現(xiàn)代管理分析

1、校辦企業(yè)的困惑1. 該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪些？答：1.機制 不順：企業(yè)未真正按現(xiàn)有公司制運作：未形成科學(xué)、有效的激勵、約束、監(jiān)管機制（例如總經(jīng)理， 副總都是委派，而非市場競爭選擇）；由于組成企業(yè)的單位，存在企業(yè)導(dǎo)致企、事業(yè)單位性質(zhì)不 一，企業(yè)內(nèi)部員工身份復(fù)雜，福利待遇不一，必然 引起矛盾、糾紛，導(dǎo)致士氣下降。2. 管理缺位：企業(yè)內(nèi)部人事管理不統(tǒng)一，關(guān)系不 順；薪酬制度不合理，并未體現(xiàn)崗位重要性、 風(fēng)險性，主要是以年齡、資歷、確定工資，導(dǎo)致不 滿、績效下降，人事安排，培訓(xùn)部規(guī)范。人事安 排、培訓(xùn)不規(guī)范等？2. 如何解決這些問題？答：1、理順機制，辦成真 正的企業(yè)。經(jīng)理由市場選擇，實行年薪制

2、，激勵 經(jīng)理做強做大企業(yè)；企業(yè)內(nèi)員工身份統(tǒng)一化，打 破界線，全員崗位聘任制，真正實行按勞分配、按 貢獻分配。2、強化管理調(diào)整薪酬，實行崗位聘用制基礎(chǔ)上 的績效工資制；規(guī)范人事管理，健全人員招聘、 培訓(xùn)、考核等制度；根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定有針 對性的培訓(xùn)計劃，提高員工技術(shù)、文化，業(yè)務(wù)素質(zhì)； 加強企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)積極健康又有特色的組 織文化。應(yīng)管與不應(yīng)管1李校長的說法與做法對嗎？答：我認為李校長的 說法與做法是正確的，因為：李校長的說法體現(xiàn)了分級管理，分工負責的組 織管理原則；李校長作為最高行政領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例外事項的管理， 日常、具體的事務(wù)應(yīng)由分管副職領(lǐng)導(dǎo)和各層領(lǐng)導(dǎo)去 解

3、決。2試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。答：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論要求從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者具體的環(huán) 境（任務(wù)、組織性質(zhì)、時間的緊迫度等）三個方面來 選擇合理的領(lǐng)導(dǎo)方式，以取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。從 本案看，李校長本人能夠選擇民主、放任式的領(lǐng)導(dǎo) 方式，取得了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員和教師的認同；從 被領(lǐng)導(dǎo)者來說，學(xué)校工作人員主要是高學(xué)歷的管理 人員和教師，他們有知識，素質(zhì)咼，自我意識強， 所以用民主、放任式的分權(quán)管理，能夠發(fā)揚各層的 主動性、積極性。讓班組做主1、孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚民主，讓員工有群體決 策權(quán)的說法對嗎？如果對，這辦法有什么好處？為 什么老史的實踐不成功？這次失敗可以避免嗎？ 怎樣才能避免？答：孟教授

4、講的發(fā)揚民主，讓員工 有群體決策權(quán)的說法本身沒錯，因為員工有群體決 策權(quán)，一方面能集思廣益提高決策的正確性；另一 方面，能提高員工實施決策的主動性、積極性。本 案老史的實踐不成功主要是忽略了被管理者和情 景這二個關(guān)鍵因素，從被管理者來說，工廠車間的 班組工人的素質(zhì)、需求層次和成熟度相對于技術(shù)人 員、管理人員來說比較低，所以對他們來說，所以 只適宜在有關(guān)他們物質(zhì)利益（工資、獎金、福利等） 等方面征求意見，而與工作任務(wù)相關(guān)的事（如定額 等）應(yīng)采取任務(wù)式集中管理，有利于提高效率；從 環(huán)境因素看，企業(yè)的性質(zhì)決定了生產(chǎn)的連續(xù)性，分 工協(xié)作的嚴密性，從而要求在生產(chǎn)任務(wù)方面實施統(tǒng) 一高效的集中管理和決策。2

5、. 老史的做法算不算真正發(fā)揚民主？真正的民主 管理應(yīng)具備哪些條件？確定定額的問題該讓班組 決定嗎？答：老史的做法不能算真正發(fā)揚民主，真 正的民主應(yīng)具備以下條件：員工素質(zhì)高，有能力, 有抱負，自我管理意識強，能夠具備討論和解決決 策問題的能力；決策問題的性質(zhì)、特點和時間等 方面適宜于民主討論的問題；把民主討論與集中 決策有機結(jié)合起來；班組可以討論定額問題 ， 但老史要提出要求（先進水平）和因勢利導(dǎo)，并最 后有集中決策權(quán)。3、事情到了這一地步，你說老史該怎么樣做才能 收拾好這一殘局？按班組的意見做會是什么后果？又會有什么影響？到底如何讓是好？答：所以老史應(yīng)該：重新召集班組組長開會，講原則（先進定額

6、水平）、講要求并進行引導(dǎo)；對員工 講清楚，先進定額與大家收入、待遇等是密切相關(guān) 的關(guān)系；對目前定額的不合理要加以分析說明， 提高員工的認識水平。（1）孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚民主，給員工決策權(quán)的 說法對嗎？為什么？從以下兩個角度中的任何一個來回答均可： 個人決策與群體決策的關(guān)系。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與民主管理。（2）老史的實踐為什么不成功？這失敗本來能避免 嗎？怎樣才能避免？公司的有關(guān)制度、員工自身的條件等導(dǎo)致老史的實 踐失敗。失敗能夠避免。建立健全有關(guān)制度，如制定合理的生產(chǎn)定額范圍： 對員工進行各種培訓(xùn)，提高他們的工作熱情；建立 合理的獎懲機制。等等。(3) 實行民主管理應(yīng)具備哪些條件？該工段具備這 些條

7、件嗎？根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的 特點和環(huán)境的變化而變化。實行民主管理要求員工 既有工作熱情，又有必需的知識與能力。該工段不具備這些條件。索尼公司的內(nèi)部招聘制度1、你認為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn) 實中存在嗎？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影 響嗎？答：年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中肯定存 在，例如很多企業(yè)組織機構(gòu)的崗位設(shè)置及人員安排 方面存在庸人在位、不求上進還擋別人的路之現(xiàn) 象。這種現(xiàn)象對組織的不利影響表現(xiàn)在：抑制企 業(yè)的活力和創(chuàng)造性；埋沒了有志、有為、敢創(chuàng)新 的年輕人才；不利于思想溝通2、一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員 工在組織中會給人恃才傲物的感覺，如何

8、正確對待 這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者慎重處理的問題，如果是你， 將如何處理？答：對特殊人才應(yīng)有特殊管理方式， 如參與機制、流動機制等，給他們實施才華的機會3、你如何評價索尼公司的做法？如果所以得此類 事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，會產(chǎn)生 什么樣的結(jié)果？答：索尼公司的做法是正確的，采 取內(nèi)部招聘而且不允許阻止部門領(lǐng)導(dǎo)阻止人員應(yīng) 聘，這樣能使內(nèi)部用人制度活起來，有利于適人適 崗，最大發(fā)揮人的潛能。如果所有的此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了 解和解決，會產(chǎn)生越權(quán)；同時如果所以得此類事情 必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，最多他只能 解決個案，普遍問題無法解決，因為只有從制度、 機制入手才是正確的應(yīng)對

9、之道。A公司減時提薪的政策從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什 么啟發(fā)？答：人是核心、關(guān)鍵。要“以人為本” 的方式才能激勵員工的干勁。提高效率和效果是 關(guān)鍵，而不是草率地通過增加時間來增長利潤。 經(jīng)營者應(yīng)率先垂范，才能與員工同舟共濟過難關(guān)。 如果你是總裁，將怎么辦？答：第一，在用人、決 策、研發(fā)等方面改變經(jīng)營方式；第二，圍繞效率、 效益進行建章立制；第三，抓市場、研發(fā)和人才開 發(fā)，鍛造核心競爭力；第四，其他(學(xué)生可自行發(fā) 揮)楊瑞的苦惱楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？答：楊 瑞所遇到的問題是雙方造成的：楊瑞剛出校門，想 利用所學(xué)的知識來應(yīng)用于企業(yè)，但她忘記了理想與 實際的差距，尤其

10、是家族企業(yè)，必須要有耐心、有 步驟地漸進改革來逐步進行，不能操之過急；王經(jīng) 理關(guān)注技術(shù)而不重視管理，造成企業(yè)的管理不規(guī) 范。在這個案例中最關(guān)鍵的問題是什么？答：這個案例 中最關(guān)鍵的冋題是楊瑞應(yīng)該在深入調(diào)查基礎(chǔ)上，拿 出一整套系統(tǒng)的改革計劃和分步實施方案，而楊瑞 只提出問題、現(xiàn)象，沒有系統(tǒng)的計劃和實施步驟， 所以難以得到王經(jīng)理的支持。如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何 做？答：深入調(diào)查，分析企業(yè)管理的問題及原因 拿出整體改革計劃，包括管理組織體制、人事任 用、考核、培訓(xùn)、獎酬、管理制度建立、指揮鏈和 溝通渠道的完善等。如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？答：鼓勵楊瑞 的積極性，并要求她進一步調(diào)

11、查拿出企業(yè)全套改革 計劃方案的實施意見；王經(jīng)理本人在抓技術(shù)研 發(fā)、市場的同時，要加強對內(nèi)部管理問題的關(guān)心和 重視。迪特公司的員工意見溝通制度迪特公司是怎樣具體實施員工溝通制度的？答：從 本案看，迪特公司主要員工協(xié)商、主管匯報、員工 大會這三種方式來實施溝通的。試分析迪特公司的總體指導(dǎo)原則是什么？依據(jù)是 什么？答：迪特公司的總體指導(dǎo)原則是：個人或機 構(gòu)一旦購買了迪特公司的股票，他就有權(quán)知道公司 的完整財務(wù)資料和一些更詳盡的管理資料。迪特公司制定總體指導(dǎo)原則的依據(jù)是：及時發(fā)現(xiàn)問 題并應(yīng)對解決；良好的溝通能夠使得上下能相互 理解并增強團結(jié)和目標的一致性；良好的溝通能夠 取得領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部員工對公司的理解

12、和支持提高生 產(chǎn)率。湯姆的目標與控制湯姆就任后制訂的計劃屬于什么計劃？答：湯姆 就任后制訂的計劃屬于指令性計劃。制訂的計劃 內(nèi)容是成本控制計劃。你認為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？答：湯姆 控制失敗的原因在于：計劃制定缺乏調(diào)研基礎(chǔ)， 使目標與實際差距過大；光有計劃沒有控制方法 和措施；各部門沒有把控制目標與措施逐步分解 落實到各崗位和個人。湯姆的控制標準屬于什么標準？答：湯姆的控制標 準屬于定量標準，因為他規(guī)定：在一年要把購買原 材料的費用降低10%-15%把用于支付工人超時間 工作得費用從原來的11萬美元減少到6萬美元； 把廢料運輸費用降低3%他把這些具體目標告訴了 下屬有關(guān)方面的負責人。湯

13、姆制定的明年的目標能完成嗎？為什么？答：未 必能完成目標，因為如果他不改變上述原因，就不 可能完成。39滴焊料洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點是什么？答：石油灌 裝包的的焊接用料成本。（作業(yè)操作的用料量） 關(guān)鍵控制點的標準有哪些？答：關(guān)鍵控制點的標準 有：根據(jù)某一環(huán)節(jié)的重要性；容易產(chǎn)生問題的 環(huán)節(jié)；不易標準化、程序化、規(guī)范化，又容易因 人的技術(shù)、態(tài)度、心理、經(jīng)驗、能力等差異而出現(xiàn) 問題的環(huán)節(jié)。洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點是什么？關(guān)鍵控制點的標準有哪些？答題思路：本題考核的知識點主要為教材第十二章 控制部分的內(nèi)容。關(guān)鍵的控制點主要是那些能直接 影響計劃執(zhí)行能否實現(xiàn)，實施效果能否達到要求 的，能否按期完成

14、及直接影響成本的因素。對于簡單的經(jīng)營活動，管理人員可以通過對所做工 作的親自觀察來實行控制。但是，對于復(fù)雜的經(jīng)營 活動，主管人員就不可能事事都親自觀察，而必須 選出一些關(guān)鍵控制點，加以特別的注意。有了這些 關(guān)鍵點給出的各種信息，各級管理人員可以不必詳 細了解計劃的每一細節(jié)，就能保證整個組織計劃的 貫徹執(zhí)行。即控制關(guān)鍵點能把主管人員有限的精力 投入到對計劃的執(zhí)行并完成有舉足輕重的關(guān)鍵問 題上，因此盡可能地選擇關(guān)鍵點，能使控制工作更 有成效。尋找關(guān)鍵控制點的標準有很多，比如實物 標準、貨幣標準、綜合標準等，一般需要結(jié)合企業(yè) 的具體情況進行分析。豐田生產(chǎn)方式：全系統(tǒng)性生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量體系1、豐田公司產(chǎn)品

15、質(zhì)量體系的最大特點是什么？答： 豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點一是全過程質(zhì)量管理，用100%勺優(yōu)等品來要求高質(zhì)量；二是全員 參與，實行“三結(jié)合” 即:是高層領(lǐng)導(dǎo)+轉(zhuǎn)業(yè)干部 +職工群眾的三結(jié)合。2、豐田公司的管理經(jīng)驗可否為我國企業(yè)所用？為 什么？答：豐田公司的管理經(jīng)驗?zāi)軌驗槲覈茫?因為反映了管理的自然屬性，能夠促進質(zhì)量水平提 高的先進方法，當然可以借鑒為哦所用；尤其是全 員參與質(zhì)量管理，能夠作為推行民主管理的一種重 要方式來推進。邯鋼的目標成本控制1、什么是成本控制？其主要過程是什么？成本控 制，就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本 總水平指標值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心 控制成本

16、的責任等，達到對經(jīng)濟活動實施有效控制 的目的的一系列管理活動與過程。對于企業(yè)來說， 成本控制本質(zhì)上是要實現(xiàn)企業(yè)整體的成本控制目 標，促使各個部門在明確成本責任的基礎(chǔ)上采取一 系列旨在增強管理者成本意識、提高成本效率的管 理。一般來說，成本控制按照如下步驟進行：1， 制定控制標準，確定目標成本；2.根據(jù)企業(yè)的各 種數(shù)據(jù)記錄、統(tǒng)計資料進行成本核算；3.進行成 本差異分析；4.及時采取措施，降低成本。2、邯鋼是如何進行成本控制的？答：模擬市場 進行內(nèi)部核算；根據(jù)外部市場價格來確定內(nèi)部的 部件、產(chǎn)品的成本；層層分解成本目標，把降低 成本的責任落實分解到各個工段、班組和個人，并 層層簽訂承包協(xié)議；目標任

17、務(wù)與獎懲掛鉤。:準確決策與盲目投資1. 決策包括哪些基本活動過程？其中的關(guān)鍵步驟 是什么？2. 案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？3. 科學(xué)決策需要注意哪些問題？1. 決策過程包括：（1）識別問題 （2）確定決策目標（3）擬定可行方案（4 ）分析評價方案 （5）選擇方案（6 ）實施方案（7）跟蹤檢查。其中關(guān)鍵的步驟是選擇方案。2. 河南省潔達陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比主要因為雙方?jīng)Q策者的決策的鮮明 差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對廠房倒閉的危 險能果斷做出決策，通過進行人事制度改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法、對分廠進行股份制改造和租 賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時，管 理者能夠頭腦冷靜地分析和診斷行情并進行一系 列具有針對性的市場考察和論證，