人力資源六大模塊

1、人力資源規(guī)劃(Human resources plan)被稱為“ HR工作的航標(biāo)兼導(dǎo)航儀”航行出海的船只都需要確立一個(gè)航標(biāo)以定位目的地，同時(shí)需要一個(gè)有效的導(dǎo)航系統(tǒng)以確保它航行在正確的路線之上。最近的 航線不一定是最好的航線，只有最合適的才是最優(yōu)選擇，人力資 源管理也一樣,最適合本部門公司的制度才是最優(yōu)的選擇，這就 需要確定HR工作目標(biāo)定位和實(shí)現(xiàn)途徑。人力資源規(guī)劃的目的在 于結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn) 狀的分析，找到未來(lái)人力資源工作的重點(diǎn)和方向，并制定具體的 工作方案和計(jì)劃，以保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的 重點(diǎn)在于對(duì)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進(jìn)行收集、分析和統(tǒng)

2、計(jì)， 依據(jù)這些數(shù)據(jù)和結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，制定未來(lái)人力資源工作的方案。正如航行出海的船只的航標(biāo)的導(dǎo)航儀，人力資源規(guī)劃在HR工作中起到一個(gè)定位目標(biāo)和把握路線的作用！編輯本段招聘與配置“引”和“用”的結(jié)合藝術(shù)人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放 到了不合適的崗位與沒(méi)有找到合適的人一樣會(huì)令招聘工作失去 意義。招聘合適的人才并把人才配置到合適的地方是才能算完成 了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的側(cè)重點(diǎn)，招聘工作是由需求分析-預(yù)算制定-招聘方案的制定-招聘實(shí)施-后續(xù)評(píng)估等一系列步驟構(gòu)成的，其中關(guān)鍵又在于做好需求分析，首先明確 企業(yè)到底需要什么人，需要多少人，對(duì)這些人有什么要求，以及 通過(guò)

3、什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標(biāo)和計(jì)劃明確之 后，招聘工作會(huì)變得更加有的放矢。人員配置工作事實(shí)上應(yīng)該在 招聘需求分析之時(shí)予以考慮，這樣根據(jù)崗位“量身定做” 一個(gè)標(biāo) 準(zhǔn)，再根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)招聘企業(yè)所需人才，配置工作將會(huì)簡(jiǎn)化為一 個(gè)程序性的環(huán)節(jié)。招聘與配置不能被視為各自獨(dú)立的過(guò)程，而是 相互影響、相互依賴的兩個(gè)環(huán)節(jié)，只有招聘合適的人員并進(jìn)行有 效的配置才能保證招聘意義的實(shí)現(xiàn)。概念定義人力資源（HR）是社會(huì)各項(xiàng)資源中最關(guān)鍵的資源，是對(duì)企業(yè) 產(chǎn)生重大影響的資源，歷來(lái)被國(guó)內(nèi)外的許多專家學(xué)者以及成功人 士、有名企業(yè)所重視。現(xiàn)在的許多企業(yè)就非常重視人力資源的管 理。人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，

4、為了提高工作 效率、實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實(shí)行的對(duì)組織或企業(yè)的人力資源 進(jìn)行科學(xué)、合理的配置。基本原則人力資源管理要做到 人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大 限度地發(fā)揮人力資源的作用。但是，對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的配置，這是人力資源管理長(zhǎng)期以來(lái)亟待解決的一個(gè)重要問(wèn)題。怎樣才能對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行有效合理的配置呢？必須遵循如下的原則：1 .能級(jí)對(duì)應(yīng)原則合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強(qiáng)化，使人的 能力與崗位要求相對(duì)應(yīng)。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù) 著不同的位置，處于不同的能級(jí)水平。每個(gè)人也都具有不同水平 的能力，在縱向上處于不同的能級(jí)位置。崗位人員的配置，應(yīng)做 到能級(jí)對(duì)應(yīng)，就是說(shuō)每一個(gè)

5、人所具有的能級(jí)水平與所處的層次和 崗位的能級(jí)要求相對(duì)應(yīng)。2 .優(yōu)勢(shì)定位原則人的發(fā)展受先天素質(zhì)的影響，更受后天實(shí)踐的制約。后天形 成的能力不僅與本人的努力程度有關(guān)，也與實(shí)踐的環(huán)境有關(guān)，因 此人的能力的發(fā)展是不平衡的，其個(gè)性也是多樣化的。每個(gè)人都 有自己的長(zhǎng)處和短處，有其總體的能級(jí)水準(zhǔn)，同時(shí)也有自己的專 業(yè)特長(zhǎng)及工作愛好。優(yōu)勢(shì)定位內(nèi)容有兩個(gè)方面：一是指人自身應(yīng) 根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的崗 位；二是指管理者也應(yīng)據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的崗 位上。3 .動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)原則動(dòng)態(tài)原則是指當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時(shí)候，要適時(shí)地 對(duì)人員配備進(jìn)行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在

6、合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人 對(duì)崗位的適應(yīng)也有一個(gè)實(shí)踐與認(rèn)識(shí)的過(guò)程，由于種種原因，使得能級(jí)不對(duì)應(yīng)，用非所長(zhǎng)等情形時(shí)常發(fā)生。因此，如果搞一次定位,一職定終身，既會(huì)影響工作又不利于人的成長(zhǎng)。能級(jí)對(duì)應(yīng)，優(yōu)勢(shì) 定位只有在不斷調(diào)整的動(dòng)態(tài)過(guò)程中才能實(shí)現(xiàn)。4 .內(nèi)部為主原則一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在使用人才，特別是高級(jí)人才時(shí)，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。 其實(shí)，每個(gè)單位都有自己的人才， 問(wèn)題是“千里馬常有”，而“伯樂(lè)不常有”。因此，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部建立起人才資源的開發(fā)機(jī)制，使用人才的激勵(lì)機(jī)制。這兩個(gè)機(jī)制都很重要， 如果只有人才開發(fā)機(jī)制， 而沒(méi)有激勵(lì)機(jī)制, 那么本企業(yè)的人

7、才就有可能外流。從內(nèi)部培養(yǎng)人才，給有能力的人提供機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，造成緊張與激勵(lì)氣氛，是促成公司發(fā)展的動(dòng) 力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。當(dāng)確實(shí)需要從外部招聘人才時(shí)，我們就不能“畫地為牢”， 死死的扣住企業(yè)內(nèi)部。形式人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難 的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。從目前的實(shí)際表現(xiàn)來(lái)看，主要有以下三 種人力資源配置形式：1 .人崗關(guān)系型這種配置類型主要是通過(guò)人力資源管理過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工與崗 位的對(duì)應(yīng)關(guān)系進(jìn)行配置的一種形式。就企業(yè)內(nèi)部來(lái)說(shuō)，目前這種 類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競(jìng)爭(zhēng)上崗、末

8、位淘汰 （當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保 持一定的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，在試用過(guò)程或競(jìng)爭(zhēng)上崗過(guò)程中，對(duì)能力最差者實(shí)行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時(shí)，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。2 .移動(dòng)配置型這是一種從員工相對(duì)崗位移動(dòng)進(jìn)行配置的類型。它通過(guò)人員 相對(duì)上下左右崗位的移動(dòng)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)的每個(gè)崗位人力資源的 質(zhì)量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動(dòng)3 .流動(dòng)配置型這是一種從員工相對(duì)企業(yè)崗位的流動(dòng)進(jìn)行配置的類型。它通 過(guò)人員相對(duì)企業(yè)的內(nèi)外流動(dòng)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)每個(gè)部門與崗位人力 資源的質(zhì)量。

9、這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。企業(yè)如何進(jìn)行人力資源配置1 .合理調(diào)整生產(chǎn)一線，特別是采掘一線的人員結(jié)構(gòu)。要按 照精干、高效的原則，把不適應(yīng)生產(chǎn)一線工作的年老體弱人員調(diào) 整出來(lái)，把身強(qiáng)力壯的人員充實(shí)到生產(chǎn)一線崗位上去，使生產(chǎn)一線的職工隊(duì)伍始終保持精兵強(qiáng)將的態(tài)勢(shì)，以保證生產(chǎn)一線人員能 有旺盛的精力去完成各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)。2 .要根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際需要，參照生產(chǎn)一線的人員數(shù)量和工作 量，按比例配置輔助人員，使之既能保質(zhì)保量，按時(shí)完成生產(chǎn)任 務(wù)，又不浪費(fèi)勞動(dòng)力。3 .對(duì)地面和機(jī)關(guān)崗位的人員配置，要杜絕因人設(shè)崗現(xiàn)象的 發(fā)生。對(duì)可兼職作業(yè)的崗位要予以合并，以確保人力資源的合理 利用。4 .要公開、公平

10、、公正地讓每個(gè)職工憑自己的能力競(jìng)爭(zhēng)上 崗。對(duì)上崗人員要實(shí)行三級(jí)動(dòng)態(tài)管理。即：將上崗人員劃分為優(yōu)秀、合格、臨時(shí)三 種上崗身份，并根據(jù)每個(gè)上崗人員的實(shí)際工作 業(yè)績(jī)，定期實(shí)行三種身份相互轉(zhuǎn)換制度。讓每個(gè)上崗人員既有動(dòng) 力，又有壓力。5 .在人力資源配置過(guò)程中，要打破工人、干部的身份界限， 真正做到 能者上，庸者下。同 時(shí)也應(yīng)打破大中專畢業(yè)生必須分配 到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術(shù)含量較 高的工人崗位上去工作。讓他們?cè)趯?shí)踐中發(fā)揮自己的聰明才智， 用他們掌握的理論知識(shí)去彌補(bǔ)實(shí)踐中的缺陷，以促進(jìn)相關(guān)崗位的 技術(shù)進(jìn)步。6 .在配備各個(gè)崗位的生產(chǎn) （工作）人員時(shí)，應(yīng)采取 老、中、 青三結(jié)合

11、的方式， 充分發(fā)揮傳、幫、帶的作用。讓每個(gè)崗位的年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、體能結(jié)構(gòu)都符合優(yōu)化配置原則，使經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成 一種互補(bǔ)效應(yīng)，以確保能高效率地完成企業(yè)的各項(xiàng)既定目標(biāo)。配置模型人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難 的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。從目前的實(shí)際表現(xiàn)來(lái)看，主要有以下三 種人力資源配置形式：人崗關(guān)系型這種配置類型主要是通過(guò)人力資源管理過(guò)程中 的各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根 據(jù)員工與崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系進(jìn)行配置的一種形式。就企業(yè)內(nèi)部來(lái) 說(shuō)，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪 換、試用、競(jìng)爭(zhēng)上

12、崗、末位淘汰（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)， 或者為了保持一定的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，在試用過(guò)程或競(jìng)爭(zhēng)上崗過(guò)程中， 對(duì)能力最差者實(shí)行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、 雙向選擇（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時(shí)，往往先公布崗位 要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選 擇的配置方式）。移動(dòng)配置型這是一種從員工相對(duì)崗位移動(dòng)進(jìn)行配置的類型。它通過(guò)人員 相對(duì)上下左右崗位的移動(dòng)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)的每個(gè)崗位人力資源的 質(zhì)量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動(dòng)流動(dòng)配置型這是一種從員工相對(duì)企業(yè)崗位的流動(dòng)進(jìn)行配置的類型。它通 過(guò)人員相對(duì)企業(yè)的內(nèi)外流動(dòng)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)每個(gè)部門與崗位人力 資源的質(zhì)量。

13、這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。結(jié)合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部 人力資源配置，應(yīng)以個(gè)人一一崗位關(guān)系為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)人力資源 進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化與配置，可遵循以下的“個(gè)人一崗位動(dòng)態(tài)匹配模 型”：這個(gè)個(gè)人一一崗位動(dòng)態(tài)匹配模型主要包括以下一些主要步 驟與成分：人力資源規(guī)劃企業(yè)目標(biāo)只能通過(guò)配置合格的人力資源來(lái)實(shí)現(xiàn)，人力資源的 配置需要有周密的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力配置 的前期性工作，是一個(gè)對(duì)企業(yè)人員流動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)和決策的過(guò) 程，它在人力資源管理中具有統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)作用。其目的是預(yù)測(cè)企 業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時(shí)間和崗位 上獲得所需的合格人員

14、，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個(gè)人的利 益。任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn) 行人力資源規(guī)劃。職位空缺申請(qǐng)與審批人力規(guī)劃更多的是對(duì)企業(yè)所需人員數(shù)量以及企業(yè)內(nèi)部所能 提供的人員數(shù)量的一種預(yù)測(cè)，至于具體哪些部門、哪些崗位存在 空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請(qǐng)，并由人力資源部 進(jìn)行仔細(xì)嚴(yán)格的審批，如果沒(méi)有比較嚴(yán)格的審查，或是形式上設(shè) 立這個(gè)審查而實(shí)質(zhì)上根本不起作用，那么就極有可能導(dǎo)致公司整 體的人口膨脹。因此，嚴(yán)格的職位申請(qǐng)與審批是有效的人力規(guī)劃 以及有效的人力資源利用與配置的基礎(chǔ)。工作分析確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后，就 應(yīng)對(duì)這些崗位進(jìn)行 崗位分析，以確

15、定職位工作任務(wù)、職責(zé)及任職 資格條件等。事實(shí)上，工作分析應(yīng)作為人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ) 性工作來(lái)做，而不必等到有招聘需求時(shí)臨時(shí)來(lái)進(jìn)行，如果工作分 析做得好，形成了規(guī)范的工作說(shuō)明書，那么在有招聘需求時(shí)，就 只需看隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，該崗位的職責(zé)及任職資格等是 否有了新的變化。人才測(cè)評(píng)有了工作分析后，我們就知道崗位對(duì)人員在知識(shí)、技能、個(gè) 性等方面的要求，于是，我們可據(jù)此來(lái)設(shè)計(jì)人才測(cè)評(píng)的指標(biāo)，并 選用相應(yīng)的測(cè)量工具。對(duì)求職者所進(jìn)行的科學(xué)的人才測(cè)評(píng)可讓我 們了解他（她）是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依 據(jù)。由于企業(yè)人力資源配置很多是在企業(yè)內(nèi)部完成的，因此，通 過(guò)人才測(cè)評(píng) 與績(jī)效考評(píng)等手段

16、，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行普查，在此 基礎(chǔ)上建立企業(yè)的人才庫(kù)，將非常有利于企業(yè)進(jìn)行人力資源配 置。招聘與合理配置進(jìn)行了工作分析與人才測(cè)評(píng)后，就要對(duì)從企業(yè)內(nèi)部或外部招聘來(lái)的人員進(jìn)行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達(dá)到個(gè)人與崗位匹配。實(shí)際上，個(gè)人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個(gè)人素質(zhì) 要匹配；二是 工作的報(bào)酬與個(gè)人的動(dòng)力 要匹配。可以這樣講，招聘和配備職員的所有活動(dòng)，都是要實(shí)現(xiàn) 這兩個(gè)層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理并不復(fù)雜，舉例 來(lái)說(shuō)，有一家企業(yè)想招聘一名研究開發(fā)部經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者一定 要具備什么樣的知識(shí)、技能、才干和經(jīng)驗(yàn)。應(yīng)聘者當(dāng)中也的確有 具備這種素質(zhì)的人。這是不是意味著可以

17、實(shí)現(xiàn)個(gè)人一一崗位匹配 呢？不一定。如果招聘企業(yè)給這個(gè)職位定的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)聘者的 期望有差距，個(gè)人一一崗位匹配照樣無(wú)法實(shí)現(xiàn)。動(dòng)態(tài)優(yōu)化與配置把人員招進(jìn)來(lái)并進(jìn)行了合理有效的配置后，還必須通過(guò)調(diào)配、晉升、降職、輪換、解雇 等手段對(duì)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化 與配置，因?yàn)殡S著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，崗位的任職資格勢(shì)必會(huì) 有新的要求，而隨著時(shí)間的推移，在該崗位上工作的人，也可能 變得不再適合這個(gè)工作崗位的要求或其能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該崗位的要求。因此，有必要重新進(jìn)行工作分析與人才測(cè)評(píng)，對(duì)崗位責(zé)任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識(shí)、技能、能力等進(jìn)行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業(yè)人 力資源持續(xù)達(dá)

18、到優(yōu)化配置的關(guān)鍵因素。因此，領(lǐng)導(dǎo)者尤其是人力 資源部門應(yīng)跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)更新工作分析文件，各級(jí)管理者對(duì)崗位與下屬應(yīng)有全面、正確的了解，這樣才有可能 使企業(yè)整體的人力資源達(dá)到優(yōu)化配置。產(chǎn)出企業(yè)采取正確的措施和手段對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置后，合 適的人工作在合適的崗位上，這將會(huì)使得員工的工作績(jī)效、工作 滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。人力資源配置是否合理，無(wú)論是對(duì)企業(yè)的短期績(jī)效還是長(zhǎng)遠(yuǎn) 發(fā)展都有重大影響，因此，應(yīng)予以足夠的重視。企業(yè)在完成人才 招聘后，還應(yīng)遵循人力資源配置的有關(guān)理論與方法，使人才達(dá)到 人一一崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事 相配，這樣才

19、能減少內(nèi)耗，最大限度的發(fā)揮人力資源的作用，促 進(jìn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。配置分析人力資源配置分析涉及人與事的關(guān)系、人自身的各方面條件 和企業(yè)組織機(jī)制及行業(yè)現(xiàn)實(shí)等要素。從而形成五個(gè)方面的配置狀 況分析。一、人與事總量配置分析人與事的總量配置涉及人與事的數(shù)量關(guān)系是否對(duì)應(yīng)，即有多少事要用多少人去做。 但這種數(shù)量關(guān)系不是絕對(duì)的，而是隨著企 業(yè)的經(jīng)營(yíng)和當(dāng)期生產(chǎn)訂單而變化的。無(wú)論是人浮于事還是事浮于 人，都不是企業(yè)希望看到的結(jié)果。當(dāng)前許多企業(yè)老板比較煩惱的問(wèn)題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒(méi)人做；另一方面又表現(xiàn)為內(nèi)部管理人員人浮于事現(xiàn)象或缺少稱職的管理人 員。在分析出當(dāng)期人力過(guò)剩或人力不足或兩

20、者兼而有之的情況之后，應(yīng)該更關(guān)注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時(shí)，可考慮：首先，應(yīng)當(dāng)考慮在 企業(yè)內(nèi)部調(diào)節(jié)，因?yàn)榇朔椒ú粌H風(fēng)險(xiǎn)小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機(jī)會(huì)。其次，可考慮外部補(bǔ)充、招聘、借調(diào)、實(shí)行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施，在人員富余時(shí)，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn) 崗訓(xùn)練、縮短工作時(shí)間、遣散臨時(shí)用工、對(duì)外承包勞務(wù)、實(shí)行彈 性工作制等。二、人與事結(jié)構(gòu)配置分析人與事的結(jié)構(gòu)配置是指事情總是多種多樣的，應(yīng)該根據(jù)不同性質(zhì)、特點(diǎn)的事，選拔有相應(yīng)專長(zhǎng)的人員去完成 。企業(yè)內(nèi)人員配 置的一個(gè)重要目標(biāo)就是把各類人員分配在最能發(fā)揮他們專長(zhǎng)的 崗位上，力爭(zhēng)做到人盡其才、才盡其用。

21、正所謂：以適合的人，做恰當(dāng)?shù)氖?。因此，按照企業(yè)現(xiàn)有人員能力和特點(diǎn)進(jìn)行分類，考察現(xiàn)有人員的使用情況，并列出矩陣 表，從中可以分析組織架構(gòu)內(nèi)現(xiàn)有人力資源的實(shí)際使用情況和效 果。如通過(guò)縱橫向分析（列出各職位對(duì)崗位的人數(shù)），找出當(dāng)前 人力資源實(shí)際使用率和尋找出造成實(shí)際上浪費(fèi)的可能性。根據(jù)人力資源矩陣可分析企業(yè)有多少名熟練工在做非熟練 工工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術(shù)人員中，多少人 在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業(yè)管理人 員處于半工作或不飽滿狀態(tài)。從而需要進(jìn)行人力資源的調(diào)節(jié)，避 免再出現(xiàn)從直接到間接的人力成本浪費(fèi)。三、人與事質(zhì)量配置分析人與事質(zhì)量配置是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，

22、即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。事有難易、繁簡(jiǎn)之分，人有能力高低之分.應(yīng)根據(jù)每種事的特點(diǎn)、難易和繁簡(jiǎn)程度，及其對(duì)人員資格 條件的要求，選拔具確相應(yīng)能力水平的人去承擔(dān)。這是因?yàn)?，?力資源管理的根本任務(wù)是合理配置和使用人力資源，提高人力資 源投入與產(chǎn)出比率。要合理使用人力資源，就要對(duì)人力資源構(gòu)成 和特點(diǎn)有詳細(xì)的了解?？梢赃@樣說(shuō)，人力資源是由個(gè)體人力和能 力組成的，而各個(gè)人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、 實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等因素的影響而各自不同，形成個(gè)體差異。這種個(gè)體差 異，要求根據(jù)能力大小、水平高低的差異安排在相應(yīng)能級(jí)層次的 崗位上，使個(gè)人能力水平與崗位要求相適應(yīng)。人與事的質(zhì)量配置不符主要有兩

23、種情況。第一種是 現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求 ；第二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的 要求。對(duì)于前者，可考慮采用技能性培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗等方法來(lái)調(diào)節(jié)現(xiàn) 有人員的使用情況；對(duì)于后者，就應(yīng)考慮將其提升到更高的崗位 擔(dān)任工作，以發(fā)揮他們更大的潛力。近年來(lái)，許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著“人才高消費(fèi)”的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時(shí)，過(guò)分追求學(xué)歷條件，盡管這樣做會(huì)使得企業(yè)整體文化素質(zhì)上有所提高，但能夠做到“量才”與“適用”，才是人力資源管理和開發(fā)的根本所在：更何況 過(guò)分追求人才的“高消費(fèi)”，其負(fù)面效應(yīng)也就不可避免：一是高才低用的浪費(fèi)；二是文憑低、實(shí)用性強(qiáng)的人才被扼殺；三是“高不成”與“低不就”會(huì)增加人力成本；

24、四是還有可能造成內(nèi)部人員之間的負(fù)面和不安穩(wěn)等?？梢?，只有適才適用和找到動(dòng)態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。四、人與工作負(fù)荷狀況分析人與事的關(guān)系還體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，使人力資源能夠保持身心健康，這是因?yàn)榻M織的各項(xiàng)活動(dòng)是一個(gè)相互聯(lián)系、相互依賴、前后焊接的有機(jī)整體，每個(gè)部門的人 力資源配置都應(yīng)與其所承擔(dān)的工作量相適應(yīng)，使得工作負(fù)荷量與 人力資源身心承受能力相適應(yīng)。比如，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度要適度，腦力勞動(dòng)也要適度，工作時(shí) 間也要適度，不能超過(guò)一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與 動(dòng)力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態(tài)。在實(shí)際操作方面，若工作負(fù)荷過(guò)重應(yīng)減輕工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一

25、個(gè)崗位來(lái)分擔(dān)原崗位的工作；若工作負(fù)荷量不夠，則應(yīng)考慮合并相應(yīng)崗位或增加該崗位工作內(nèi)容。無(wú)論是工作負(fù)荷過(guò)重，還是工 作負(fù)符過(guò)輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。五、崗位人員使用效果分析人與事的配置分析最終還要 看對(duì)在崗位上的員工的使用情況，這是動(dòng)態(tài)衡量人與事關(guān)系的重要內(nèi)容。一般來(lái)說(shuō)，人員使用效果經(jīng)常用態(tài)度為基礎(chǔ)，績(jī)效的好壞與自身能力的強(qiáng)弱做比較。在工作績(jī)效與能力的校對(duì)方面，可根據(jù)實(shí)際的資料（績(jī)效的 好壞以及能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個(gè)區(qū) 間。區(qū)間A:為能力高，績(jī)效好的情況；區(qū)間B:為績(jī)效好，但能力低的情況；區(qū)間C:為能力高，但績(jī)效差的情況；區(qū)間D為能力低，績(jī)效差的情況。在實(shí)操

26、方面，應(yīng)針對(duì)上述情況，采用不同的策略與改善方法。首先，區(qū)間A的員工，是價(jià)值最高的員工， 單位要留住他們， 重用他們；其次，區(qū)間B的員工，應(yīng)在鼓勵(lì)他們保持原有的工作熱情的基礎(chǔ)上，通過(guò)培訓(xùn)提高他們的能力，使其向區(qū)間 A靠近；再次，區(qū)間C的員工，應(yīng)找影響績(jī)效的因素，努力幫助他們 在今后的工作中提高績(jī)效；最 后，區(qū)間D的員工，應(yīng)該關(guān)注他們 是否還有可能改善目前崗位實(shí)績(jī)的可能，或通過(guò)培圳與評(píng)鑒重新 調(diào)整崗位。進(jìn)行人力資源配置狀況分析，是基于內(nèi)部人力資源配置為著 陸點(diǎn)。然而，在內(nèi)部配置、調(diào)節(jié)都難滿足企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際需要時(shí)， 就要進(jìn)行外部招聘。可以說(shuō)，外部招聘工作的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)所招 人員與待聘崗位的有效匹配。

27、這種匹配正是要求將應(yīng)聘者個(gè)人特 征與工作崗位的特征有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，從而體現(xiàn)“即時(shí)能上崗” 的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結(jié)果。如何實(shí)現(xiàn)1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務(wù)性工作壓力人力資源從業(yè)者很少有不加班的，特別是一些大型企業(yè)的具 體HR事務(wù)操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復(fù)、工作量非 常大的工作。隨著企業(yè)發(fā)展，人力資源部的工作量和壓力越來(lái)越 大，服務(wù)滿意度也越來(lái)越差。因此，幫助人力資源操作者們優(yōu)化 工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務(wù)形象的關(guān)鍵措施。在信息系統(tǒng)中，可 以從三個(gè)方面著手優(yōu)化工作模式。首先，夯實(shí)基礎(chǔ)人事管理?；A(chǔ)人事很瑣碎，占用工作量非 常大。如果陷入這些

28、繁瑣事務(wù)，很少有時(shí)間考慮戰(zhàn)略、規(guī)劃、計(jì) 劃等事情。對(duì)員工的入職、調(diào)動(dòng)、轉(zhuǎn)正；薪酬的計(jì)算與發(fā)放等事務(wù)性工作，通過(guò)批量操作，系統(tǒng)自動(dòng)處理，可以切實(shí)提升HR工作效率，從中節(jié)省出更多時(shí)間。其次，利用系統(tǒng)提供的預(yù)警提示功能 ，將具有時(shí)效性的工作提示出來(lái)，例如：試用到期提醒，簽定過(guò)兩次固定期限合同提醒， 離職傾向預(yù)警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務(wù)性 工作上所花費(fèi)的時(shí)間和精力，騰出大量時(shí)間去做人力資源規(guī)劃和 咨詢等工作。最后，發(fā)動(dòng)全員參與。人力資源工作者經(jīng)常會(huì)接到員工的電話咨詢，諸如工資為什么少了 ？請(qǐng)假流程批到哪個(gè)環(huán)節(jié)了 ？業(yè)務(wù)經(jīng) 理可能會(huì)咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個(gè)

29、類似的電話，要是天天如此，月月如此，會(huì)是什么樣的一種感覺？通過(guò)信息系統(tǒng)，可以將一些自助服務(wù)的項(xiàng)目讓員工和業(yè)務(wù)部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、 部門人員狀況怎么樣等，類似的簡(jiǎn)單咨詢就不再占用更多的時(shí)間。真正實(shí)現(xiàn)從“事務(wù)型人力資源管理”向“戰(zhàn)略人力資源管理”的轉(zhuǎn)變，成為企業(yè)高層真 正意義上的戰(zhàn)略合作伙伴。2、業(yè)務(wù)流程電子化，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的規(guī)范化人才進(jìn)出對(duì)企業(yè)的影響不言而喻。需要什么樣的人進(jìn)來(lái)？在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好時(shí)，又需要哪些人出去？企業(yè)假設(shè)要裁員，是不是看誰(shuí)的年薪高就裁誰(shuí)呢 ？不是這樣簡(jiǎn)單。某個(gè)員工 50萬(wàn)的年薪確實(shí)帶來(lái)很大的成本壓力，但是他可能創(chuàng)造了 1億的價(jià)值。怎么辦？這就需要一個(gè)良好的人才

30、進(jìn)出機(jī)制，用機(jī)制來(lái)評(píng)估到底應(yīng)該裁誰(shuí)，什么樣的人應(yīng)該退出。首先，需要完善任職資格體系。人才進(jìn)出的依據(jù)在于怎樣衡量這個(gè)人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資 格。利用eHR系統(tǒng)的招聘業(yè)務(wù)平臺(tái)， 可有效地控制一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn), 如招聘需求的審批、應(yīng)聘人員的人崗匹配，面試評(píng)估等功能，有 效地進(jìn)行人才的甄選，化解盲目進(jìn)人給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。最后，規(guī)范合同用工管理。根據(jù)勞動(dòng)合同法，對(duì)員工勞 動(dòng)合同進(jìn)行規(guī)范、精細(xì)化管理非常重要。信息系統(tǒng)不但可以隨時(shí) 記錄、監(jiān)控員工的勞動(dòng)合同狀態(tài)，還可以通過(guò)即時(shí)統(tǒng)計(jì)，幫助企 業(yè)做好人才成本分析。3、運(yùn)用績(jī)效系統(tǒng)，讓績(jī)效管理工作更加公平、公正傳統(tǒng)的考核模式，由于缺乏計(jì)算機(jī)

31、的輔助，考核成本巨大， 管理者不得不選取簡(jiǎn)單的考核模式，但簡(jiǎn)單的考核模式勢(shì)必難以 實(shí)現(xiàn)量化、多角度的衡量評(píng)價(jià)，過(guò)低的考核頻率必然帶來(lái)“近視 效應(yīng)”，“暈輪效應(yīng)”等，再加上“老好人”等人為因素的干擾， 考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業(yè)頭疼的問(wèn)題通過(guò)使 用eHR系統(tǒng)就可以迎刃而解。運(yùn)用eHR系統(tǒng)，可以在線完成績(jī)效考核的打分，自動(dòng)計(jì)算考 核結(jié)果，還可以就考核結(jié)果進(jìn)行多角度的智能對(duì)比分析，幫助領(lǐng) 導(dǎo)選拔優(yōu)秀人才；通過(guò)員工自助平臺(tái)，員工還可以在線查詢個(gè)人 的績(jī)效考核結(jié)果，員工的每一次考核結(jié)果都會(huì)記錄在系統(tǒng)里，是 優(yōu)秀的，還是不能勝任的，通過(guò)系統(tǒng)一目了然，如有不同意見， 還可以通過(guò)系統(tǒng)直接進(jìn)行反饋

32、，使員工及時(shí)了解自己的績(jī)效情況。此外，系統(tǒng)后臺(tái)的各項(xiàng)參數(shù)設(shè)置可以有效的控制“老好 人” “泄私憤”等人為因素的干擾，使考核結(jié)果更加公平與公 正。信息化可以幫助企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)過(guò)程管理。員工在執(zhí)行績(jī)效 目標(biāo)時(shí)，上級(jí)管理者必須心中有數(shù)，要在過(guò)程當(dāng)中做好控制。例 如在過(guò)程中，員工有良好和不好的表現(xiàn)，可以隨時(shí)在系統(tǒng)里面做 記錄。員工表現(xiàn)不好，對(duì)工作產(chǎn)生了影響，上級(jí)需要對(duì)他進(jìn)行指 導(dǎo)，給出改進(jìn)建議，在過(guò)程中幫助員工把握住方向。績(jī)效過(guò)程管 理的數(shù)據(jù)記錄，對(duì)績(jī)效評(píng)估有非常重要的作用。根據(jù)過(guò)程記錄， 績(jī)效評(píng)估時(shí)，就會(huì)有充分的評(píng)估依據(jù)。4、多角度分析應(yīng)用、輔助決策、支持企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的價(jià)值決不是單純的功能應(yīng)

33、用，作為企業(yè)戰(zhàn)略 的重要組成部分，人力資源戰(zhàn)略的制定需要基于詳實(shí)、客觀、深 度的分析基礎(chǔ)之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰(zhàn)略 決策的基礎(chǔ)。/流失對(duì)于總經(jīng)理所代表的決策層來(lái)說(shuō)，更多關(guān)心的是：對(duì)人力資 源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態(tài)結(jié)構(gòu)分析、人力資 源狀況的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)分析、人工成本的構(gòu)成情況、人工成本的變動(dòng) 趨勢(shì)、人員崗位結(jié)構(gòu)比率、人崗匹配率、關(guān)鍵人才到崗率率、員工滿意度、人均產(chǎn)出 /費(fèi)用率等等。綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型, 能夠有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的高效管理和共享服務(wù)，從整體上提 升員工的滿意度，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。通過(guò)eHR系統(tǒng)的建立，可以實(shí)現(xiàn)：1

34、、將繁瑣的事務(wù)性工作外包給eHR系統(tǒng)，使人力資源工作者騰出時(shí)間從事更有效的人力 資源管理戰(zhàn)略性工作；2、通過(guò)共享服務(wù)中心的建立，顯著降低員 工管理成本的同時(shí)，極大的提高員工滿意度；3、充分挖掘企業(yè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)資源，向信息技術(shù)要效益，實(shí)現(xiàn)減人增效。編輯本段培訓(xùn)與開發(fā)-幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能對(duì)于新進(jìn)公司的員工來(lái)說(shuō)，要盡快適應(yīng)并勝任工作，除了 自己努力學(xué)習(xí)，還需要公司提供幫助。對(duì)于在崗的員工來(lái)說(shuō)，為 了適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化帶來(lái)的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不斷調(diào)整和 提高自己的技能?；谶@兩個(gè)方面，組織有效培訓(xùn)，以最大限度開發(fā)員工的潛能變得非常必要 。就內(nèi)容而言，培訓(xùn)工作有 企業(yè)文 化培訓(xùn)，規(guī)章制

35、度培訓(xùn)，崗位技能培訓(xùn)以及管理技能開發(fā)培訓(xùn)。培訓(xùn)工作必須做到具有針對(duì)性，要考慮不同受訓(xùn)者群體的具體需 求。對(duì)于新進(jìn)員工來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)工作能夠幫助他們適應(yīng)并勝任工作， 對(duì)于在崗員工來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技 能，并幫助他們最大限度開發(fā)自己的潛能，而對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，培 訓(xùn)工作會(huì)讓企業(yè)工作順利開展，業(yè)績(jī)不斷提高。編輯本段薪資與福利-員工激勵(lì)的最有效手段之一薪酬與福利的作用有兩點(diǎn) ：一是對(duì)員工過(guò)去業(yè)績(jī)的肯定； 二是借助有效的薪資福利體系促進(jìn)員工不斷提高業(yè)績(jī)。一個(gè)有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內(nèi)部公平和崗 位公平。外部公平會(huì)使得企業(yè)薪酬福利在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，內(nèi) 部公平需要體現(xiàn)

36、薪酬的縱向區(qū)別，崗位公平則需要體現(xiàn)同崗位員 工勝任能力的差距。對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)公平地肯定會(huì)讓員工獲得成就 感，對(duì)未來(lái)薪資福利的承諾會(huì)激發(fā)員工不斷提升業(yè)績(jī)的熱情。薪 酬福利必須做到物質(zhì)形式與非物質(zhì)形式有機(jī)地結(jié)合，這樣才能滿 足員工的不同需求，發(fā)揮員工的最大潛能。編輯本段績(jī)效管理不同的視角，不同的結(jié)局績(jī)效考核的目的在于借助一個(gè)有效的體系，通過(guò)對(duì)業(yè)績(jī)的 考核，肯定過(guò)去的業(yè)績(jī)并期待未來(lái)績(jī)效的不斷提高。傳統(tǒng)的績(jī)效 工作只是停留在績(jī)效考核的層面，而現(xiàn)代績(jī)效管理則更多地關(guān)注未來(lái)業(yè)績(jī)的提高。 關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)移使得現(xiàn)代績(jī)效工作重點(diǎn)也開始轉(zhuǎn) 移。體系的有效性成為 HR工作者關(guān)注的焦點(diǎn)。一個(gè)有效的績(jī)效管理體系包括科學(xué)的考核指

37、標(biāo)，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，以及與考核結(jié)果相對(duì)應(yīng)的薪資福利支付和獎(jiǎng)懲措施。純粹的業(yè)績(jī)考核使得績(jī)效管理局限在對(duì)過(guò)去工作的關(guān)注，更多地關(guān)注績(jī)效的后續(xù)作用才能 把績(jī)效管理工作的視角轉(zhuǎn)移到未來(lái)績(jī)效的不斷提高！編輯本段員工和勞動(dòng)關(guān)系實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏員工關(guān)系的處理在于以國(guó)家相關(guān)法規(guī)政策及公司規(guī)章制 度為依據(jù)，在發(fā)生勞動(dòng)關(guān)系之初，明確勞動(dòng)者和用人單位的權(quán)利 和義務(wù)，在合同期限之內(nèi)，按照合同約定處理勞動(dòng)者與用人單位 之間權(quán)利和義務(wù)關(guān)系。對(duì)于勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)，需要借助勞動(dòng)合同來(lái)確 保自己的利益得到實(shí)現(xiàn)，同時(shí)對(duì)企業(yè)盡到應(yīng)盡的義務(wù)。對(duì)于用人 單位來(lái)說(shuō)，勞動(dòng)合同法規(guī)更多地在于規(guī)范其用工行為，維護(hù)勞動(dòng) 者的基本利益。但是另一方面

38、也保障了用人單位的利益，包括對(duì) 勞動(dòng)者供職期限的約定，依據(jù)適用條款解雇不能勝任崗位工作的 勞動(dòng)者，以及合法規(guī)避勞動(dòng)法規(guī)政策，為企業(yè)節(jié)約人力資本支出 等?？傊?，員工關(guān)系管理的目的在于明確雙方權(quán)利和義務(wù)，為企 業(yè)業(yè)務(wù)開展提供一個(gè)穩(wěn)定和諧的環(huán)境，并通過(guò)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá) 成最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏！編輯本段綜述HR各大模塊的工作各有側(cè)重點(diǎn)，但是各大模塊是不可分割 的，就象生物鏈一樣，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失都會(huì)影響整個(gè)系統(tǒng)的 失衡。HR工作是一個(gè)有機(jī)的整體，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都必須到位,同時(shí)要根據(jù)不同的情況，不斷地調(diào)整工作的重點(diǎn)，才能保證人力資源管理保持良性運(yùn)作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)！(1)、人力資源規(guī)

39、劃：1、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，2、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整與分析，3、企業(yè)人員供給需求分析，4、企業(yè)人力資源制度的制定,5、人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的編制與執(zhí)行;(國(guó)際人力資源管理 1、職業(yè)生涯發(fā)展理論2、組織內(nèi)部評(píng)估3、組織發(fā)展與變革；4、計(jì)劃組織職業(yè)發(fā)展；5、比較國(guó)際人力資源管理綜述6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃7、工作中的績(jī)效因素8、員工授權(quán)與監(jiān)管)(2)、招聘與配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和勝任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析與選擇，5、招聘實(shí)施，6、特殊政策與應(yīng)變方案，7、離職面談，8、降低員工流失的措施(3)、培訓(xùn)和開發(fā)1、理論學(xué)習(xí)，2、項(xiàng)目評(píng)估,3、調(diào)查與評(píng)估,4、培訓(xùn)與發(fā)展，5、需求評(píng)估與培訓(xùn)，6、培訓(xùn)建議的構(gòu)成,7、培訓(xùn)、發(fā)展與員工教育，8、培訓(xùn)的設(shè)計(jì)、系統(tǒng)方法,9、開發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；開發(fā)自己和他人,10、項(xiàng)目管理：項(xiàng)目開發(fā)與管理慣例。(4)、績(jī)效管理:1、績(jī)效管理準(zhǔn)備階段，2、實(shí)施階段，3、考評(píng)階段，4、總結(jié)階段,5、應(yīng)用開發(fā)階段，6、績(jī)效管理的面談,7、績(jī)效改進(jìn)的方法，8、行為導(dǎo)向型考評(píng)方法,9、結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法。（5）、薪資福利管理：（補(bǔ)償、激勵(lì)和收益）1、薪酬，2、構(gòu)建全面的薪酬體系（崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)、薪酬調(diào)查、 薪酬