不敗的談判技巧55787

1、掌握成功方法的人，方能獲勝！    2008-07-31 11:01:57   轉(zhuǎn)藏  |    推薦給學(xué)友 已推薦 閱讀權(quán)限：公開      書簽：      來源：原創(chuàng)藏：72      薦：12      評：10在談判的過程中，不要妄想說服自己的談判對手。因?yàn)樗?/p>

2、謂的“說服”，只是一種單方面的行為，一種將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)施于人的做法，它不可能換來對手真正的讓步。在談判中，試圖說服自己對手的做法是行不通的。世界上的萬事萬物，通常都有多面性，人們對它的看法也可謂仁者見仁、智者見智。如果只是按照自己單方面的意志行動，強(qiáng)迫別人接受與屈服，是決計不能取得談判的成功的。對于我來說，我也曾嘗試過說服自己的談判對手。于是，我固執(zhí)己見，未能適時地作出調(diào)整與讓步，結(jié)果并未得到委托方所希望的結(jié)果。然而，隨著談判經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，我逐漸認(rèn)識到：如果自己作出讓步，對手心情就會愉快;而對手一旦高興，就有可能也作出相應(yīng)的讓步。在談判中，請謹(jǐn)記這一基本的要點(diǎn)：自己作出讓步，以換來對手的讓步

3、。也就是說，“give and take”(相互妥協(xié))是至關(guān)重要的。1掌控“時間”者，掌控“談判”俗話說，“時間就是金錢”。時間何其寶貴，它本身就包含極大的價值。人們?yōu)槭裁匆ㄙM(fèi)時間進(jìn)行談判呢?正是為了取得談判的成功。如果一開始就根本不想促成談判或想促成談判而不得其法，那么，再進(jìn)行談判無疑是在浪費(fèi)時間?；ㄙM(fèi)時間進(jìn)行談判也是一種投資。對于大多數(shù)人來說，投資就是想要有所收獲，得到相應(yīng)的回報。在商務(wù)談判中，所花費(fèi)的時間愈多，促成談判成功的意愿就會愈強(qiáng)。從1992年開始，我在得克薩斯州的達(dá)拉斯市居住了兩年的時間。當(dāng)時，我在位于達(dá)拉斯的南衛(wèi)理工會大學(xué)的法律專業(yè)研究院留學(xué)。達(dá)拉斯是美國的地方性城市，人們的

4、日常生活卻離不開汽車。如果不乘坐汽車，甚至連購物都成問題。即使是前往汽車駕照的實(shí)地考試現(xiàn)場，人們也是開車前往的。自己開車前往考試現(xiàn)場，然后駕駛自己的汽車接受實(shí)地考試，實(shí)在有些滑稽當(dāng)我來到達(dá)拉斯之后，首先就考慮前往二手汽車車行買一輛二手汽車。在州際高速公路沿岸，分布著多家車行，清一色的彩旗招展，吸引顧客。巨大的星條旗與得克薩斯州州旗并排懸掛，正宗的美國風(fēng)情。在寬敞的區(qū)域內(nèi)，展示著各種款型的汽車。我最先前往了一家車行，并找到了一部比較中意的汽車。但是，在汽車的前窗處，標(biāo)著它的要價：11 000美元，比我的預(yù)算要高出不少。于是，我就想找到經(jīng)銷商，商量一下能不能降些價。我見到銷售商后，一開口就冷不丁地

5、說道：“8 000美元怎么樣?”銷售商直接說道：“不行啊!”然后，就去招呼其他的顧客了。就這樣，這樁生意泡湯了。銷售商在我身上幾乎沒有花費(fèi)一點(diǎn)兒時間。既然沒有花費(fèi)時間，那么即使失去了我這樣的顧客，也不會覺得可惜。他覺得尋找能夠給出更高價格的顧客才是明智之舉。既然是這樣，我該怎么做呢?必須讓銷售商在我身上花費(fèi)時間，讓他們在我身上作出投資。當(dāng)意識到這一點(diǎn)之后，我就又前往了隔壁一家車行。那里有一輛白色的GEO Prizm，看起來還比較新，我很滿意它。它是通用汽車公司的產(chǎn)品，與豐田公司的卡羅拉屬同一檔次。因在之前的車行直接出價而遭到失敗，這次我吸取了教訓(xùn)，并沒有一開始就談起價格方面的事情?！斑@部車之前

6、經(jīng)手幾次呀?”“車的行駛性能如何?”“沒有發(fā)生過事故吧?”我拋出一大堆問題，而銷售商也一一認(rèn)真地作答。對于不能立即回答的問題，他還查找了相關(guān)的資料?？赡苁怯X得我像位誠心購車的顧客吧!然后，我又進(jìn)行了試駕。經(jīng)銷商陪在我身旁，我們在車行周圍開車跑了一圈。在駕駛室內(nèi)，我繼續(xù)提出一些疑問，而銷售商也一直努力地為我解答。就這樣，大概一個小時快過去時，我才說道：“我喜歡這部車，8 000美元怎么樣?”銷售商答復(fù)我說：“實(shí)在抱歉，您的出價太低了!”他們的要價為9 900美元。但是，他已經(jīng)不愿再放棄我這位顧客了。因?yàn)樗呀?jīng)在我身上浪費(fèi)了一個小時的時間了，無論如何也要讓我買些東西。這樣一來，他覺得寧愿降價讓利，

7、也要比與其他顧客從零開始商談更為合算一些。最后，雙方以8 500美元的價格成交。這也得益于經(jīng)銷商的心理：既然已經(jīng)在他身上花費(fèi)了很多時間，說什么也要把這部車賣給他。最聰明的做法是，讓談判對手在自己的身上多花費(fèi)些時間，這種做法也同樣符合公司之間的商務(wù)談判。那么，進(jìn)行結(jié)束性談判的地點(diǎn)選擇在哪里比較好呢?是在你自己公司的會議室呢，還是在對手的公司呢?拿不定主意時，最聰明的做法是：盡可能讓對手來到你的“地盤”。比如說，你的公司或你公司附近一帶。當(dāng)然，如果對方是你的顧客，可能會覺得招呼他們前來有些失禮吧?？偠灾?，一定要具體問題具體分析。特別是進(jìn)行帶有敵對性質(zhì)的談判時，一定要盡量招呼談判對手來到你的“地盤

8、”，讓他們花費(fèi)幾個小時的時間前來。而如果是同外國企業(yè)進(jìn)行談判，對手甚至有可能需要花費(fèi)幾天的時間在路上。當(dāng)他們來到你公司的會議室的時候，其實(shí)已經(jīng)進(jìn)行了很大的投資。他們不會甘心空手而歸的。而你呢?你可以在進(jìn)行談判前5分鐘一直處理其他事情，不用對本次的談判投入太多時間。在這種情況下，談判開始時，你已經(jīng)處于優(yōu)勢局面：如果談判對手的態(tài)度過于強(qiáng)硬，你可以立即中斷談判，之后還可以繼續(xù)去做其他事情;對本次的談判，可以改日進(jìn)行。在對手作出對你有利的讓步之前，你可以不用急著去結(jié)束談判。一般來說，談判場地的不同，某種程度上會影響到談判開始時雙方態(tài)度的強(qiáng)硬程度。當(dāng)你明白這一點(diǎn)之后，就會易于促成對自己有利的談判吧。談判

9、開始時，要“厚著臉皮”地抬高起點(diǎn)    2008-07-31 11:06:35   轉(zhuǎn)藏  |    推薦給學(xué)友 已推薦 閱讀權(quán)限：公開      書簽：      來源：原創(chuàng)藏：16      薦：3      評：6如果你想以50萬日元賣掉某一商品時，那么你開始時一

10、定不能聲稱“50萬日元賣掉它”。你一開始應(yīng)該要價70萬日元。相反的，如果你“最后決定50萬日元買下它或者覺得50萬日元是比較合理的價格”，那么你最初就不能說“50萬日元我買了”。你最多出價30萬日元。也就是說，談判開始時，一定要虛張聲勢、抬高起點(diǎn)，哪怕會讓人覺得“有些厚臉皮”!這是為什么呢?因?yàn)槟阌X得是比較合理的價格，而對方卻不會認(rèn)同。那么，你的出價就只能解釋為不合理的、但對自己有利的價格。這個時候，談判對手當(dāng)然會希望你作出讓步。但是如果你覺得最初的要價比較合理而不再考慮讓步的話，對方一定會覺得你是一個“執(zhí)著于自己的利益、頑固透頂?shù)娜恕?。這么一來，談判很可能會以失敗而告終。那么，該如何做呢?在

11、談判過程中，是一定要讓步的。最好的做法是提前留有讓步的余地。而你的談判對手呢，看到你愿意作出讓步，就會心情愉快，很有可能也會作出相應(yīng)的讓步。然而，許多人會覺得這樣的談判比較麻煩吧!我日常的工作就是為日本企業(yè)進(jìn)行商務(wù)談判。我發(fā)現(xiàn)，甚至是那些活躍于美國的日本商務(wù)精英們，他們中的大部分人也都會討厭這種虛張聲勢的談判。他們往往要么一開始就向自己的商業(yè)對手狠狠地作出讓步，要么早早地將對手可能會提出的要求添加到自己的報價之中。但是，在今天的國際商業(yè)社會中，不論你一開始如何為談判對手作出讓步，他們都不會直接接受的。在多數(shù)情況下，他們會選擇在你作出的讓步性的報價與他們的“厚臉皮”出價之間出價。這樣一來，你一開

12、始就作出的過分讓步，其實(shí)是損害了自己的利益。當(dāng)然，這是從事海外貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)不足造成的，也無可厚非。日本原本是一個地域狹小的群體社會，對于某種商品的合理價格，有時是擁有相同觀念的。但是，隨著國際化的不斷加深，在日本人的意識中，也被融入了諸多不同的價值觀。既然如此，今后我們也只好不斷學(xué)習(xí)“虛張聲勢”，吹毛求疵，小心探悉談判對手的內(nèi)心了。合理與不合理，是沒有普遍意義上的標(biāo)準(zhǔn)的。進(jìn)行談判時，一定要記?。浩瘘c(diǎn)要高，讓步要慢。在我的事務(wù)所里，我曾聽委托方企業(yè)的社長A先生講述過這樣一個故事。A先生在得克薩斯州經(jīng)營一家X公司，由于20世紀(jì)90年代以來，經(jīng)營一直比較慘淡，長年入不敷出，一千多名員工的工資也一直拖欠著

13、。盡管如此，卻不斷有員工要求加薪，不滿的情緒日益高漲。隨著員工不滿情緒的加劇，公司的業(yè)績更是每況愈下。對于X公司這樣的勞動集約型工廠來說，工廠員工的薪金占據(jù)著企業(yè)成本相當(dāng)大的比重。因而，已經(jīng)苦不堪言的X公司，想要為全體員工全面加薪根本不現(xiàn)實(shí)。盡管公司已經(jīng)進(jìn)行了多次的裁員，但為了勉強(qiáng)維持工廠的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，已經(jīng)不可能再解雇其他員工了。那么，身處此境的A先生是怎么做的呢?他不僅沒有為全體員工加薪，反而聲稱要全面降薪3%。這個消息一下子使員工的不滿情緒完全爆發(fā)出來。員工們對遲遲不肯加薪已經(jīng)普遍感到不滿，怎能容忍反而降薪呢?更多的員工失去了工作的積極性，導(dǎo)致整個工廠的生產(chǎn)效率大幅降低，幾乎處于癱瘓的狀態(tài)。

14、盡管如此，卻很少有人提出辭職?？赡苁钱?dāng)時的經(jīng)濟(jì)普遍不景氣，新工作又不容易找到的原因吧。在這種情形下，員工們一致認(rèn)為X公司即將倒閉。此后，又過了五天時間。員工們都把目光拋向A先生身上。A先生面向全體員工，使用公司內(nèi)部的麥克風(fēng)發(fā)表了講話：“最近五天里，我茶飯不思，認(rèn)真地考慮了我們員工的情況。我還同公司各部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行了商談。最后我決定放棄降薪3%的決定。公司將不再計劃降薪。至于如何降低企業(yè)成本的問題，我們將尋求其他解決的途徑?！币呀?jīng)做好降薪3%準(zhǔn)備的員工們，一下子安心下來。想必他們會認(rèn)為：“A先生還是會設(shè)身處地地為我們的生活考慮的，是位不錯的社長呀。為了社長，讓我們努力工作吧?！钡牵绻?xì)想一

15、下：員工們最初的目標(biāo)不是能夠“加薪”嗎?而社長A的最終目的不正是“維持現(xiàn)狀”嗎?如果A先生一開始便冷淡地表示“目前公司入不敷出，經(jīng)營慘淡，加薪非常困難，請大家暫時忍耐一下吧!”的話，盡管結(jié)局可能是一樣的，但員工們?nèi)匀粫в胁粷M的情緒吧!事實(shí)上，A先生并沒有這樣說。他采取了一種“厚臉皮”的手段，首先通過揚(yáng)言“降薪3%”，打擊員工們理想中的目標(biāo)，五日后又維持了現(xiàn)狀。他的這種做法，既沒有損害到員工們的積極性，又最終實(shí)現(xiàn)了自己的目的。真是一位頗有手腕兒的經(jīng)營者呀!3將自己的觀點(diǎn)“金錢化    2008-07-31 11:08:52   轉(zhuǎn)藏 

16、 |    推薦給學(xué)友 已推薦 閱讀權(quán)限：公開      書簽：      來源：原創(chuàng)藏：7      薦：0      評：13將自己的觀點(diǎn)“金錢化”后，表達(dá)出來與強(qiáng)迫談判對手接受自己的觀點(diǎn)相比，使他們認(rèn)識到接受自己的觀點(diǎn)后能夠獲得更大的金錢利益將更為有效。而且，一定要 盡可能地使他們了解到自己將具體得到的利益，這一點(diǎn)也是至關(guān)

17、重要的。下面，我們就從販賣商品或出售服務(wù)方面，來舉例說明這一問題。人們之所以愿意購買某一 商品，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為能夠因此而獲得高于所支付費(fèi)用的利益。比如說，某一公司為什么愿意花費(fèi)1 000萬日元購買一種新型的電腦服務(wù)器呢?這是因?yàn)樾碌碾娔X服務(wù)器的處理能力要比以前的服務(wù)器高出很多，使用這種電腦服務(wù)器，工作的效率會因此而大大提 高，能夠處理更多的工作，會帶來高出1 000萬日元的利益。汽車商愿意從導(dǎo)航系統(tǒng)商那里花費(fèi)單價5萬日元引進(jìn)汽車導(dǎo)航系統(tǒng)，這又是為什么呢?是因?yàn)閹?dǎo)航系統(tǒng)功能的汽車，平均每輛能夠以增加5 萬日元以上的價格賣出。 某家公司為什么會從其他公司挖走年薪1 200萬日元的營業(yè)員呢?這是因

18、為他們明白，如果雇用了這名營業(yè)員，他每年能夠增加銷售額，從而為公司帶來高出1 200萬日元的利益。在看待問題時，一定要養(yǎng)成這種思維方式的習(xí)慣。在進(jìn)行談判時，一定要通過“可以獲利××萬日元”的方式，將自己的觀點(diǎn)數(shù)據(jù)化、金錢 化，然后向談判對手進(jìn)行陳述。 我受A公司的委托，處理一起與B公司間的關(guān)于違反協(xié)議的案件。A公司是一家打入了紐約市場的日資企業(yè)，專門接受顧客訂單，提供構(gòu)筑電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的服務(wù)。B公司是發(fā)出訂單的企業(yè)。事實(shí)上，關(guān)于A公司是否違反了相關(guān)協(xié)議尚缺乏證據(jù)。這起案件比較復(fù)雜，不能夠簡單地通過是否構(gòu)筑了網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)等來判斷其中的是非曲直。法官與陪審團(tuán)的意見相左，是勝

19、訴還是敗訴，很難作出預(yù)料。很顯然，在這種情況下，最明智的做法就是盡早撤銷訴訟。于是，我做足了文章，使B公司及B公司的律師有這樣的感覺：“看來，A公司及大橋律師是不會輕易妥協(xié)的(也就是和解)，一定會堅持到底的。但這樣一來，與A公司間的訴訟案就會無休止地繼續(xù)下去，需要花費(fèi)巨額的金錢，很不值得呀?！蔽疫€具體評估了可能會花費(fèi)的金額，然后勸他們說：“繼續(xù)這一案件很不合算，你們可能會損失50萬美元吧!”另外，還需要注意：在這種情況下，不僅要與對方律師進(jìn)行談判，還要與對方企業(yè)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行接觸，這一點(diǎn)至關(guān)重要。因?yàn)殡m然律師一般都會考慮其委托人的切身利益，但是也會有一些律師品質(zhì)惡劣，不理會委托企業(yè)的真正意愿，明

20、知道對自己委托人的利益會造成損失，卻仍要繼續(xù)提起訴訟。在這個案例中，我也順利地與B公司的負(fù)責(zé)人進(jìn)行了協(xié)商。我這樣說道：“B公司對A公司提起的訴訟，缺乏事實(shí)證據(jù)。對此，我們已經(jīng)做好把官司打到底的準(zhǔn)備。在未來的兩年時間內(nèi)，您將花費(fèi)大量的時間在這件事情上。我估計訴訟費(fèi)用要超過50萬美元。您的觀點(diǎn)缺乏合法的依據(jù)，退一百步講，即使您的觀點(diǎn)完全正確并獲得全面勝訴，屆時您所獲得的勝訴費(fèi)用也只有30萬美元左右。也就是說，即使兩年后您獲得了勝訴，除去得到的勝訴費(fèi)用外，B公司仍將損失20萬美元左右。所以，在這種情況下，很顯然最好的做法是直接撤銷訴訟?！贝藭r，B公司的負(fù)責(zé)人顯得有些神情緊張，當(dāng)時就離開了座位。在與他

21、的律師進(jìn)行了商量之后，又回到談判桌，然后說道：“哎，沒有辦法了，我們雙方和解吧。請A公司隨便給我們一些賠償吧?！敝蟮恼勁凶匀荒軌蝽樌M(jìn)展下去，A公司只支付了5萬美元的賠償，就解決了這起訴訟案。對A公司來說，如果長期僵持下去，律師費(fèi)也不止5萬美元吧。在這起案例中，我向B公司及B公司的律師傳達(dá)的“兩年后即使貴公司取得了勝訴，也會損失20萬美元”這一具體化的觀點(diǎn)，非常奏效。正因?yàn)檫@一點(diǎn)，才能夠在有利的局面下進(jìn)行和解的協(xié)商。若非如此，在這種局面下，如果我拼命提出法律條款或過去案例中的實(shí)證，一味地堅持A公司沒有違反協(xié)議的觀點(diǎn)，那會出現(xiàn)怎樣的情形呢?“B公司提出的A公司違反了協(xié)議這一訴訟請求缺乏法律依據(jù)

22、。以前也曾有過類似的案例。我方的觀點(diǎn)是正確的，你方的觀點(diǎn)不正確。所以請撤銷訴訟。”而B方的律師也一定會針鋒相對：“并非如此。我方的觀點(diǎn)才是正確的，你方的觀點(diǎn)是錯誤的。你所引用的案例并不符合本案。因此，我方是不會撤銷訴訟的?！倍夷?，也許只有重復(fù)相同的論調(diào)：“我再聲明一下。你方的A公司違反了協(xié)議的觀點(diǎn)缺乏法律依據(jù)。與此案相同的案例，是在2003年1月1日的案例中”如果我與對方律師都固執(zhí)地堅持己方觀點(diǎn)的合法性，試圖說服對手，那么，無異于兩條平行線的無限延伸，不可能找到解決的方法。因?yàn)樵谶@種情況下，很少會出現(xiàn)對手突然認(rèn)識到“是嗎?原來我錯了，你方的觀點(diǎn)才是正確的”的情況。固執(zhí)于己方的觀點(diǎn)，只會遭到對

23、手強(qiáng)烈的反駁。對于談判對手的損失或受益，一定要盡可能地用實(shí)際的金額陳述出來。這就是所謂的“觀點(diǎn)金錢化”。4適時地攤出手中的“王牌”    2008-07-31 11:11:39   轉(zhuǎn)藏  |    推薦給學(xué)友 已推薦 閱讀權(quán)限：公開      書簽：      來源：原創(chuàng)藏：6      薦：4  

24、0;   評：24適時地攤出手中的“王牌”，扭轉(zhuǎn)局勢在前面的內(nèi)容中，我已經(jīng)講過：在談判中，不能妄想說服自己的對手，而應(yīng)該采取自己首先作出讓步以換來對手的讓 步的策略。但是，這種策略是建立在你手中握有可以使對手讓步的“王牌”的基礎(chǔ)上的。自己作出讓步，以換來對手的讓步時，自己手中必須握有可以迫使對手讓步 的“王牌”。 委托方X公司是一家電機(jī)公司，接受美國汽車零件制造商Y公司的合同，進(jìn)行工廠建設(shè)，但在支付費(fèi)用時，雙方發(fā)生了糾紛。Y公司以這樣或那樣的借 口，拖欠工程費(fèi)用。其實(shí)，X公司完成的質(zhì)量也并不是特別好，于是要求減額支付。而Y公司則希望能夠加快完工，然后才會考慮支付費(fèi)

25、用。工程完工不了，將會非 常麻煩。面對這種局面，X公司不知所措了。“請停工!”我向X公司提出了建議。因?yàn)閷τ赬公司來說，這是一張非常有效的“王牌”。另外，X公司還繼續(xù)向Y 公司施壓：“若在×月×日前，不追加工程費(fèi)用，將不再開工。”其實(shí)，一開始時，X公司也有些擔(dān)心：故意停工會造成Y公司的強(qiáng)烈不滿，屆時可能要承擔(dān)巨額的 賠償責(zé)任。但是，我對X公司的負(fù)責(zé)人說：“既然他們沒有支付工程費(fèi)用，就沒有必要繼續(xù)開工。也沒有必要完成這一工程項目?！敝?，X公司才正式地打出了 “停工”這張“王牌”。一心想要工廠盡早運(yùn)轉(zhuǎn)的Y公司，一下子慌了。對于他們來說，如果不能盡早投入汽車零件的生產(chǎn)，就會違反

26、與其顧客之間的合同。之后， Y公司與X公司進(jìn)行主動聯(lián)絡(luò)：“希望與貴公司盡快進(jìn)行溝通。”經(jīng)過兩天時間的談判，他們?nèi)~支付了工程費(fèi)用。此外，還有另外一個案例。委托方X公司經(jīng)營出租辦公大樓的業(yè)務(wù)，而承租方Y(jié)公司卻不能支付相應(yīng)的租金，雙方發(fā)生糾紛?？雌饋鞾公司經(jīng)營的確有些困難。但是，他們并沒有申 請破產(chǎn)(日本的公司更生法)，因此肯定會有最低限度的運(yùn)轉(zhuǎn)資金。也許他們認(rèn)為：“反正大樓業(yè)主也是日資企業(yè)，即使拖欠他們的債務(wù)，他們也不會抱怨 吧?”面對這種局面，簡單地打電話或發(fā)送催促信，肯定是白費(fèi)力氣，不會有任何效果。而如果很嚴(yán)肅地說“請馬上支付租金”等，他們?nèi)匀徊粫頃?。除非采取?迫的手段，否則他們是不打算

27、支付租金的。聽完X公司的社長A先生的一番講述之后，我建議采用更具攻擊性的方法：更換所有入口的門鎖。于是，A先生決定在半 夜里實(shí)施這一計劃，因?yàn)槟菚rY公司的所有員工都已回到了家中。第二天，當(dāng)Y公司的員工前去上班時，便無法進(jìn)入辦公室了。在得克薩斯州，這種驅(qū)趕方法是合法 的，是為了維護(hù)業(yè)主的絕對權(quán)利。在紐約州的曼哈頓區(qū)等地方，是不能采取這種驅(qū)趕方法的。這一點(diǎn)敬請注意。在這種時候，我所提出的“把他們關(guān)在門外”的建 議，使Y公司徹底地陷入麻煩之中。如果不能進(jìn)入辦公室，就不能夠開展日常工作。結(jié)果不用說，他們很快就老老實(shí)實(shí)地支付了全部租金。由此可見，適時地攤出手 中的攻擊性“王牌”，至關(guān)重要。5靈活有效地利

28、用手中的“王牌”    2008-07-31 11:16:10   轉(zhuǎn)藏  |    推薦給學(xué)友 已推薦 閱讀權(quán)限：公開      書簽：      來源：原創(chuàng)藏：5      薦：0      評：0站在律師的立場上看，在談判中，靈活有效地利用手中的“王牌”，就可以掌

29、握主動權(quán)。委托方是一家電機(jī)生產(chǎn)商，因另一家中國企業(yè)銷售的產(chǎn)品觸犯了該公司的專利權(quán)，于是，他們向中國企業(yè)方面提出了要求：“請支付專利使用費(fèi)?！敝袊髽I(yè)對此置之不理。聽到這一事件后，我建議立即向法院提起訴訟。一開始，委托方對于這種攻擊性較強(qiáng)的做法有些猶豫，不過最終還是接受了我的建議。我的事務(wù)所將該中國企業(yè)告上了法庭，并且表明：“××年×月×日前，如果能夠促成和解，我方將撤銷訴訟”。這樣一來，對手已經(jīng)不可能繼續(xù)無視我們的要求了。站在中國企業(yè)立場上看，如果不處理好這件事情，就要接受法院審理，遲早會被判決違反專利權(quán)。于是，我們很快收到了來自中國企業(yè)方面的一封信函。

30、內(nèi)容如下：“希望與貴公司舉行會談，協(xié)商此事?！敝袊髽I(yè)在接收到第一封信時置之不理，顯然是否認(rèn)觸犯了專利權(quán)。而在交由法院審理之際，他們卻主動提出通過協(xié)商的方式加以解決，這本身就是一個好兆頭。提起訴訟，使對手企業(yè)引火燒身，迫使他們來到談判桌前。在這里，需要指出的一點(diǎn)是：不要把訴諸法律視為“解決糾紛的最后手段”。若當(dāng)事人雙方發(fā)生意見分歧，必須通過協(xié)商進(jìn)行解決時，就需要第三方的介入，并根據(jù)第三方的判斷加以解決，這才是法院判決的本質(zhì)。理解了這一本質(zhì)后，就能夠更有效地對其加以利用。正如該案例中所述，在談判的過程中，如果能夠合理有效地利用手中的“王牌”，就能夠使自己在談判中處于有利的局面。然而，日本人往往缺

31、乏利用手中“王牌”向?qū)κ职l(fā)動進(jìn)攻的能力。有些人甚至完全放棄利用手中的“王牌”，而更愿意寄希望于通過自己的真心與對手的誠意來促成談判。相反的，外國人則善于利用手中的“王牌”，不斷發(fā)動攻擊。他們懂得利用“自己手中的王牌”，來交換“對手手中的王牌”，從而實(shí)現(xiàn)由“自己的讓步”向“對手的讓步”間的轉(zhuǎn)化。在這里，我想回顧一段歷史。第二次世界大戰(zhàn)之前，日本石油的80%都依賴美國。也就是說，美國手中握有一張對日的“超強(qiáng)力王牌”。昭和16年(1941年)7月，日本陸軍占領(lǐng)了當(dāng)時的法屬印度。對此，美國立即采取了“全面禁止向日本的石油出口及凍結(jié)日本的在美資產(chǎn)”的政策。這是一張對日談判的“超強(qiáng)力的王牌”。當(dāng)然，對于美

32、國來說，也有其他一些“王牌”。比如說，繼續(xù)向日本出口石油，通過外交聲明的方式，來要求日本從印度以及中國撤退這是比較溫和的“王牌”。而事實(shí)上，美國一開始就攤出了這張“超強(qiáng)力的王牌”。因?yàn)槿毡鞠胍獬绹鴮θ盏氖统隹诮?，就必須選擇從印度、中國撤退。面對美國的這種強(qiáng)硬姿態(tài)，日本并未作出讓步，而選擇了“狗急跳墻”式的對美宣戰(zhàn)。我想，如果當(dāng)時的日本人更多地習(xí)慣“王牌交鋒”的外交策略，就不會貿(mào)然介入日美戰(zhàn)爭之中吧。當(dāng)然，也可能是當(dāng)時的德國戰(zhàn)場形勢急轉(zhuǎn)直下，日本參戰(zhàn)已不可避免。我不是歷史專家，在這一問題上，也不想深究6守住底線，決不動搖事先決定好的“回落    2008-0

33、7-31 11:19:08   轉(zhuǎn)藏  |    推薦給學(xué)友 已推薦 閱讀權(quán)限：公開      書簽：      來源：原創(chuàng)藏：4      薦：0      評：16守住底線，決不動搖事先決定好的“回落目標(biāo)”進(jìn)行談判之前，一定要確定好自己的底線，亦即“回落目標(biāo)”。尤其是要定好自己所能夠接受的最低限

34、度的條件或最低價錢。如若不然，當(dāng)談判結(jié)束后，回首一看，就會后悔：我怎么會同意這樣的協(xié)議?再加把勁就好了!然而，在進(jìn)行國際貿(mào)易時，許多的日本企業(yè)都是在沒有事先決定自己的“回落目標(biāo)”的情況下進(jìn)行談判的。面對對手的不依不饒，他們逐漸厭倦這種談判的過程。隨著時間的流逝，這種感覺愈發(fā)強(qiáng)烈。最后就會有這樣的想法：“即使有些吃虧，只要能夠達(dá)成協(xié)議就好。趕快結(jié)束這種不愉快的談判吧!”“趕快離開會議室，去吃些好吃的吧!”作為一名律師，當(dāng)對手提出不合理的要求時，即使到了深夜，我也會同他們周旋到底的。然而，我的委托人卻已經(jīng)疲憊不堪了。他會對我說“大橋先生，你也不用太勉強(qiáng)了。實(shí)在沒有辦法的話，就同意他們的要求吧!”諸

35、如此類的話。在這種時候，我也只好向他們進(jìn)行確認(rèn)：“從今天早上開始，我們已經(jīng)作出了很大的讓步。繼續(xù)讓步的話，可能會后悔的。即使吃虧，你也要接受對方的要求嗎?這樣做真的可以嗎?”下面，我講述一個我經(jīng)歷過的在紐約發(fā)生的案例。這是關(guān)于進(jìn)出口許可證的一次談判。當(dāng)時的委托人是一位頗具才能的服裝店老板A先生。他購買下了美國的服裝品牌許可，已經(jīng)把品牌服裝推廣到整個日本市場。他的下一步打算是拓展美國市場。對于他的計劃，我也想提供一些幫助。如果拋開生意，A先生絕對是位不錯的人，與身邊的人都能夠很好地相處，也很值得大家信賴。但是，也正因?yàn)檫@樣，當(dāng)他面臨緊張的氣氛，要同談判對手針鋒相對、討價還價時，才會感到莫大的痛苦

36、。我們這次談判的最大分歧在于：許可證的費(fèi)率問題。在進(jìn)行談判之前，A先生拜托我說：“許可證費(fèi)率應(yīng)該在銷售額的3%左右。如果超過3%，就不合算了。請守住這一底線進(jìn)行談判?！比欢?，到了中午時分，A先生已經(jīng)疲憊不堪了，也許是因?yàn)闀r差沒有調(diào)整好的原因吧。在休息時，A先生對我說：“好累呀。我已經(jīng)有一種完全接受對手要求的沖動了?！睍r間緩慢地流逝，已是傍晚時分。對方律師由于厭倦了與我的談判，就同A先生進(jìn)行了直接對話。也許是A先生已經(jīng)忍受不了這種壓力和緊張氣氛，他就對我說：“關(guān)于費(fèi)率的問題，我們可以再做些讓步?！薄凹词故侵Ц?%的費(fèi)用，也可以接受對方的要求?！薄安还茉鯓?，今天一定要達(dá)成協(xié)議?！薄癆先生，真的要這

37、樣做嗎?今天早上您不是還說過不能支付超過銷售額的3%嗎?”“不是呀。早上還沒有正式作出決定”既然我的委托人都已經(jīng)這么交代了，我也不便過分地堅持什么。最終，雙方以支付總銷售額的4%達(dá)成協(xié)議。如果A先生能夠與我共同進(jìn)退，就能夠堅持做到“不超過銷售額的3%”這一點(diǎn)。然而，由于事前并沒有決定好“3%是上限”，在面臨壓力時，就只有不斷作出讓步了。到時候，再回頭細(xì)想，就會后悔：“再加把勁該多好呀?！标P(guān)于有分歧的問題，一定要事先決定好該如何應(yīng)對。然后，決不動搖自己的立場。不管談判過程多么艱辛，都要堅持到底。今天不能達(dá)成協(xié)議，明天繼續(xù)努力;明天不行，就改到后天。一旦達(dá)成某項協(xié)議，在未來的幾年內(nèi)，協(xié)議上的條款可

38、能都會有效。為了使自己不后悔，就應(yīng)該事先決定好自己的“回落目標(biāo)”，然后堅持到底。7想要取勝，就要拋棄一切權(quán)限！    2008-07-31 11:22:06   轉(zhuǎn)藏  |    推薦給學(xué)友 已推薦 閱讀權(quán)限：公開      書簽：      來源：原創(chuàng)藏：6      薦：2    &#

39、160; 評：17想要取勝，就要拋棄一切權(quán)限!在我的事務(wù)所里，每天都會遇到各種各樣的案件。其中，最常見的是同委托企業(yè)解雇的員工們進(jìn)行談判。而其中最多的問題又是退職金的金額問題。在美國，公司及雇員的雇傭關(guān)系，通常是遵循雙方自愿的原則。就是所謂的“At?Will Employment”。根據(jù)這一原則，即使沒有特別的理由，任何一方也都有權(quán)利立即中斷這種雇傭關(guān)系。在美國，自己辭職后或被公司解雇后，都能夠很快找到新工作。不會因應(yīng)屆畢業(yè)生或從其他公司跳槽而來而有所差別。甚至還有一些優(yōu)秀的人才由于要求薪金過高而被解雇的現(xiàn)象。但是，對于這種雇用自由，也存在某些例外。比如說，不能以“歧視”作為借口解雇

40、員工。這里所講到的“歧視”指的是：“因?yàn)槭呛谌恕钡娜朔N歧視、“因?yàn)槭峭鈬恕钡膰缫?、“因?yàn)槌^四十歲”的年齡歧視、“因?yàn)槭桥浴钡男詣e歧視或“因?yàn)槭菤埣踩恕钡膶ι眢w障礙者的歧視等。正因?yàn)檫@樣，許多被公司解雇的員工經(jīng)常將它視作從公司撈取大筆金錢的一種手段。這些員工以歧視問題向法院提起訴訟，然后威脅公司：“若不支付金錢，我是不會撤銷訴訟的!”以此來要求公司支付和解金。從公司方面來講，如果一直官司纏身，企業(yè)成本就會大幅提高。即使據(jù)理力爭，在陪審員制度之下，判決結(jié)果到底如何，也不得而知。由于存在一定的風(fēng)險性，許多公司都寧愿選擇支付一些和解金，以使員工們撤銷訴訟。日本企業(yè)的美國子公司X公司，遭到其原

41、雇員A的起訴。A是拉丁美洲裔美國人，他認(rèn)為自己因人種差別而受到歧視。在起訴狀書中，他列舉出了這樣幾點(diǎn)：“優(yōu)先任用日本人”、“重要職位多由日本人擔(dān)任”、“日本人的薪金高”等。對于在美國拓展業(yè)務(wù)的日本企業(yè)來說，即使并無人種歧視的意識，但在外人眼中則會有許多假象。在日本總部加工的產(chǎn)品既然也能夠在美國生產(chǎn)，那么經(jīng)營團(tuán)隊、技術(shù)團(tuán)隊的核心成員自然多數(shù)來自日本總部，這也是無可厚非的事情。另外，對那些來自日本的員工來說，如果不能向他們提供一些優(yōu)厚的補(bǔ)助，在陌生的土地上，生活將會非常不便，恐怕沒有人愿意遠(yuǎn)渡重洋、前往美國吧!在美國，以前也曾有過此類的判例，當(dāng)時就認(rèn)定“優(yōu)先錄用日本人，并不能夠自動成為存在人種歧視

42、現(xiàn)象的理由”。但是，在這個案例中，單從表面來看，也的確存在著可能被解釋為人種歧視的人事關(guān)系。而且，還有一個更為糟糕的因素。這件事情是發(fā)生在得克薩斯州，在這里，拉丁美洲裔美國人占總?cè)丝诘?0%左右。如果到了案件的二審階段，就要在有陪審員列席的情況下進(jìn)行審理，而陪審員大多都是來自拉丁美洲裔的美國人。一想到“被解雇的可憐的拉丁美洲裔美國人VS巨大的日本企業(yè)”的情形，陪審員肯定會要求日本企業(yè)支付巨額的賠償金的。所以，當(dāng)時只有實(shí)現(xiàn)雙方和解這條路可走了。隨著案件的進(jìn)展，法院首先準(zhǔn)備進(jìn)行調(diào)解(調(diào)停)。所謂調(diào)解，就是原告與被告雙方通過調(diào)解人，商談實(shí)現(xiàn)和解的方案。雙方聽取調(diào)解人的中立意見或建議，然后嘗試找到共同

43、解決問題的方法。雙方談判前一天，該分公司的社長向總公司詢問支付原告多少金額的賠償為宜。那是一次電話會議，我也出席了該會議。來自總部的指示是：“最好是2 000萬日元左右。最多不能超過3 000萬日元。上限就是3 000萬日元。不管怎樣 ，一定要堅持這一點(diǎn)?！边@樣一來，可以說，最佳的和解金額與最壞情況下的上限和解金額都已經(jīng)被設(shè)定好。第二天。我與分公司的社長商量：“就從1 000萬日元左右開始吧。說不定能夠?qū)崿F(xiàn)2 000萬日元這一目標(biāo)?！钡?，調(diào)停剛一開始，原告方的態(tài)度就非常強(qiáng)硬。也許是對方明白：在這樣一個拉丁美洲裔美國人占多數(shù)的城市里，只要堅持到二審判決階段，就能夠獲得巨額的賠償金吧。經(jīng)過一整天

44、時間的談判，好不容易達(dá)成了和解：支付原告和解金3 000萬日元。對于這件事情，當(dāng)時的調(diào)解人看起來自始至終都清楚一切?！澳銈兊墓静]有人種歧視的問題，這一點(diǎn)我非常清楚。我也知道原告是在訛詐。但是，遺憾的是事情發(fā)生在這座特殊的城市里。對過去的判例，你們也可能進(jìn)行過調(diào)查吧?你們很難獲得勝訴，即使原告答應(yīng)讓步，也要支付巨額的賠償?！敝链?，我們已經(jīng)無話可說。我們明白原告是一種訛詐的行為，卻也只有后悔的份了。但是，如果不達(dá)成這樣的和解方案，一旦到了正式審理階段，將面臨承擔(dān)巨額的敗訴金的危險。所以，雖然經(jīng)過了多次的討價還價，但最終還是支付給了原員工3 000萬日元的和解金。訛詐索賠達(dá)3 000萬日元，這一

45、數(shù)字并不小。盡管如此，它也是我們“不能超過3 000萬日元，未得到來自總公司方面的許可”等，不斷拒絕對手的要求而爭取來的結(jié)果。這時，我想，也許應(yīng)該慶幸“幸好沒有得到可以支付3 000萬日元以上的賠償許可”吧。正因?yàn)槿毡究偛拷o了分公司社長和我明確的上限金額的指示，我們才能夠最終支付3 000萬日元的賠償金，并解決了此事。從那之后，每次進(jìn)行日本企業(yè)的和解談判時，我都會套用這種邏輯。每當(dāng)處于不利局面，而不得不作出讓步時，我就會說道：“最后決定權(quán)在日本的總公司方面?，F(xiàn)在日本正是深夜，今天先到此為止吧?！边@種時候，對手肯定不便多說。相信他們總不至于說“請打電話給正在日本睡覺的決策者，并說服他們多給些錢吧

46、!”說不定，如果訴訟方當(dāng)日便想結(jié)束談判的話，他們就會接受桌面上的和解金呢!8一方所沒有的權(quán)限是談判的突破口    2008-07-31 11:23:49   轉(zhuǎn)藏  |    推薦給學(xué)友 已推薦 閱讀權(quán)限：公開      書簽：      來源：原創(chuàng)藏：7      薦：3    

47、0; 評：1如果談判未能達(dá)成協(xié)議，你可以中止當(dāng)日談判，改日再決定是否接受對方高額的支付要求。對于達(dá)成和解的要求，如果不能決斷，可以改日、經(jīng)過冷靜的考慮之后再做答復(fù)。若屆時仍會答應(yīng)對方高額的支付要求，那才無可厚非。在購買某一商品時，也是同樣的道理。作為賣方，肯定想搞清楚買方的預(yù)算為多少，據(jù)此最大限度地賺取利潤。既然如此，作為買方，就必須堅持自己的預(yù)算。此外，為了使自己的出價不超過預(yù)算，擁有最終決定權(quán)的人就不能露面。他應(yīng)該把談判交給其他人來完成。我有一位朋友A先生，他對紐約的住宅進(jìn)行裝修時，發(fā)生過一件事情。他想把自己的地板和廚房進(jìn)行翻新，預(yù)算是6萬美元。因此，A先生就告訴工程隊：“預(yù)算為

48、6萬美元?！钡?，聽到A先生的交代后，工程隊的負(fù)責(zé)人就估計：“A先生最終可能會支出8萬美元吧!”于是，在工程進(jìn)展過程中，他不斷勸說道：“修繕一下屋頂吧?！薄皦Ρ谌绮皇褂酶魺岵牧鲜遣恍械??！钡鹊?。他還稱如果不進(jìn)行這些工程，對房屋可能會造成很大的損傷，房屋的性能也會下降。A先生曾經(jīng)說過：“預(yù)算是6萬美元。我的支出不會超過這一數(shù)字的?！钡?，工程負(fù)責(zé)人卻不斷地勸告他“房屋的價值會下降”。結(jié)果，最后不得不追加新的工程，其費(fèi)用也達(dá)到了8萬美元。A先生非常為難。當(dāng)然，A先生只有讓他們完成這些8萬美元的工程。但是，家中的經(jīng)濟(jì)狀況就有些緊張了。A先生最初的支出打算只是6萬美元。A先生要花費(fèi)2萬美元進(jìn)行屋頂?shù)男?/p>

49、繕以及在墻壁中加入隔熱材料。如果一開始A先生知道這些的話，恐怕他會降低廚房的翻新標(biāo)準(zhǔn)，或者推遲部分工程。這樣，就可以保證“支出不超過6萬美元”了。但是，正是因?yàn)閾碛凶罱K決定權(quán)的A先生直接同工程負(fù)責(zé)人進(jìn)行了交談，所以才會造成這樣的窘境。那么，一開始A先生到底該怎么辦呢?他可以讓他的夫人去傳話，告訴工程的負(fù)責(zé)人自己的預(yù)算。這樣一來，情況又會怎樣呢?“我沒有從支出6萬美元增加到支出8萬美元的決定權(quán)。都是我丈夫說了算的。不過，我丈夫說過不能超過6萬美元的。你們想辦法在6萬美元以內(nèi)完成工程吧?！睂]有決定權(quán)的夫人勸說什么，都是徒勞。工程隊自然會放棄增加費(fèi)用，想辦法在6萬美元以內(nèi)完成工程。說不定不僅能夠完

50、成廚房的翻新，還能夠修繕屋頂、在墻中加入隔熱材料呢!正如這樣，擁有決定權(quán)的人不露面，而讓沒有決定權(quán)的人前去談判，有時候也是非常有效的。9直接挑戰(zhàn)身負(fù)全責(zé)的“重量級人物”    2008-07-31 11:26:38   轉(zhuǎn)藏  |    推薦給學(xué)友 已推薦 閱讀權(quán)限：公開      書簽：      來源：原創(chuàng)藏：7      

51、薦：1      評：149直接挑戰(zhàn)身負(fù)全責(zé)的“重量級人物”在前面的內(nèi)容中，我已經(jīng)講過：要盡可能地把沒有決定權(quán)的人拖入到談判之中，這樣就可以不用作出讓步，而達(dá)成對自己有利的談判。那么，如果站在相反的立場上看，就應(yīng)該盡可能地同對方手握大權(quán)的人物進(jìn)行談判。最好是同對方的重量級人物進(jìn)行面對面的談判。如果是公司之間進(jìn)行的談判，最好是同對方企業(yè)的社長進(jìn)行談判。在談判桌上，不論你同坐在對方社長身旁的律師怎么爭論，都不會很順利。你應(yīng)該直接同對方的社長進(jìn)行談判。作為社長，肯定非常繁忙。特別是對于新的貿(mào)易合同，他肯定非常想盡早達(dá)成協(xié)議，然后開始雙方間的貿(mào)易。對于訴訟案或有分歧的和解談判，他肯定想早日得以解決。他會非?？粗嘏c對方企業(yè)的關(guān)系，害怕與對方的關(guān)系搞僵?？傊?，種種的心理因素都會影響著他。如此一來，如果看到自己公司的律師過于堅持的話，他就會說道：“行了，不要太苛刻了?！薄榜R上到了下個會議的時間了。完全接受對方的要求吧。在哪里簽字呢?”等等。他會全面作出讓步，以此來達(dá)成協(xié)議。我的委托方是一家日資企業(yè)X公司，它準(zhǔn)備收購美國的Y公司的工廠。Y公司是一家私營企業(yè)。在進(jìn)行購買企業(yè)的談判時，買方提出了要求