談施工企業(yè)工程項目成本管理

1、談施工企業(yè)工程項目成本管理    摘要：施工企業(yè)工程項目成本管理，是企業(yè)實現目標利潤的途徑。加強項目成本管理，要增強項目成本控制意識，完善經濟責任制，建立成本控制體系；要加強分包作業(yè)成本和人工費控制；加強物資采供和機械設備管理；加強質量、工期成本的管理和控制以及合同管理。對施工企業(yè)而言，加強工程項目的管理，必須強化工程項目成本管理，實施有效的成本控制，確保成本的降低，才能確保目標利潤的實現。加強項目成本管理，重點要抓好以下九方面的工作：一、項目成本管理要增強成本控制意識，從運作體制和機制上加以保證加強項目成本管理，首先要樹立強烈的成本控制意識，要使降低成

2、本成為每個員工的自覺行為。這必須從項目運作體制和機制上加以保證。目前國有企業(yè)的項目經營模式，一般都是由項目經理承包或實行經濟責任考核。但不論哪種形式，一個普遍存在的問題都是利益與風險不對等，權力與義務不相稱。有的項目經理權力很大，風險卻很小。企業(yè)的盈虧很大程度依賴于項目經理的個人素質，而最終的結果往往是包盈不包虧損。正是由于這種弊端的存在，可能導致項目的經營者對各項成本不重視，管理不精細，甚至有可能出現“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關系，也會表現出對成本漠不關心，于是成本控制就成為一句空話，項目的利潤目標會大打折扣，有的甚至出現嚴重虧損。因此，要從體制上做文章，如實行項

3、目股份制或風險經營。其實質是維護企業(yè)利益和增加個人（項目班子）的風險度，即包盈包虧。這里包含二層意思，一是確保上交，可實行個人資產抵押；二是實行責任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在有“黑洞”導致虧損的應及時調離崗位并追究責任。這樣，項目成本才能真正與經營者利益密切相關，才能促使其真正地重視成本的管理。同時利用激勵機制使各項成本與職工的利益掛鉤，充分調動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經濟效益。二、完善項目經濟責任制，明確責任權利，樹立整體意識建立健全各種經濟責任制，是實現項目成本控制的制度保障。因此，項目部必須建立各種相關的經濟制度，明確相關人員的責任權利，做到權

4、責明確，獎罰分明。職能部門要加強合作，樹立整體意識，不能各行其事，各算其帳，使整體利益受到影響。比如，施工技術部門只顧施工技術的可行性，不顧經濟效益性；物資部門只顧材料的質量問題，購買質高價貴的材料物資，不顧經濟適用性等，最終將使項目總成本失控。另外，項目部要將利益與權責掛鉤，落實責任兌現。對工作有突出貢獻的要兌現獎勵，對工作有失誤的，要按造成損失的大小進行嚴肅處理。三、建立和完善成本控制體系，堅持成本費用過程控制成本控制體系，指以項目經理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網絡系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔負著一定的成本管理內容。在項目成本管理中，項目部要根據項目內部責任

5、承包指標，按照內部承包價-稅金及附加-勞務分包成本-項目部自身需要發(fā)生的直接成本和項目間接費計劃，制定科學合理的項目利潤計劃。從項目經營班子到管理人員都必須落實成本管理責任，明確職責，知道自己管理的內容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應根據工程的進展和需要及時調整和完善，同時要注重對管理人員的業(yè)務培訓以不斷提高業(yè)務素質和管理水平。四、加強分包作業(yè)成本控制和人工費的控制，促進成本降低嚴格控制分包作業(yè)成本，是促進項目成本降低的關鍵。隨著生產任務的不斷增加，內部工程設備、勞動力等資源已供不應求。外協(xié)隊伍的進入已成為施工生產的主要力量和為項目部贏得利潤的重要角色。要通過招標的形

6、式將有資質、高資質、能力強、設備新、經驗足、報價合理的外協(xié)隊伍用在技術含量較低的工程項目上。勞務分包價格的確定，是一個相當慎重的問題。項目部一定要依據公司確定的勞務分包指導價為基礎，結合工程項目實際，按分部、分項子目內部分包單價采取倒算的辦法反復進行測算分包單價標底。標底不能突破公司指導價，標底價加上項目自身成本費用預算不能突破內部責任成本預算指標且要保證項目部目標利潤的實現。在簽訂分包合同時，一定要詳細、嚴謹、明確，在實際執(zhí)行中堅持每月考核評比制度，發(fā)現問題，及時解決，才能真正將獎罰制度貫徹實施。嚴禁先干活，后簽合同。為確保勞務合同的順利履行和工程質量達到規(guī)定標準，對勞務工隊實行合同履約金制

7、度和結算扣押質量保證金制度。勞務分包實行按月據實結算，嚴禁預付和超付結算款，否則追究相關人員責任。五、加強物資采供管理，確保暢通材料成本占整個項目成本60%70%，且涉及的范圍廣，內容復雜，在保證質量、工期的前提下，如何盡量降低材料成本，對能否實現目標成本至關重要。切實搞好材料物資的采供管理是實現項目成本降低的主要途徑。（一）物資采購管理物資采購應根據施工技術部門提供的項目用料計劃實行限額采購，大宗材料如鋼材、水泥、木料、線上料等除由業(yè)主或甲方強制供應外，應實行招標采購，特殊情況應至少選擇三家以上的供應商進行質價對比采購，應嚴格控制單價、核實數量、確保質量。物資部門要隨時掌握物資市場價格信息變

8、動趨勢。物資采購在滿足質量要求的前提下，價格應嚴格控制在公司核定的參考價格指標之內。（二）物資使用管理物資部門應根據月份施工計劃確定材料需要量，提前做好安排，防止材料供應和使用脫節(jié)。項目部本身領用材料時，領料人要辦理請領手續(xù)，發(fā)料人要及時辦理發(fā)料手續(xù)，并隨時登記大宗分類材料消耗登記表，掌握用料數量變化；分包隊伍調撥材料時，一要根據施工進度和項目需要實行限額調撥，二要確保調撥價格不低于公司核定價格或實際采購價格，三要及時完善調撥手續(xù)，四要登記分包隊伍大宗料調撥登記表，五要對調撥料的使用情況進行跟蹤監(jiān)督，六要及時（按月）向財務部門辦理材料調撥轉帳扣款手續(xù)。（三）物資核算和清查物資部門應按月根據收、

9、發(fā)（領）、調撥單核算材料收支情況，編制材料物資動態(tài)表、材料物資消耗情況表，核算材料物資的采購盈虧和供應盈虧以及料差、價差，出據分析材料，總結管理經驗和不足，制訂改進措施。同時，要對材料物資進行定期或不定期的抽查、盤點，防止材料物資的毀損和流失，確保材料物資的安全和完整。年終或項目結束時進行全面清查。六、加強機械設備的管理，提高設備利用率施工機械配備受現場條件、工期、質量、施工方案、工程特征等諸多因素的影響，因定額中機械費是綜合考慮的，不會因上述條件的變化而相應調整，因此需要對機械的性能、配備情況綜合管理，在滿足工期、質量的前提下，力求合理配備。在施工過程中注意提高機械設備的利用率和完好率，施工

10、設備包括外來和自有設備兩種。對自有施工設備，一要專人進行日常維修和保養(yǎng)，確保設備的完整和良好；二要對操作人員或機械手進行任務定額承包，提高設備利用率。對租用外來設備，一要根據設備租賃市場價格信息選擇價格適宜，成新率高的設備；二要簽訂嚴格的租賃合同；三要根據工程項目機械臺班預算數量和工期進度安排確定租賃總價或設備進退時間。對外出租設備，一要確保租賃價格不低于市價；二要確保租賃價款收回的可靠；三要收取適當的押金；四要簽訂嚴格的出租合同。提高設備的使用率，最關鍵的還要調動人的積極性，優(yōu)化施工組織設計，促進存貨（材料物資等）周轉速度，從而推動機械設備的周轉率。七、加強質量成本的控制和管理質量成本是指在

11、工程項目的質量管理過程中發(fā)生的質量內部成本（停工、窩工、返工損失），質量外部成本（維修，索賠等費用），質量預防費用和質量檢驗費用。質量成本的增減直接影響項目總成本，因此，質量成本應控制在最低水平。如何尋求質量成本和工程成本的最佳結合，難度較大，過度追求工程質量，導致質量預防費用和質量檢驗費用的增加，質量標準過低又影響企業(yè)聲譽和形象，同時使質量內部成本和外部成本升高。為此，質量成本的投入愈加重要，必須在項目經理的領導下建成質量進度控制系統(tǒng)，對影響質量和進度的因素進行分析和預測，為企業(yè)創(chuàng)造社會價值的同時，減少機會成本的支出；在工程質量方面應以達到業(yè)主或設計標準為宜，使質量成本趨于合理。八、加強工期成本的管理和控制工期成本是指工期的延長或提前而發(fā)生的費用。項目部應根據工程項目的特點和所在地施工環(huán)境等自然條件，合理編制和優(yōu)化施工組織設計，制定科學合理的工期目標。過度地壓縮工期必然會因此而增加工期投入，使工期成本增加，同樣，工期的拖延亦會增加工期費用。所以，工期的安排應以滿足業(yè)主要求為宜。九、加強合同管理，杜絕合同損失合同包括勞務合同、分包合同、租賃合同等。項目在實施過程中要簽訂各種各樣的合同，涉及面廣，合同簽約方的身份也很復雜，稍有不慎，就會使自己陷于被動甚至增加額外的成本，因此，必須加強合同的管理。合同管理主要把握