、團隊報酬等。薪酬管理的經濟價值在企業(yè)內部，薪酬管理發(fā)揮著重要的支撐作用，決定著企業(yè)人力資源的配置合理性和工作效率；對企業(yè)外部，薪酬管理決定著勞動力再生產的保障度，影響著勞動力市場的供求態(tài)勢和社會的穩(wěn)定。1薪酬管理對企業(yè)的經濟價值決定著人力資源配置與使用的合理性。決定著企業(yè)人力資源的工作效率。2薪酬管理對社會的經濟價值促進社會穩(wěn)定。對人力資源的流動和勞動者教育培訓具有重要的導向作用。勞動力市場的總體薪酬水平決定著勞動力市場的供求態(tài)勢。薪酬管理的主要內容1薪酬體系構成 對企業(yè)總薪酬中不同薪酬形式組成成分的決策。2薪酬水平設定指企業(yè)中各崗位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平。3薪酬

9、等級結構同一企業(yè)內部的不同崗位薪酬水平之間的相互關系。4薪酬管理組織宏觀層面的薪酬管理即把薪酬管理納入到戰(zhàn)略管理的范疇，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和人力資源管理目標的融合。中觀層面的薪酬管理即規(guī)劃和設計覆蓋薪酬體系、薪酬水平和薪酬結構的薪酬管理制度。微觀層面的薪酬管理那么主要面向企業(yè)薪酬體系設計中的特殊情況。5薪酬運行管理 薪酬運行管理是在薪酬管理制度設計完成并全面實施后，針對其運行過程中出現(xiàn)的問題進行的管理。薪酬管理的橫向關聯(lián)1薪酬管理與崗位分析基于崗位分析，可以實現(xiàn)崗位評價；基于崗位評價可以確定該崗位的薪酬以及崗位間的薪酬結構。崗位分析是崗位薪酬體系確定的根底，對薪酬管理而言發(fā)揮著奠基作用。2薪酬管

10、理與人員招聘科學合理、公平靈活的薪酬管理能夠創(chuàng)造具有外部競爭力的薪酬體系，高度人本主義的福利薪酬體系更是能夠凝聚較強歸屬感的企業(yè)文化，從而使企業(yè)在勞動力市場上更具有吸引力。3薪酬管理與培訓開展充分的培訓和開展時機，有利于員工更好地完成當前的工作任務并改善員工的職業(yè)生涯。4薪酬管理與績效考核績效考核是薪酬管理過程中根底薪酬、支付鼓勵薪酬、釋放股權、給予培訓與晉升時機等管理手段的根本依據(jù)。5薪酬管理和勞資協(xié)調有效的薪酬管理能夠在合理控制薪酬總額的前提下，盡可能強化薪酬的補償、鼓勵、協(xié)調、導向和價值實現(xiàn)等功能，均衡實現(xiàn)企業(yè)本錢控制和員工滿意度提升。6薪酬管理與人才保存高標準的薪酬水平、高比例的根底薪

11、酬、高福利的薪酬體系會強化企業(yè)吸引和留住杰出人才的能力。4薪酬技術薪酬技術是薪酬管理方法和工具的統(tǒng)稱。常見薪酬技術包括利潤分享、獎金分配、晉升時機、團隊鼓勵、個人鼓勵、關鍵奉獻者特別鼓勵、能力薪酬體系、寬帶薪酬、要素薪酬體系、減薪、薪酬凍結、雙梯式薪酬體系即新員工執(zhí)行低于現(xiàn)有員工的薪酬序列、一次性加薪、擴大薪酬間距、職業(yè)生涯規(guī)劃、福利薪酬等具體技術手段。5薪酬趨勢1自我雇傭2個人開展3彈性工作4賣方市場5剛性預期6薪酬溝通7專家管理二薪酬理念薪酬理念的轉型源于傳統(tǒng)薪酬理念的局限性。只有采用戰(zhàn)略的眼光看待并調整薪酬制度，使得薪酬理念與人力資源戰(zhàn)略理念乃至企業(yè)戰(zhàn)略理念融會貫穿，才能最大限度的發(fā)揮薪

12、酬管理在企業(yè)中的功能，進而帶動企業(yè)的管理升級和競爭力提升。1薪酬理念轉型的動因傳統(tǒng)薪酬理念存在的問題是企業(yè)進行薪酬理念轉型的直接動因。傳統(tǒng)薪酬理念在現(xiàn)代經營環(huán)境下潛在的問題和缺陷主要表現(xiàn)為：1傳統(tǒng)薪酬理念缺乏彈性，鼓勵性缺乏2傳統(tǒng)薪酬理念缺乏文化內涵，團隊合作與參與性不強3傳統(tǒng)薪酬理念缺乏多元目標，對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐性較差4傳統(tǒng)薪酬理念缺乏橫向結構，對組織扁平化的適應度較低有效的薪酬管理的目的：1鼓勵個人和團隊，以改善企業(yè)總體績效；2強化企業(yè)的核心價值觀和組織文化，推動組織變革的實現(xiàn)；3有效降低企業(yè)的管理本錢；4解決員工對于薪酬制度的不滿，減少矛盾和沖突等。2薪酬理念轉型的方向薪酬理念轉型就是要

13、讓薪酬管理體系更加適應企業(yè)外部戰(zhàn)略環(huán)境和內部戰(zhàn)略導向的要求。薪酬主體轉型要意識到最正確的薪酬方案并非最科學、最慷慨的薪酬方案，而是最正確者的薪酬方案。而最正確者的形成，并非單純的薪酬管理所能支撐，需要企業(yè)開展戰(zhàn)略和經營管理體系的全面推動。有效的薪酬方案支撐企業(yè)開展戰(zhàn)略，企業(yè)開展戰(zhàn)略塑造卓越企業(yè)，卓越企業(yè)凝聚最正確薪酬實踐。薪酬客體轉型薪酬客體轉型要比薪酬主體轉型更顯性化，更容易為企業(yè)所關注，但也最難以把握正確合理的方向。隨著企業(yè)的開展壯大，企業(yè)的薪酬客體理念往往要遵循從側重人員到側重崗位，再回歸到側重人員。不同的薪酬客體理念具有不同的適用性和潛在缺陷。薪酬標準轉型企業(yè)薪酬體系是否有效的標準集中

14、反映為薪酬水平是否具有外部競爭性。員工評價薪酬的核心標準在于“公平。公平是薪酬體系的根底，只有在員工認為薪酬體系公平的前提下，才可能產生歸屬感和滿意度，薪酬的鼓勵作用才可能實現(xiàn)。公平標準三個層次：外部公平、內部公平和個人公平。3薪酬理念轉型的內容薪酬理念轉型是基于戰(zhàn)略性的視角去運用薪酬管理技術，進行薪酬管理決策。薪酬理念轉型的本質在于貫徹戰(zhàn)略薪酬理念。戰(zhàn)略薪酬理念要求薪酬管理對環(huán)境中的時機及威脅做出即時響應，并且配合和支撐企業(yè)的大幅度組織變革和中長期開展目標。不同的選項組合具有不同的戰(zhàn)略價值，能夠迎合不同的戰(zhàn)略訴求并支撐不同的戰(zhàn)略導向，可供執(zhí)行不同開展戰(zhàn)略的企業(yè)進行選擇。戰(zhàn)略薪酬理念的核心在于

15、通過薪酬體系、薪酬水平和薪酬結構的設計和管理，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，提高企業(yè)競爭能力并促進企業(yè)持續(xù)開展。傳統(tǒng)薪酬理念主要以外部競爭性為目標，而戰(zhàn)略薪酬理念強調，在企業(yè)戰(zhàn)略愿景和使命、企業(yè)戰(zhàn)略目標以及組織文化指導下形成人力資源戰(zhàn)略，以人力資源戰(zhàn)略為依托，兼顧內部公平性、外部競爭性和個人鼓勵性，通過運用合理的薪酬體系設計和運營管理技術和方法，確立適應企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)所處開展階段的戰(zhàn)略薪酬體系。圖1-3 戰(zhàn)略薪酬理念指導下的薪酬管理的根本內容戰(zhàn)略薪酬理念以企業(yè)開展戰(zhàn)略為準那么，以員工滿意進而客戶滿意為目標，鼓勵員工的創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進，從而在員工和企業(yè)之間營造出一種雙贏的工作環(huán)境。企業(yè)薪酬管理目

16、標： 1戰(zhàn)略性。 2鼓勵性。 3靈活性。 4創(chuàng)新性。 5溝通性。三、理論思考1、薪酬有哪些根本功能？2、薪酬體系由哪些要素構成?它們的內涵和特點是什么?3、如何理解薪酬管理在整個人力資源管理體系中的橫向關聯(lián)關系？4、請舉例說明不同薪酬技術的適用處境和有效性。舉例不少于三個5、結合現(xiàn)實就薪酬開展最新趨勢對薪酬管理的影響談談你的看法。6、傳統(tǒng)薪酬理念為什么要進行轉型？7、薪酬主體轉型為什么最容易被企業(yè)忽略?8、企業(yè)不同開展階段薪酬客體轉型的大致歷程如何？9、請說明三位一體的薪酬有效性標準的內涵及其內部關聯(lián)。10、戰(zhàn)略薪酬理念和傳統(tǒng)薪酬理念在內容上存在哪些差異？11、基于薪酬理念轉型企業(yè)薪酬管理有望

17、到達哪些目標？四、案例實踐一案例內容X公司是一家燃氣供給公司，公司總部設立財務部、市場部、人力資源部、采購部和綜合部，總部下屬18家燃氣站。燃氣站由一名站長，兩名財務人員和數(shù)名配送員組成。站長的薪酬是根本工資加績效工資。根本工資為每個月2000元，績效工資為每賣出一罐燃氣，提成元。財務人員的薪酬為固定工資，每月3000元。配送員的薪酬也是由固定工資和提成兩局部得出的。每個供給站設有五條配送路線，每條路線上5個人。一個配送員一天的固定工資是80元，每配送一罐燃氣可提成5元。需求量大的線路一天共需配送燃氣80罐左右，那么這條路線上的配送員平均每人每天可以提成80元；需求量小的線路一天大概需要配送6

18、0罐燃氣，每人每天提60元。此外，所有人員還設有司齡工資：1年以下的新員工沒有司齡工資，1年以上的員工，每增長1年司齡，每個月增長50元。X公司總部員工的薪酬也是固定工資，平均薪酬為每月3500元，不設獎金和績效。隨著行業(yè)的競爭日趨劇烈，X公司決定招聘更多的高學歷人才進入公司總部，增強公司的軟實力。為吸引優(yōu)秀人才，X公司開出了優(yōu)厚的薪酬待遇：所有新聘人員的薪酬都是由根本工資和績效工資構成。根據(jù)不同學歷，設定根本工資每月4000至6000元不等，并且每年發(fā)放13個月的工資；績效工資根據(jù)工作考核成績發(fā)放，最大可發(fā)放全年工資總額。X公司如此具有競爭力的薪酬待遇吸引了大量的高學歷人才前來應聘。一時間，

19、X公司的隊伍開展壯大。但是隨著高學歷新員工入職數(shù)量的增加，公司總部內經驗豐富的老員工卻開始紛紛離職。新員工雖然擁有高學歷高素質，但是經驗匱乏，X公司形勢嚴峻，如何挽留住公司原來這些優(yōu)秀的人才成為了當務之急。 管理任務請站在X公司人力資源部負責人的角度，對X公司人才流失的問題提出解決方案。二實踐參考1、對于X公司的人才流失問題，可以從如下幾個方面作為發(fā)現(xiàn)問題的突破口：1X公司總部員工及配送站財務人員的采用的薪酬形式是固定工資的形式，缺乏鼓勵作用。2X公司對新聘的高學歷人才的薪酬水平與老員工的薪酬水平差異過大，存在不公平性，同時對留住老員工沒有競爭優(yōu)勢。3X公司薪酬體系不完善，根底薪酬不公平、鼓勵

20、薪酬不合理、福利薪酬缺乏。4X公司的薪酬理念較為傳統(tǒng)，缺乏彈性、鼓勵性缺乏，缺乏多元目標，對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐性較差。所以，X公司需要改變薪酬理念，進行薪酬轉型。2、對上述問題的分析考生可以參見教材4-6頁的薪酬功能、6-10頁的薪酬體系、11頁薪酬管理的經濟價值、18-19頁薪酬理念轉型動因、21-22頁薪酬客體轉型、23-24頁戰(zhàn)略薪酬理念決策要素和25-26頁戰(zhàn)略薪酬指導下的管理目標等理論知識。3、考生可以依據(jù)教材6-10頁的薪酬體系、23-24頁戰(zhàn)略薪酬理念決策要素和25-26頁戰(zhàn)略薪酬指導下的管理目標所展示的方法，結合案例具體情況，提出解決方案。第2講 基于崗位的薪酬體系規(guī)劃一、教學目標

21、通過本講的學習，讓考生對崗位薪酬體系的相關概念、理論、知識有所了解和認識，熟悉崗位薪酬體系規(guī)劃的流程框架，理解崗位薪酬體系的優(yōu)劣勢，了解崗位薪酬體系的適用范圍?？忌€要明白崗位評價的重要性，并對崗位評價的四種方法有初步認識，對不同方法的優(yōu)缺點能夠進行初步的區(qū)分，同時對不同方法的選擇和比擬形成根本的意識，能夠參與崗位評價的組織實施。二、教學重點崗位薪酬體系，是一種傳統(tǒng)的員工根本薪酬規(guī)劃制度。崗位薪酬體系是根據(jù)企業(yè)產銷運作流程中不同崗位的工作難度、技術等級、責任大小、勞動繁重性、條件艱苦性等條件，對崗位價值做出客觀評價，再根據(jù)崗位評價結果賦予不同崗位與該崗位價值相當?shù)男匠甑燃墶Ｒ粛徫恍匠牦w系崗位薪

22、酬體系是一種重視崗位本身差異性而無視崗位承當者差異性的薪酬制度。崗位薪酬體系的要求：1鼓勵員工勝任崗位要求；2不鼓勵員工具有“超標能力；3不鼓勵員工擁有“跨崗位能力。1崗位薪酬體系規(guī)劃流程薪酬體系規(guī)劃的中心任務在于對崗位評價。圖2-1 崗位薪酬體系規(guī)劃流程1崗位梳理；2崗位工作分析；3崗位要求說明；4崗位價值評估；5崗位結構設定；6薪酬匹配。2崗位薪酬體系經濟特征崗位薪酬體系的優(yōu)勢特征：1崗位薪酬體系通過在崗位報酬與該崗位對企業(yè)經營目標的相對奉獻間建立關聯(lián)，使得員工獲得薪酬和推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)成為同一過程的兩種外部表現(xiàn)，從而為企業(yè)協(xié)同各職能崗位達成經營目標奠定薪酬根底。2崗位薪酬體系以不同崗位在

23、整體業(yè)務流程中的相對重要性來確定其薪酬標準，可以最大限度地保證同工同酬原那么的實現(xiàn)，也利于形成易于員工理解接受和企業(yè)管理實施的薪酬體系。3崗位薪酬體系以系統(tǒng)明確的崗位評價作為設定薪酬結構的根底，能有效減輕隨機、偏見、誤差對員工薪酬的影響，具備隨時核查和詳細解釋的依據(jù)。4崗位薪酬體系需要對每個崗位的工作內容和工作要求形成準確充分的了解，有利于企業(yè)薪酬體系透明度的提升，有助于薪酬管理部門改善本企業(yè)在人才市場上的競爭力。5崗位晉升與薪酬提升間的連帶關系構成了員工學習知識、提升技能的有效動力。崗位薪酬體系的劣勢特征：1當員工因能力相對差異而晉升無望時，必然導致員工工作和學習的積極性嚴重受挫，甚至會加劇

24、怠工或離職現(xiàn)象。2崗位評價不可防止地帶有主觀性，由此導致薪酬體系缺乏客觀性和公正性；崗位評價需要投入大量的時間、充裕的資源和專業(yè)的技術，從而提高了崗位薪酬體系引入的門檻；引入崗位薪酬體系須面向持續(xù)的崗位結構調整常設維護機構，本錢可能會超出其帶來的好處，從而導致薪酬改革失效。3崗位薪酬體系基于崗位結構的薪酬等級相對呆板，對生產流程和技術工藝變化的適應性較差。3崗位薪酬體系適用范圍具備如下條件的企業(yè)更適合或更易于引入崗位薪酬體系：1崗位工作內容相對標準、明確和標準2崗位要求根本穩(wěn)定，短期變動因素較少3企業(yè)具備按能力安排崗位的人才管理機制4企業(yè)存在相對較多的崗位級別5企業(yè)薪酬水平具有外部競爭優(yōu)勢二崗

25、位評價方法 崗位評價是崗位薪酬體系的核心環(huán)節(jié)。崗位評價被用于企業(yè)薪酬管理理論依據(jù)：根據(jù)崗位對企業(yè)戰(zhàn)略目標的奉獻來支付薪酬的制度安排是符合企業(yè)戰(zhàn)略導向的；基于員工所承當崗位的相對價值來確定員工薪酬的制度安排是符合按勞分配的公平原那么的；相對穩(wěn)定地維持一種基于崗位戰(zhàn)略價值的薪酬制度，有助于企業(yè)協(xié)同全員向其設定的戰(zhàn)略目標持續(xù)努力。崗位評價的科學性和客觀性是崗位薪酬體系公正性乃至有效性的前提。崗位評價的科學性和客觀性需要系統(tǒng)的方法支持和實施保障：依托定性和定量兩大類別的方法體系指導崗位評價；組建高效率的崗位評價委員會組織崗位評價。1崗位評價定性方法崗位評價的定性方法是指僅僅通過排序或分類等方式來確定不

26、同崗位相對價值關系的崗位評價方法。排序法排序法強調以對企業(yè)戰(zhàn)略的價值為依據(jù)，就各個工作崗位進行相互比擬，由此將崗位劃分為假設干等級。排序法包括三種根本類型：直接排序法、交替排序法和配對排序法。1直接排序法是指簡單地根據(jù)崗位價值的大小從高到低或者從低到高對崗位進行排序。2交替排序法兩極分配法是將各待排序崗位按其相對價值逐級分配到排序結果的兩極，通過在持續(xù)減少的待篩選崗位中不斷抽取形成共識的價值最高和最低的崗位，最終完成所有崗位的排序。3配對排序法兩項比擬法首先將每個待評價的崗位與其他所有崗位分別加以比擬賦分，然后根據(jù)該崗位在所有比擬中的最終得分來劃分崗位等級。操作步驟1由熟悉待評價崗位的人員組成

27、評定小組，做好評前準備工作；2了解崗位情況，收集與崗位相關的資料、數(shù)據(jù)；3按評定人員事先確定的評判標準，對本企業(yè)各待評崗位的重要性做出評判，以最重要的排在第一位，次要、再次要的順序往下排列；4將所有評定人員的評定結果匯總，得到每個崗位的評定序號和后，再將序號和除以評定人數(shù)得到每個崗位的平均序數(shù)；5按平均序數(shù)的大小，由小到大排列出各崗位相對價值的次序。方法評價排序法的優(yōu)點：簡單。能幫助企業(yè)最快地為建立崗位薪酬體系提供一個具有共識的崗位結構；能最宏觀地對每個崗位進行比擬，不需要對崗位繼續(xù)細分，從而能有效防止錯誤和爭論。排序法的缺點：準確度較低。排序法不適宜在大中型企業(yè)中應用，而適用于生產流程相對簡

28、單、工作崗位數(shù)量較少的中小企業(yè)。分類法分類法等級描述法是基于排序法的改進型崗位評價方法，根據(jù)事先確定的類別等級，參考崗位工作內容和工作要求對崗位進行分級定等。主要特點為：崗位結構在崗位被評價排序之前就預先建立起來；對崗位的評價只需參照對崗位等級的定義把待評估的崗位套進適宜的等級里面即可。操作步驟1確定崗位等級確定崗位等級的決策焦點在于等級數(shù)量確實定。崗位等級的最優(yōu)數(shù)量取決于企業(yè)的規(guī)模、崗位的性質、崗位職能的差異以及薪酬管理的戰(zhàn)略導向。2崗位等級描述崗位等級描述就是要對預設崗位等級的內涵進行必要的說明。崗位等級描述應在確定描述要素的根底上進行。崗位等級描述的根本要素包括：該崗位等級所涉及的工作內

29、容、應履行的工作職責、工作流程的復雜程度以及該崗位等級對承當者提出的技能或素質要求、必須接受的指導和監(jiān)督、有必要開展的相關培訓和咨詢等。3崗位等級分配崗位等級分配是運用分類法進行崗位評價的實質性環(huán)節(jié)。崗位等級分配要求參照崗位等級描述，將現(xiàn)實中每一種崗位定位在預設的某一恰當?shù)膷徫患墑e中。方法評價優(yōu)點：簡單，花費費用少，理解難度低，對實施時間和技術支持的要求不高；更準確、客觀。缺點：很難清晰劃定等級邊界，會存在較強的主觀性誤差；在多類型崗位評價方面容易出現(xiàn)主觀性誤差，準確度較低。分類法更適用于規(guī)模較小、工作復雜性較低、工種較少的中小型企業(yè)；當企業(yè)受到時間、財力或技術的限制不能采用其他方法時，也可以

30、采用分類法。2崗位評價定量方法崗位評價定量方法是指通過系統(tǒng)的等級尺度來精確衡量不同崗位價值量和價值差異的崗位評價方法。要素計點法要素計點法點數(shù)法或點體系或薪點法的根本原理為：首先確定崗位的主要評價因素，并采用一定點數(shù)分值表示每一因素；然后按預先規(guī)定的衡量標準，對現(xiàn)有每個崗位的各個因素逐一評價，求得點數(shù)，經過加權求和，得到各崗位的總點數(shù)；最后根據(jù)每個崗位的總點數(shù)大小對所有崗位進行排序，由此完成崗位評價。操作步驟1進行工作崗位初步分類2確定崗位評價根本要素其中必須貫徹的原那么是：以崗位工作本身為根底。以企業(yè)戰(zhàn)略和價值觀為根底。利益相關者能夠接受。能夠清晰界定和衡量崗位。減少要素交叉和重疊。評價要素

31、數(shù)量要適中。3確定評價要素等級體系4確定評價要素相對價值5確定評價要素等級點值6評價待評崗位相對價值7建立待評崗位等級結構方法評價優(yōu)點：1評價更為精確，評價過程和結果更容易被員工所感知；2運用可比性的點數(shù)可以對跨類別的崗位進行橫向比擬；3由于明確指出了崗位比擬的依據(jù)評價要素，并且在評價過程中評價要素的權重有所差異，因此崗位評價貫徹了企業(yè)獨特的戰(zhàn)略和文化，有助于引導和鼓勵員工向企業(yè)希望的方向努力。缺點：1方案設計和實施消耗時間長，要求企業(yè)必須首先進行詳細的崗位梳理；2在評價要素的界定、崗位等級的定義以及點數(shù)權重的分配等方面都存在一定的主觀性，并且在多人參與情況下可能會出現(xiàn)意見不一致的現(xiàn)象，這些都

32、會加大運用要素計點法的復雜性、難度和本錢。要素比擬法要素比擬法也是一種量化的崗位評價技術。本質上講，要素比擬法是前三種崗位評價方法的綜合，可以直接將其視為復雜的量化排序法。需要先確定多個評價要素，并根據(jù)評價要素分別對具有代表性的典型崗位進行屢次排序，并以排序結果為參照標準，推算企業(yè)內的崗位等級和薪酬結構。操作步驟1確定評價要素。2選取典型崗位。3將每個典型崗位按各個評價要素加以比擬，按程度的上下對典型崗位進行排序。其排序方法與上述介紹的“排序法完全一致。4評價小組對每個典型崗位的工資總額按照上述評價要素進行分解，確定每一評價要素對應的工資份額。5建立典型崗位評價要素等級基準表。6基于典型崗位評

33、價要素等級基準表確定其他崗位的薪酬等級。方法評價優(yōu)點1相對精確；2簡單易行；3說服力較強。缺點：整個崗位評價過程復雜性不低，諸多環(huán)節(jié)的主觀判斷也會影響崗位評價的準確性、導致由此形成的崗位薪酬體系相對缺乏穩(wěn)定性。要素比擬法較為適合崗位種類多但崗位關聯(lián)度高的大中型企業(yè)采用。3崗位評價方法選擇崗位薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的有機組成，崗位評價是崗位薪酬戰(zhàn)略的核心環(huán)節(jié)。要均衡提升企業(yè)薪酬管理的效率性和公平性，一定要著力提升崗位評價方法的科學性和合理性。崗位評價方法選擇對于上述四種崗位評價方法：排序法和分類法是較為常用的定性崗位評價方法，要素計點法是較為常用的定量崗位評價方法，要素比擬法那么采用相對較少。從

34、崗位評價的原理上講，四種方法的評價標準和考察角度存在差異，各具特定的適用性特征。 考察角度 崗位要素崗位整體評價標準崗位與崗位比擬要素比擬法排序法崗位與標準比擬要素計點法分類法圖2-2 常用崗位評價方法的根本原理比擬對排序法、分類法以及要素計點法三種常用的崗位評價方法，從客觀性、精確性、可信度、自我辯護性、管理負擔、溝通難易、操作本錢、實施復雜性以及組織適應性等九個維度進行比擬的結果如下：表2-1 常用崗位評價方法適用性的多維比擬序號維度排序法分類法要素計點法1客觀性差差中等2精確性低低中中高3可信度低中等中高4自我辯護性差差中中高5管理負擔輕輕中6溝通難易容易容易較容易取決于實施方案的設計7

35、操作本錢低低中中高8實施復雜性簡單較簡單較復雜9組織適應性強強強獨立開發(fā)評價體系崗位評價戰(zhàn)略修正基于相對科學的崗位評價方法并不能保證崗位評價結果的兼具效率性和公平性，還需要依據(jù)企業(yè)內外部的戰(zhàn)略訴求，對崗位評價方法體系和操作流程進行必要的修正。1用外部公平性修正內部公平性2用內部競爭性修正內部公平性3用崗位戰(zhàn)略定價修正崗位市場定價4崗位評價組織實施在實施崗位評價的過程中，出于對評價結果代表性和準確性的考慮，企業(yè)會成立崗位評價委員會負責該項工作。崗位評價委員會由所處部門、所任職務、擔負崗位和生活背景各不相同的人員組成，而且這些組成人員必須自始至終參與崗位評價過程。他們的主要任務就是分清各崗位的職責

36、權限，確定各崗位以及各崗位“評價要素的重要性。1崗位評價委員會組建崗位評價委員會包含5-12名成員。成員須清楚企業(yè)的經營戰(zhàn)略和日常活動，對各崗位在企業(yè)中的作用及其相互關系有所了解。崗位評價委員會應該能夠獲得充分的外部市場數(shù)據(jù)和內部崗位信息，以便增強他們對各崗位的認識，提高他們的決策能力。2崗位評價委員會培訓確定崗位的相互關系及其排序是崗位評價的中心工作。為更好的完成這一中心工作，在實施崗位評價之前，需要對崗位評價委員會成員進行特定和系統(tǒng)的培訓。培訓的目標在于使委員會成員到達要求：在對崗位進行分析時，能夠找到相似之處；理解并牢記各種“評價要素的定義與價值，從而在分析崗位相對價值時能夠達成一致意見

37、。3崗位評價委員會運行經過系統(tǒng)培訓后，委員會即可正式開始崗位評價工作。崗位評價委員會首先由各成員獨立完成，然后通過某種通訊工具將其評價結果發(fā)送到某一固定地點。在這里，將集中分析所有成員的評定結果，然后返還給委員會成員。此時，各成員將得到一份有關其他成員的評定結果和平均結果的報告。各成員在閱讀該報告之后，可以對其評定做出修改，也可以維持原有結果，還可以對其評定進行說明或提供證明。在接到這些附加信息并對其分析之后，中央控制系統(tǒng)會采用多種方法綜合委員會成員的評定結果，并再次得出相應的結論。此方法的缺點：不能清楚洞察各個崗位之間的不同；對各崗位的評價普遍高于其他成員；對各崗位的評價普遍低于其他成員；對

38、某一“評價要素比擬重視，因而高估某些崗位；無視某一“評價要素，因而歧視某些崗位；由于認識某崗位上的某員工，導致對崗位的評價變成對員工的評價。三、理論思考1、崗位薪酬體系的內涵是什么?其操作流程是什么？2、進行崗位評價有哪些方法?這些方法具有什么樣的優(yōu)劣勢？3、要素計點法的工作原理是什么?它如何表達企業(yè)獨特的戰(zhàn)略和文化？4、崗位評價委員會的作用是什么?是如何構建及運作的？5、崗位薪酬體系有哪些優(yōu)缺點?它在什么樣的條件實施才取得更好的成效？四、案例實踐一案例內容X公司是一家皮鞋生產企業(yè)，產品銷往全國各地。X公司設有設計部、市場部、財務部、人力資源部、綜合部和生產部，其中，生產部下設假設干生產車間。

39、X公司的每個部門根據(jù)工作任務不同設置不同的崗位，每個崗位設置5個級別。員工依據(jù)在X公司工作的時間和個人能力的增強，可以提升其崗位級別。經過一段時間的開展，X公司決定改革薪酬體系，建立統(tǒng)一、有效的薪酬體系，經過分析，X公司決定采用崗位薪酬體系。為了對各崗位薪酬水平、結構等進行合理科學的設計，X公司特組建了薪酬設定小組來完成此項工作。工作組首先對全公司的崗位進行了梳理，搜集了公司各部門人員的工作內容和工作性質信息。然后，工作組依據(jù)搜集到的信息，對工作內容進行分類整合。依據(jù)公司的總體業(yè)務流程，工作組對各工作崗位進行價值評估：將所有的工作崗位都列出來，首先挑出價值最高的崗位，然后挑出價值最低的崗位，然

40、后再挑出價值最高的和最低的，以此類推，將所有的崗位分配完畢。最后，根據(jù)崗位的不同價值，匹配相應的薪酬。管理任務請站在X公司負責人的角度，對此次人力資源部的薪酬改革進行評價。二實踐參考1、對于X公司此次薪酬改革，可以從如下幾個方面作為發(fā)現(xiàn)問題的突破口：1X公司的組織結構設計及崗位級別設置情況：部門多，崗位級別多。2X公司建立薪酬體系的流程和方法：組建薪酬設定小組；對全公司崗位進行梳理；搜集公司各部門人員的工作內容和工作性質信息；對工作內容進行分類整合。3X公司評價不同工作崗位價值的方法。2、對上述問題的分析考生可以參見教材32-33頁的崗位薪酬體系規(guī)劃流程、33-34頁的崗位薪酬體系經濟特征、3

41、4-35頁的崗位薪酬體系適用范圍和35-53頁的崗位評價方法等理論知識。3、考生可以依據(jù)教材32-33頁的崗位薪酬體系規(guī)劃流程、35-53頁的崗位評價方法和55-57頁的崗位評價組織實施所展示的方法，結合案例具體情況，完成管理任務。第3講 基于能力的薪酬體系規(guī)劃一、教學目標通過本講的學習，讓考生對能力、技能、能力薪酬體系、技能薪酬體系的相關概念、知識、理論有所了解和認識，熟悉能力薪酬體系和技能薪酬體系的經濟特征，明白能力薪酬體系和技能薪酬體系的適用范圍，掌握能力薪酬體系和技能薪酬體系的規(guī)劃和實施流程。同時，讓考生能夠對崗位薪酬體系、能力薪酬體系、技能薪酬體系進行區(qū)別和比擬，能夠形成職能薪酬體系

42、構建的根本意識和理念，熟悉職能薪點制的設計和操作方法。二、教學重點隨著經濟社會的開展和人力資源管理的演進，更多的企業(yè)采用了扁平化的組織結構以提高組織靈活性和管理效率，同時，企業(yè)確立核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略需要員工承當更大的責任、解決更復雜的問題，他們必須懂得更多，想得更多，具備更強的綜合能力。因此，企業(yè)需要基于員工能力的薪酬體系作為對原有崗位薪酬體系的補充。一能力的內涵和外延 基于能力的薪酬體系以能力的評價和認證為根底。能力是指一個員工基于腦力、體力和知識完成具體工作任務的實際能力。1能力基于能力的薪酬體系中的能力是一種對工作任務的勝任力。針對能力外延的闡述，最具有代表性的是能力的冰山模型。能力的冰

43、山模型認為一個人的能力是由知識、技能、自我認知、人格特征和動機五大要素構成：1技能是指通過重復學習或實踐獲得的針對某一活動的熟練程度。2知識是指一個人在某一既定領域中所了解的各種信息。3自我認知是指一個人所形成的關于自己的身份、人格以及個人價值的判斷，是一種內在的自我能力判斷。4人格特征是指一個人行為中的某些相對穩(wěn)定的特點以及以某種既定方式行事的性格傾向。5動機是指推動、指導個人行為選擇的那些與利益、成就、歸屬、權力等相關聯(lián)的因素。圖3-1 能力的外延：冰山模型知識和技能是能力外延體系中可見的局部，能夠直觀反映評價者的根底素質，稱為基準性能力；自我認知、人格特征和動機是能力外延體系中不可見的局

44、部，但最終決定著知識和技能是否能夠轉化為勝任和績效，稱為鑒別性能力。2技能技能是能力外延的一局部，屬于可見的基準性能力，可以與諸多顯性的績效標準建立關聯(lián)?？梢詫徫凰璧募寄軇澐譃槿齻€方面：1深度技能。深度技能是指針對同一工作任務，除勝任性技能之外，更為復雜、多變、有深度、技巧性的技能。2廣度技能。廣度技能是指一個員工除具備所在崗位職責要求的技能之外，額外掌握的上游崗位、下游崗位、同級崗位、下級崗位甚至上級崗位所要求的一般性技能。3垂直技能。垂直技能強調在崗員工的自我管理技能。對技能進行層級劃分可以分為三個層次：技能單元、技能模塊和技能類型。技能單元是技能的最小單位，即對最小工作任務所需技能的

45、具體說明；技能模塊是某一工作崗位所需的同類或相關技能單元的集合，與某個崗位的技能要求相對應；技能類型是多個相關工作崗位所需要的技能模塊的集合，與某個工作目標或業(yè)務職能相對應。圖3-2 技能的層次：單元、模塊和類型常見的技能類型劃分方法：1按照業(yè)務環(huán)節(jié)和技能等級兩個維度進行劃分。首先按照業(yè)務流程的不同環(huán)節(jié)，劃分與業(yè)務實施步驟相對應的技能類型。然后，將每種技能類型分為三個等級，包括初級、中級和高級，并對每個等級進行界定。2按照同一工作任務對技能要求的類型和等級進行劃分，可以將技能劃分為根底技能、核心技能、可選擇技能三種類型。二技能薪酬體系設計技能薪酬體系是指企業(yè)根據(jù)不同崗位對技能深度和廣度的要求以

46、及員工實際具備的技能水平支付根底薪酬的一種薪酬管理制度。技能薪酬體系的核心在于，員工所獲得的薪酬是由崗位上員工所具備的知識或技能而不是崗位本身決定的。1技能薪酬體系經濟特征技能薪酬體系的優(yōu)勢特征：1提高員工技能，增強企業(yè)靈活性2促進員工個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一3加強員工互助合作，塑造參與型管理風格4滿足員工多元需求，促進員工全面開展技能薪酬體系的劣勢特征：1增加企業(yè)薪酬本錢2降低薪酬管理效率3引致企業(yè)開展困境2技能薪酬體系適用范圍一個企業(yè)是否適用技能薪酬體系，應重點考慮兩方面：1從工作性質的角度來看，技能薪酬體系適用于在三種技能維度深度技能、廣度技能和垂直技能上要求比擬高、差異比擬大的崗位

47、類型。2從管理層認識的角度看，技能薪酬體系的實施會影響企業(yè)和員工之間心理契約的性質，而這種新的心理契約關系如果同管理層對企業(yè)與員工之間關系的看法不一致，那么會產生不良效果。圖3-3 技能薪酬體系適用的組織與管理類型要實施技能薪酬體系，那么管理層和員工都要愿意進行合作，并且管理形式也要適度寬松，企業(yè)應賦予員工獨立決策、團隊協(xié)同攻關的權力，也即圖中的2號象限。具備上述條件的企業(yè)即具備了實施技能薪酬體系的根本條件，而要充分發(fā)揮技能薪酬體系的管理效率和戰(zhàn)略價值，還需要在如下方面有所強化：1加大培訓與開發(fā)力度。2優(yōu)化招聘中對能力的要求。3劃分崗位要求的技能層級。4變革員工職業(yè)生涯開發(fā)方式。5改變工作任務

48、設計方式。3技能薪酬體系規(guī)劃及實施流程技能薪酬體系的實施應當建立一個薪酬指導委員會和一個薪酬設計工作組來銜接管理層和基層員工。薪酬指導委員會主要負責貫徹管理層的薪酬管理哲學以及企業(yè)的長期經營戰(zhàn)略，審查和批準最終的技能薪酬方案，并推動和支持支持技能薪酬方案的溝通；薪酬設計工作組由技能薪酬體系所覆蓋的員工的代表和各職能部門的代表組成，專門負責技能薪酬方案的設計，并直接推動技能薪酬體系的如下實施流程?；趰徫环治鰟?chuàng)立工作任務清單1崗位工作任務分析：工作崗位與工作任務掛鉤工作任務是崗位價值的現(xiàn)實表達，是員工和管理層都必須明確的內容。為了完成對工作任務的描述、組合和分級，必須將工作任務分解為更小的分析單

49、位，即工作要素。一個崗位是否具有多級工作任務，是否能被分解為明細的工作要素，取決于該崗位在工作流程中的勞動分工程度，分工越細，工作任務的層級就越多，工作要素就越明細。2工作任務難度評價：工作任務與技能要求掛鉤工作任務難度評價是用來確定完成或者學會完成某項工作任務的困難程度，以確定技能水平要求。難度評價主要通過兩項考察來實現(xiàn)：一是工作任務是否在工作現(xiàn)場完成，二是工作任務對于達成所在崗位績效目標是否重要。由于難度評價涉及到主觀判斷，所以往往需要征求假設干行業(yè)專家的意見。3工作任務組合分級：工作任務分類與技能分級難度評價完成后還需要對工作任務進行重新組合，把各項工作任務分為不同的難度等級，以便將組合

50、好的工作任務模塊分配到不同的技能等級中，為最終對不同技能等級進行薪酬定價奠定根底。對工作任務進行組合的方法有統(tǒng)計法和觀察法兩種。技能等級定價與薪酬結構形成技能薪酬體系的實質是對不同技能等級的定價，具體而言：1失誤的后果；2工作的重要性；3根本的知識水平；4工作或操作的水平；5監(jiān)管能力。在企業(yè)應確保某崗位的任職員工在完全具備該崗位所要求的各項技能后才能獲得本崗位的市場薪酬水平的前提下，企業(yè)才能確定每個技能等級的相對價值?；趰徫环治鰟?chuàng)立工作任務清單的過程，是將工作技能分類分級的過程。而為不同技能類型和級別確定薪酬標準的過程，是形成企業(yè)技能薪酬結構的過程。技能薪酬結構除了包括不同類型和不同等級工作

51、技能的薪酬結構之外，還包括同一工作技能下，不同技能模塊的薪酬結構。兼顧工作技能類型和技能模塊的薪酬結構如下圖：圖3-4 不同工作任務技能要求的薪酬結構員工技能培訓與技能認證1技能培訓方案培訓目標Why培訓對象Whom培訓內容What培訓主體Who培訓方式Which培訓時間When培訓地點Where2技能認證方案方案應包含三個要素：認證者、認證技能水平即技能類型和等級以及認證標準。實施技能薪酬體系的企業(yè)應組織一個技能認證委員會。內部認證者主要是由認證技能所依托的崗位的上級、平級以及在崗資深員工構成；外部認證者主要包括大學、職業(yè)學院、專業(yè)機構以及政府發(fā)起的考試認證方案等。另外，企業(yè)還可以導入階段性

52、技能再認證制度，以保證員工的技能能夠得到切實應用、實時更新并始終保持在某一水平之上。三能力薪酬體系設計圖3-5 不同薪酬體系與企業(yè)科層組織的關聯(lián)關系能力薪酬體系，是指企業(yè)根據(jù)員工所掌握的與工作任務有關的能力以及能力的提升和新能力的獲得情況支付根底薪酬的薪酬制度。從企業(yè)科層體系上看，如下圖，技能薪酬體系實施對象更多地傾向于根底員工；能力薪酬體系實施對象更多地傾向于中高層員工；特別地，代表企業(yè)核心競爭力的高層管理者和創(chuàng)新型人才，由于具備了更為突出的戰(zhàn)略能力，所以應適用戰(zhàn)略能力薪酬體系。為了能實現(xiàn)對員工能力的具體化和數(shù)量化考核，需要先把能力逐層剝離為三個層次，即核心能力、能力模塊以及能力指標。1核心

53、能力是為了確保企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)或崗位績效目標達成，特定員工應當具備的核心技能和素質。2能力模塊著眼于將核心能力轉換為可觀察的行為能力。3能力指標那么用來將特定的能力模塊即行為能力轉化為可觀察的能力水平。1能力薪酬體系經濟特征能力薪酬體系的優(yōu)勢特征：1員工將獲得更多的開展機遇，企業(yè)那么將獲得一個靈活的團隊。2員工對職業(yè)生涯形成更強的控制力，為企業(yè)推行員工自我管理奠定根底。3高度支持扁平化組織結構。4高度支持學習型組織構建。能力薪酬體系的劣勢特征：1能力薪酬體系可能會扭曲“員工能力-企業(yè)績效的傳導機制。2員工能力的“不可定義和衡量決定了能力薪酬體系的輕率性。3面向員工個體特征的能力薪酬體系實施過程過于復雜。2能力薪酬體系適用范圍1企業(yè)要確認自己是否具有或是否有部門具有能力薪酬體系的適用條件。2企業(yè)要使能力薪酬體系與整體人力資源管理體系和企業(yè)開展戰(zhàn)略相匹配。3企業(yè)要建立一套健全的與能力有關的工作評估制度。4企業(yè)要建立一套包容能力薪酬體系的根底薪酬制度。3能力薪酬體系實施流程能力的界定與提取能力薪酬體系支付薪酬的對象是那些對達成企業(yè)戰(zhàn)略目標來說至關重要的能力。在企業(yè)戰(zhàn)略導向下完成能力界定是實施能力薪酬體系的中心環(huán)節(jié)。企業(yè)所處的產業(yè)和市場環(huán)境決定了企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)成功所需要的關鍵因素甚至核心能力。在此過程中，企業(yè)價值觀、產業(yè)開展的關鍵因素、