公司機(jī)構(gòu)改革方案

1、江蘇賽瑞科技有限公司機(jī)構(gòu)改革試行方案擬定人：張熠（草案）時(shí)間：2010年8月8日目錄第一章 概論4第一節(jié)引言41.1、畫面 1 :中國(guó)的企業(yè) 41.2、畫面2 :外國(guó)公司： 5第二節(jié)運(yùn)營(yíng)架構(gòu)優(yōu)化變革的意義 5第二章需求分析 7第一節(jié) 外部形勢(shì)72.1、 中外企業(yè)的規(guī)模和效益差距 7第二節(jié)內(nèi)部需求82.2、 賽瑞科技的背景 82.3、 賽瑞科技目前組織機(jī)制 82.4、 改革的趨勢(shì) 9第三章整體架構(gòu)9第一節(jié)環(huán)境一一戰(zhàn)略一一組織體系 93.1、 環(huán)境、戰(zhàn)略、組織體系的關(guān)系：9第二節(jié)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向和原則 103.2、 變革調(diào)整的方向 103.3、 變革調(diào)整的原則 11第三節(jié) 公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的

2、目標(biāo)（目的） 113.4、 機(jī)制改革體系一一事業(yè)部制 11第四節(jié) 公司組織結(jié)構(gòu)框架圖 12第四章規(guī)劃及職能機(jī)構(gòu)說明 13第一節(jié)組織系統(tǒng)規(guī)劃 134.1、 組織管理原則 134.2、 機(jī)構(gòu)組織改革管理的目標(biāo)效果 14第二節(jié) 公司機(jī)構(gòu)（職能部門）說明 144.3、 江蘇賽瑞科技有限公司（總公司）144.4、營(yíng)銷業(yè)務(wù)中心 164.5、技術(shù)設(shè)計(jì)中心 174.6、項(xiàng)目工程中心 174.7、企業(yè)管理中心 18第三節(jié)崗位結(jié)構(gòu)設(shè)置194.8、 公司崗位體系結(jié)構(gòu) 19第四節(jié)適時(shí)分權(quán)的實(shí)現(xiàn) 194.10、 解脫企業(yè)家 204.11、 管理權(quán)限及其行使方式 214.12、 責(zé)權(quán)體系劃分矩陣 214.13、 確定集團(tuán)

3、管理權(quán)限 224.14、 分權(quán)規(guī)范（示例僅供參考）24第五章業(yè)績(jī)考核與股份形式 26第一節(jié)業(yè)績(jī)考核制度 265.1、業(yè)績(jī)考核系統(tǒng) 26第二節(jié)股份分配制度355.2、 股份結(jié)構(gòu)方式系統(tǒng) 35355.3、具體股份組成（擬建一一需根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)及公司實(shí)際股份組成）第六章實(shí)施計(jì)劃35第一節(jié)組織機(jī)構(gòu)改革計(jì)劃 356.1、 成功的變革計(jì)劃需要高層在各層次的支持和參與366.2、 工作計(jì)劃實(shí)現(xiàn)安排 36第七章未來愿景37第一章概論第一節(jié)引言管理就像洗澡.你首先洗干凈自己，然后進(jìn)行思考.但是現(xiàn)在管理者 面臨的問題就是大多數(shù)人都在洗澡。這是法國(guó)BSN公司首腦安托萬里布的一句經(jīng)典話語(yǔ)。1.1、畫面1 :中國(guó)的企

4、業(yè)下午一點(diǎn)鐘，總經(jīng)理（董事長(zhǎng)）還沒有吃午飯。他正在接今天的第 38個(gè)電話。一位營(yíng)銷員在請(qǐng)示他， 某款的PC機(jī)降價(jià)一百塊錢可不可以賣？老 板作了答復(fù)。有一個(gè)在公司工作了兩年的員工要求辭職，原因是他對(duì)企業(yè)給他的薪酬不滿意。老總和他談完話，開始考慮：“這個(gè)營(yíng)銷員走后，他手上的十幾 個(gè)客戶怎么辦？”忽然想起，今天晚上約請(qǐng)一個(gè)重要客戶吃飯，還沒有定地方。按鈴請(qǐng)秘書進(jìn)來，去安排今晚吃飯的地方。財(cái)務(wù)經(jīng)理敲門進(jìn)來說：稅務(wù)局明天要來查帳，我們應(yīng)該怎么應(yīng) 付？營(yíng)銷部經(jīng)理敲門進(jìn)來，手上拿著一摞用款單。有幾個(gè)營(yíng)銷員要出 差，請(qǐng)老板簽字。財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)來。因?yàn)楣镜膫}(cāng)庫(kù)里的庫(kù)存太大，占用很多資金， 請(qǐng)示老板怎么辦。老板一直

5、忙到晚上 12點(diǎn)，才拖著疲憊的身子回到家里，家人已 入夢(mèng)鄉(xiāng)。1.2、畫面2:外國(guó)公司：CEO首席執(zhí)行官正在前往新加坡的專機(jī)上。正在看通過網(wǎng)絡(luò)傳來的本公司分布在全球各地下屬單位的財(cái)務(wù)分析報(bào)告和庫(kù)存記錄。CFO財(cái)務(wù)總監(jiān)剛剛從摩根銀行出來，隨身帶著收購(gòu)某企業(yè)的120億美元的貸款協(xié)議°CF O企業(yè)的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)正在制定一份把存貨期從 七天壓縮到五天的計(jì)劃。CTO技術(shù)總監(jiān)跟市場(chǎng)總監(jiān)研究三天前已經(jīng)研制的一個(gè)新項(xiàng)目的 整體方案。公司的管理學(xué)院有一批 30多人的學(xué)員正在學(xué)習(xí)“高級(jí)管理培訓(xùn) 課程”。公司11位董事正在聽取一個(gè)著名咨詢公司為他們制定進(jìn)入中國(guó) 的投資戰(zhàn)略報(bào)告。以上畫面現(xiàn)象不能說中國(guó)的企業(yè)怎么怎

6、么地不行，而國(guó)外的企業(yè)就是一片藍(lán)天。但至少表現(xiàn)出我們國(guó)內(nèi)的大部分企業(yè)存在的管理理念及模式的 不足，這是每一個(gè)中國(guó)企業(yè)家值得考慮的地方。第二節(jié)運(yùn)營(yíng)架構(gòu)優(yōu)化變革的意義TOGAF將“企業(yè)”定義為有著共同目標(biāo)集合的組織的聚集。例如，企業(yè)可能是政府部門、一個(gè)完整的公司、公司部門、單個(gè)處/科室，或通過共同擁有權(quán)連接在一起的地理上疏遠(yuǎn)的組織鏈。在“企業(yè)架構(gòu)”概念中，“企業(yè)”這一術(shù)語(yǔ)不僅可用來表示整個(gè)企業(yè)（包含所有信息和技術(shù)服務(wù)、流程和基礎(chǔ)設(shè)施），而且可以表示企業(yè)內(nèi)的一個(gè)特定領(lǐng)域。在這兩個(gè)情形中， 架構(gòu)可以跨越多個(gè)系統(tǒng)和企業(yè)內(nèi)的多個(gè) 職能群組?！捌髽I(yè)”術(shù)語(yǔ)本身的演化性經(jīng)常導(dǎo)致困惑。當(dāng)今的擴(kuò)展企業(yè)常常包含伙伴、

7、供應(yīng)商和客戶。如果目標(biāo)是集成擴(kuò)展型的企業(yè)，那么企業(yè)就該包含伙伴、供應(yīng)商和客戶，以及內(nèi)部的業(yè)務(wù)單位。業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模型的概念對(duì)決定組織內(nèi)企業(yè)架構(gòu)的范圍和本質(zhì)十分有用。大型公司和政府部門可以由多個(gè)企業(yè)組成，并且可以開發(fā)及維護(hù)一些獨(dú)立的企業(yè)架構(gòu)來應(yīng)對(duì)每一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。但是，這些企業(yè)的信息系統(tǒng)經(jīng)常存在許多共同之處，因此，使用一個(gè)共同的架構(gòu)框架通常會(huì)有大的潛在收獲。 例如，一個(gè)共同的框架能提供架構(gòu)儲(chǔ)藏庫(kù)作為開發(fā)基礎(chǔ)，提供可重用模型、設(shè)計(jì)以及基線數(shù)據(jù)。研究表明，企業(yè)機(jī)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)化可以為企業(yè)帶來2%的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)；業(yè)務(wù)架構(gòu)的優(yōu)化可以帶來 8%的增長(zhǎng)；而如果業(yè)務(wù)和規(guī)劃?rùn)C(jī)構(gòu)能夠相互支持， 企業(yè)架構(gòu)達(dá)到總體優(yōu)化的話，則可以帶

8、來20%的增長(zhǎng)。企業(yè)需要改變以往業(yè)務(wù)和制度機(jī)構(gòu)脫節(jié)的運(yùn)營(yíng)方法，利用總體架構(gòu)的理念達(dá)到 1 + 1>2的效果。企業(yè)運(yùn)營(yíng)的變革需要系統(tǒng)的方法，而不再僅憑經(jīng)驗(yàn)和感覺。緩慢的改進(jìn)已經(jīng)無法滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要，企業(yè)家需要把企業(yè)重新當(dāng)成一張白紙，開始考慮全新的企業(yè)架構(gòu)，大膽地嘗試新的業(yè)務(wù)模式及變革。第二章需求分析第一節(jié)外部形勢(shì)2.1、中外企業(yè)的規(guī)模和效益差距2.1.1 規(guī)模方面與外國(guó)大的跨國(guó)公司相比，我們的企業(yè)非常弱小： 1998年世界“五百?gòu)?qiáng)”的前兩強(qiáng)，最大的企業(yè)年?duì)I業(yè)額在1600億1800億美元左右，1998年我國(guó)的520家國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)，它的銷售收入 之和是3115億美元，相當(dāng)于世界“五百?gòu)?qiáng)”

9、第一名和第二名之和的98%。根據(jù)1998年的資料，我國(guó)的 520家重點(diǎn)企業(yè)一一或者叫做我國(guó)的“五百?gòu)?qiáng)”，它的總資產(chǎn)和銷售收入的平均值，與世界五百?gòu)?qiáng)的平均值相比，相差多少？我們的總資產(chǎn)大概相當(dāng)于世界“五百?gòu)?qiáng)”總資產(chǎn)平均值的 0. 88%銷售收入的平均值只相當(dāng)于世界“五百?gòu)?qiáng)”平均值的1. 74%。2.1.2 經(jīng)濟(jì)效益方面還是拿1998年的例子，進(jìn)入世界 500強(qiáng)的“中國(guó)石化”（第 17 位）年?duì)I業(yè)額為340億美元，它的利潤(rùn)只有 1. 94億美元，營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn) 相比我們叫做營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率，它的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率實(shí)際上不足1%這個(gè)效益相比是非常低的。雖然最近“中石油”很牛，但在好多經(jīng)濟(jì)學(xué)家及社會(huì)學(xué)家 的評(píng)論中在諸

10、多方面還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及人家，“壟斷利潤(rùn)”等爭(zhēng)議頗多。所以說中國(guó)的企業(yè)要想朝一個(gè)健康、強(qiáng)大的方向去發(fā)展， 必須要借鑒別人好的經(jīng)營(yíng)模式、管理手段。第二節(jié)內(nèi)部需求2.2、賽瑞科技的背景江蘇賽瑞科技有限公司 （簡(jiǎn)稱賽瑞科技） 是以城市照明規(guī)劃設(shè)計(jì)為龍 頭的設(shè)計(jì)、施工及技術(shù)咨詢一體化的科技企業(yè)。賽瑞科技旨在通過對(duì)城市景觀環(huán)境的規(guī)劃設(shè)計(jì)， 以施工確保設(shè)計(jì)創(chuàng)意的完美表現(xiàn)，整體提升現(xiàn)代城市的環(huán)藝水平，凸顯文化底蘊(yùn)。專注于城市景觀照明設(shè)計(jì)的賽瑞科技，群賢畢至，少長(zhǎng)咸集。從照明 專家、景觀設(shè)計(jì)師、美工到電氣工程師，注重專業(yè)性、專一性和藝術(shù)性。 綜合不同的環(huán)境功能、地方特色、文化背景等因素，對(duì)城市形象定位、總 體規(guī)劃、方

11、案設(shè)計(jì)。賽瑞科技在傳統(tǒng)照明領(lǐng)域采用的全新革命性LED照明系統(tǒng)，為城市不斷創(chuàng)新的高質(zhì)量照明提供了完美的解決方案。賽瑞科技擁有完善的維修服務(wù)系統(tǒng)。由高級(jí)工程師、項(xiàng)目經(jīng)理和年富力強(qiáng)施工經(jīng)驗(yàn)豐富的具有專業(yè)技術(shù)資格的技師組成的施工維修隊(duì)伍，必將以一流的服務(wù)使任何一項(xiàng)新技術(shù)及設(shè)備的各項(xiàng)優(yōu)質(zhì)性能得到充分的發(fā)揮。 公司在江蘇、黑龍江、山東設(shè)立了三個(gè)并計(jì)劃建立十個(gè)地區(qū)性技術(shù)服務(wù)中 心，滿足客戶緊急搶修的需要。賽瑞科技正努力成為中國(guó)一流的照明科技企業(yè)，并以先進(jìn)的設(shè)計(jì)理念，技術(shù)資源，信息資源縮短國(guó)內(nèi)與國(guó)際水平的 差距。2.3、賽瑞科技目前組織機(jī)制現(xiàn)階段賽瑞科技的組織類型基本還是直線職能型（又叫U型結(jié)構(gòu)），具體架構(gòu)如

12、下：（圖1）從上圖不難看出其還是按照功能劃分為若干個(gè)職能部門，每一個(gè)部門又是一個(gè)垂直管理系統(tǒng)，每個(gè)部門或系統(tǒng)由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管 理。2.4、改革的趨勢(shì)隨著基礎(chǔ)建設(shè)逐漸接近尾聲， 賽瑞科技的工作重心要從目前的以工程 技術(shù)為主的施工建設(shè)管理活動(dòng)向多元化運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，在這種情況下， 原有的組織結(jié)構(gòu)及管理方式已無法適應(yīng)未來的運(yùn)營(yíng)型管理，改革的趨勢(shì)形成。第三章整體架構(gòu)第一節(jié)環(huán)境戰(zhàn)略組織體系3.1、環(huán)境、戰(zhàn)略、組織體系的關(guān)系：環(huán)境戰(zhàn)略組織體系（圖2）A. 環(huán)境決定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的制訂和變革通常緣于外界環(huán)境的變化，企業(yè)為了在變化的環(huán)境中保持生命力，會(huì)采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。B. 戰(zhàn)略決定組織。戰(zhàn)略實(shí)施的最基本

13、保障是組織結(jié)構(gòu)，重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變通常需要全新的組織設(shè)計(jì)。C. 環(huán)境影響組織。環(huán)境通過戰(zhàn)略決定組織的同時(shí)，還直接對(duì)組織產(chǎn)生影響，組織只有首先很好地適應(yīng)環(huán)境，才能對(duì)戰(zhàn)略發(fā)生積極影響。第二節(jié)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向和原則3.2、變革調(diào)整的方向A. 理順關(guān)系，建立規(guī)范的組織體制1、公司對(duì)下屬股份事業(yè)中心的管理控制體制2、股份事業(yè)中心的組織經(jīng)營(yíng)體制B. 建立公司和股份事業(yè)中心的科學(xué)決策機(jī)制1、決策系統(tǒng)2、信息支持系統(tǒng)C. 建立公司和股份事業(yè)中心的目標(biāo)控制機(jī)制1、業(yè)務(wù)取向控制2、項(xiàng)目成本控制3、工程質(zhì)量控制D. 建立公司和股份事業(yè)中心的規(guī)范執(zhí)行機(jī)制3.3、變革調(diào)整的原則A. 將公司組織結(jié)構(gòu)與股份事業(yè)中心組織結(jié)

14、構(gòu)獨(dú)立開來，并在總公司下設(shè) 立管理中心的負(fù)責(zé)公司總體的規(guī)劃、平衡和協(xié)調(diào)；B. 公司按業(yè)務(wù)取向板塊對(duì)各事業(yè)中心進(jìn)行管理，理順關(guān)系，同時(shí)應(yīng)明確 劃分為各個(gè)層級(jí)，并明確各層級(jí)相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)利；C. 建立以全面預(yù)算管理為主體的完善的財(cái)務(wù)控制和核算體系，明確規(guī)定 核算范圍和核算對(duì)象；D. 逐步建立和保持公司在整個(gè)機(jī)構(gòu)系統(tǒng)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，改變現(xiàn)有結(jié)構(gòu)中 重業(yè)務(wù)偏向的不平衡狀況，建立公司的利益核心地位。E. 將投資權(quán)集中到公司總部，以避免投資領(lǐng)域過寬、過濫、過亂，縮小 投資風(fēng)險(xiǎn)。第三節(jié) 公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)（目的）3.4、機(jī)制改革體系一一事業(yè)部制、特征該組織結(jié)構(gòu)體系也可稱之為項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)，是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)

15、， 它是在總公司之下設(shè)立多個(gè)事業(yè)中心，事業(yè)中心是按職能及服務(wù)取向劃分， 每一個(gè)事業(yè)中心都有自己的核心業(yè)務(wù)范圍和市場(chǎng)；事業(yè)中心是總公司下面的一個(gè)利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)。342、優(yōu)點(diǎn)1）權(quán)力下放，有利于高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問 題；2）各事業(yè)中心獨(dú)立核算，能充分發(fā)揮他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性;3）各事業(yè)中心均設(shè)立獨(dú)立的對(duì)外業(yè)務(wù)部門，有利于提高擴(kuò)大公司的市 場(chǎng)提咼收益；4）各事業(yè)中心之間的競(jìng)爭(zhēng)有利于提公司的整體效率；5）便于公司培訓(xùn)管理人才。、缺點(diǎn)比如生其缺點(diǎn)是，由于在總公司和各個(gè)事業(yè)中心都要設(shè)置職能結(jié)構(gòu)， 產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)，容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費(fèi)用增加；

16、另 一方面，各事業(yè)中心獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題容易忽視整個(gè)利益，等等。、組織優(yōu)化針對(duì)這些缺點(diǎn)本體系作了相應(yīng)的策略及運(yùn)作方式：1）公司總部不再設(shè)立相關(guān)的職能部門，僅保留最高決策、領(lǐng)導(dǎo)及審 批權(quán)力機(jī)構(gòu)；2 ）各事業(yè)部核心職能不同，其市場(chǎng)業(yè)務(wù)也有所偏向或限制；3 ）公司同時(shí)成立與各事業(yè)中心并行但又略高于其他事業(yè)中心的獨(dú)立 企業(yè)管理中心，以完善、協(xié)調(diào)、約束、服務(wù)其他職能事業(yè)中心，使之整個(gè) 公司業(yè)務(wù)在最高決策層的策略規(guī)劃方向上健康穩(wěn)步快速發(fā)展。第四節(jié) 公司組織結(jié)構(gòu)框架圖江蘇賽瑞科技有限公司<.大客戶部終端客戶業(yè)務(wù)創(chuàng)作大客終端工程拓展戶部客戶J2企劃財(cái)務(wù)行政部審計(jì)綜合部業(yè)務(wù)部（圖3）第四章規(guī)劃及職能機(jī)構(gòu)說

17、明第一節(jié)組織系統(tǒng)規(guī)劃4.1、組織管理原則根據(jù)現(xiàn)在變革的賽瑞科技來說，實(shí)行以下管理方式:A. 一個(gè)上級(jí)原則B. 責(zé)權(quán)一致的原則C. 既無重疊，又無空白的原則4.2、機(jī)構(gòu)組織改革管理的目標(biāo)效果（圖4）第二節(jié) 公司機(jī)構(gòu)（職能部門）說明4.3、江蘇賽瑞科技有限公司（總公司）管理體制是一種嚴(yán)密的、合理的、形同機(jī)器那樣的社會(huì)組織，它具有熟練的專業(yè)勞動(dòng)、明確的職權(quán)劃分、嚴(yán)格的規(guī)章制度，以及金字塔式的等級(jí)服從等特征，從而使其成為一種系統(tǒng)的管理技術(shù)體系。在企業(yè)形成金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，不斷的權(quán)威、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)、各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)和參謀的作用做明晰的描述和反復(fù)強(qiáng)調(diào)，并輔之以正式的組織框圖、職能說明、崗位描述和組織手冊(cè)

18、其職能（高級(jí)）：1、制定執(zhí)行公司的決策、訣議。2、決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案。3、審訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案。4、審訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。5、審訂公司增加或者減少注冊(cè)資本的方案以及發(fā)行公司債券的方案。6、擬訂公司合并、分立、解散清算的方案。7、聘任或解聘事業(yè)中心總經(jīng)理，根據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘事業(yè) 中心副總經(jīng)理，決定其報(bào)酬事項(xiàng)。&審定公司的基本管理制度。9、負(fù)責(zé)對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的監(jiān)督管理。另須實(shí)施以下職能（基本）：1、 擬訂事業(yè)中心的總體發(fā)展規(guī)劃及其實(shí)施方案、項(xiàng)目的基本建設(shè)計(jì)劃及 執(zhí)行工作（政策）。2、負(fù)責(zé)總體發(fā)展規(guī)劃及實(shí)施、管理3、向股份中心提出經(jīng)營(yíng)預(yù)算和費(fèi)

19、用預(yù)算。4、領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)中心的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)股份中心批準(zhǔn)的預(yù)算利利潤(rùn)指標(biāo)。5、保證事業(yè)中心能提供符合標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)6、收集客戶的反映，研究市場(chǎng)的需求，不斷調(diào)整事業(yè)中心的經(jīng)營(yíng)方向。7、決定廣告基調(diào)，指導(dǎo)廣告戰(zhàn)略。&代表本公司對(duì)外開展公關(guān)活動(dòng)。10、按既定模式管理公司。11、建立和完善公司的工作程序和規(guī)章制度。13、向股份中心提出組織系統(tǒng)表，人員編制和工資總額計(jì)劃。14、決定本公司主管層（含主管層）以上人員的任免職獎(jiǎng)懲15、向股份中心提出營(yíng)業(yè)狀況和財(cái)務(wù)狀況報(bào)告，接受質(zhì)詢，將決議事出 有因項(xiàng)轉(zhuǎn)達(dá)所屬人員，并執(zhí)行該項(xiàng)決議。16、審核企業(yè)管理中心所制定的各項(xiàng)人事制度，包括員工手冊(cè)、公司形 象、規(guī)章制度

20、、福利薪金、各崗位責(zé)任制等的審訂，負(fù)責(zé)督導(dǎo)綜合管理中 心的各項(xiàng)工作和事務(wù)。17、親臨現(xiàn)場(chǎng)處理個(gè)事業(yè)中心緊急事件，確保企業(yè)正常運(yùn)作。18、支持協(xié)調(diào)會(huì)議，仲裁及防止各事業(yè)中心之間的沖突。19、發(fā)現(xiàn)并消除公司的安全隱患，為大規(guī)模的改造向董事會(huì)提出預(yù)算外 開支汁劃。4.4、營(yíng)銷業(yè)務(wù)中心1、對(duì)公司負(fù)責(zé)，自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算。2、根據(jù)公司有關(guān)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂年度、季度、月度推廣方案，呈報(bào) 公司。3、負(fù)責(zé)根據(jù)各業(yè)務(wù)部門各時(shí)期的銷售計(jì)劃，制訂相應(yīng)的推廣策劃方案， 主導(dǎo)其業(yè)務(wù)部門銷售工作的開展。4、根據(jù)公司有關(guān)推廣工作的要求，實(shí)施各項(xiàng)推廣方案及措施。5、深入了解項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)特色和經(jīng)營(yíng)情況，定期市場(chǎng)信息，不斷推出各

21、種 促銷手段和措施。6、負(fù)責(zé)本事業(yè)中心對(duì)外公關(guān)活動(dòng)的組織、策劃、實(shí)施工作。7、負(fù)責(zé)項(xiàng)目的服務(wù)管理工作，制訂相關(guān)服務(wù)措施及相應(yīng)的管理制度。9、挖掘新的客戶來源，發(fā)展合作伙伴，跟蹤潛在客戶，并對(duì)客戶資料進(jìn) 行整理歸檔，做好售后服務(wù)工作。10、聯(lián)合其他事業(yè)中心做好客戶服務(wù)工作及其它工作。4.5、技術(shù)設(shè)計(jì)中心1、對(duì)公司負(fù)責(zé)，自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算。2、其內(nèi)部客戶是營(yíng)銷業(yè)務(wù)中心，參與項(xiàng)目投資策劃、項(xiàng)目可行性研究工作，組織設(shè)計(jì)人員對(duì)項(xiàng)目總體規(guī)劃設(shè)計(jì)。3、參與項(xiàng)目的投資分析、建筑策劃等項(xiàng)目開發(fā)的前期規(guī)劃工作。對(duì)外來方案圖紙，組織本中心相關(guān)部門討論、論證、上報(bào)和實(shí)施。4、 參與做好各項(xiàng)從規(guī)劃方案至施工圖紙過程中的

22、建筑成本控制、估測(cè)工 作，做好預(yù)算造價(jià)工作5、 收集相關(guān)市場(chǎng)調(diào)研成果，組織本中心業(yè)務(wù)部門接洽外部項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作 及其它單位（相同性質(zhì)）的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)合作工作。6、 承擔(dān)營(yíng)銷業(yè)務(wù)中心的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)工作，組織本部門人員設(shè)計(jì)出完整圖紙 生產(chǎn)工作。做好與營(yíng)銷業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)工作配合和設(shè)計(jì)掛靠單位的銜接工作。7、負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目工程中心的指導(dǎo)、跟蹤，參與圖紙會(huì)審工作。&與設(shè)計(jì)合作公司的交流、配合工作。9、完成其他工作。4.6、項(xiàng)目工程中心1、對(duì)公司負(fù)責(zé)，自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算。2、其內(nèi)部客戶是技術(shù)設(shè)計(jì)中心，參與工程項(xiàng)目的實(shí)施策劃、項(xiàng)目可行性 研究工作，對(duì)實(shí)施工程各專業(yè)施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)并審核。3、 根據(jù)公司各項(xiàng)目建設(shè)及設(shè)計(jì)中心

23、的實(shí)際情況，編制并實(shí)施完成工程計(jì) 劃，按時(shí)上報(bào)工作情況，及時(shí)跟進(jìn)落實(shí)各項(xiàng)工作計(jì)劃及資金計(jì)劃，負(fù)責(zé)制 定各階段的施工進(jìn)度計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃及資金需求計(jì)劃。4、參與工程施工招、投標(biāo)投標(biāo)及選擇施工隊(duì)伍的具體工作，編寫工程施 工合同，并進(jìn)行審批、簽訂。5、負(fù)責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行公司的決議，嚴(yán)格工程預(yù)、決算的審批手續(xù)，合理使用 財(cái)力、物力，發(fā)揮經(jīng)濟(jì)效益。6、 進(jìn)行施工階段的進(jìn)度控制，審查施工組織設(shè)計(jì)，監(jiān)督進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施, 完成工期目標(biāo)。7、做好材料、設(shè)備、人員的管理工作，整理有關(guān)資料、圖紙，做好歸檔 工作。&參與工程預(yù)結(jié)算書編制，加強(qiáng)質(zhì)量控制，保證工程施工按有關(guān)規(guī)定要 求進(jìn)行，負(fù)責(zé)工程施工管理、工程質(zhì)量檢查到

24、竣工驗(yàn)收全過程操作，及時(shí) 解決施工中的各種問題。9、 對(duì)外拓展工程業(yè)務(wù)市場(chǎng)，尋求合作伙伴，OEMS它與公司同行業(yè)的施 工工程。10、完成公其它相關(guān)工作。4.7、企業(yè)管理中心1、對(duì)公司負(fù)責(zé)，自主運(yùn)營(yíng)，整體核算2、負(fù)責(zé)綜合經(jīng)營(yíng)開發(fā)管理以及規(guī)劃、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)各事業(yè)中 心。3、負(fù)責(zé)資金計(jì)劃、資金調(diào)度和控制管理。4、負(fù)責(zé)對(duì)公司項(xiàng)目的立項(xiàng)、申報(bào)。5、協(xié)助辦理企業(yè)注冊(cè)等各項(xiàng)審批工作。6、協(xié)調(diào)協(xié)助各事業(yè)中心采購(gòu)事務(wù)。7、協(xié)調(diào)協(xié)助各事業(yè)中心財(cái)務(wù)事務(wù)，并對(duì)各事業(yè)中心財(cái)務(wù)審核&協(xié)調(diào)協(xié)助各事業(yè)中心人力資源、行政、后勤事務(wù)。9、處理公司日常事務(wù)及其它任務(wù)。第三節(jié)崗位結(jié)構(gòu)設(shè)置4.8、公司崗位體系結(jié)構(gòu)1大

25、客戶、終端客”部戶部業(yè)務(wù)拓r辦展部公室J技術(shù)部大客戶部終端客戶部辦公辦公室K/財(cái)務(wù)審計(jì)部行政綜合部（圖5）4.9、崗位描述（根據(jù)公司狀況討論擬建）第四節(jié)適時(shí)分權(quán)的實(shí)現(xiàn)總公司在新的職能發(fā)育和新的架構(gòu)上，必須實(shí)現(xiàn)新的決策與管理機(jī)制，這就要求建立一套新的有序、適度的集分權(quán)體制。據(jù)前面當(dāng)前及改革的組織系統(tǒng)對(duì)比，分權(quán)是必然的選擇， 而分權(quán)的核心是企業(yè)家的權(quán)力分解授讓與監(jiān)控問題。為了達(dá)到企業(yè)家能適度分權(quán)而又能保證有力的監(jiān)控，總公司必須發(fā)揮管理和監(jiān)控的作用。因此，本次的分權(quán)問題的實(shí)際上要解決的問題就是：1、如何來逐步解脫“企業(yè)家”。2、確定總公司的管理權(quán)限， 確?！霸摴艿囊欢ü茏?，不該管的絕不多管”4.10

26、、解脫企業(yè)家、現(xiàn)象：公司領(lǐng)導(dǎo)過多陷入各功能部門的諸多日常管理事項(xiàng)和經(jīng)營(yíng)事務(wù)之中， 使企業(yè)不僅為各種日常事項(xiàng)疲于奔命、過度操勞，而且無法集中于公司總體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和其他重要戰(zhàn)略決策、影響：1、降低了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的功能定位；2、宏觀管理能力不能充分發(fā)揮；3、加大了決策風(fēng)險(xiǎn)；4、管理流程中出現(xiàn)重復(fù)、缺省。、原因：1、責(zé)權(quán)劃分不對(duì)等責(zé)權(quán)過度集中，超出公司領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)際責(zé)任范圍和可控的能力，同時(shí)有關(guān)下級(jí)擁有的權(quán)限低于其所負(fù)的責(zé)任；2、管理權(quán)限的層次界定不夠清晰，以致難以落實(shí)；3、有關(guān)下級(jí)能力不夠而未能盡其責(zé)權(quán)；4、知情權(quán)與決策權(quán)混淆：將向公司領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告與要求領(lǐng)導(dǎo)決策相混淆、解決的問題：1、限定決策范圍：將

27、需企業(yè)家決策的事項(xiàng)確定在必需的范圍之內(nèi)，使其由陷于日常事務(wù)轉(zhuǎn)為集中于宏觀管理；2、明確下級(jí)權(quán)責(zé)：明確界定各級(jí)管理者責(zé)權(quán)并付諸考核，使責(zé)、權(quán)及利益對(duì)等，各司其職；3、戈U分事項(xiàng)性質(zhì)：將需要總公司領(lǐng)導(dǎo)知情、建議、審核權(quán)和決策的事項(xiàng)劃分清楚；4、建立信息平臺(tái)：完善管理信息系統(tǒng)以確保公司領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)管理層的信息共享；5、（未來）完善計(jì)劃體系：隨著公司進(jìn)一步的發(fā)展，企業(yè)與領(lǐng)域拓展和事業(yè)中心（或分公司、控股公司）數(shù)量的增加，要真正使得企業(yè)家能最 大限度的從日常經(jīng)營(yíng)管理中解脫，必須完善計(jì)劃控制體系，尤其是以全面預(yù)算管理體系來規(guī)范和管理公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。4.11、管理權(quán)限及其行使方式管理權(quán)限按照參與管理程度的高

28、低，可以分為知情權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)和決策權(quán)四種，其行使方式一般為：1、知情權(quán)：備案、通報(bào)、查詢、參會(huì)等2、建議權(quán)：提議、提案、推薦等3、審核權(quán)：審查、核對(duì)、審議、會(huì)簽等4、決策權(quán)：決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等4.12、責(zé)權(quán)體系劃分矩陣34高審核決策12知情建議低低高參與程度（圖6）4.13、確定集團(tuán)管理權(quán)限明確界定總公司管理權(quán)限,既是對(duì)各事業(yè)中心分權(quán)的需要,又是加強(qiáng)總公司監(jiān)控的需要總公司對(duì)事業(yè)中心的管理權(quán)限主要包括以下幾個(gè)方面:戰(zhàn)略與目標(biāo)管理財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理重要人力資源決策其他重大要事項(xiàng)管理、戰(zhàn)略與目標(biāo)管理1、事業(yè)中心經(jīng)營(yíng)范圍與方向的審批權(quán)；2、事業(yè)中心中長(zhǎng)期發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃的審批權(quán)；3、事業(yè)

29、中心年度計(jì)劃的審批權(quán)；4、事業(yè)中心年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的審批權(quán)；5、事業(yè)中心年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成情況的考核權(quán)。、財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理1、年度預(yù)算的審批權(quán)；2、重大投資項(xiàng)目的審批權(quán)；3、籌資方面：所有股權(quán)籌資項(xiàng)目的審批權(quán)；非股權(quán)籌資上，主要是重 大項(xiàng)目的審批權(quán)；4、其他資本運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的審批權(quán)5、利潤(rùn)分配的決定權(quán)；6、貴重資產(chǎn)的處置權(quán)；7、資金調(diào)度權(quán)；&日?；矩?cái)務(wù)收支制度的制定權(quán)；9、會(huì)計(jì)制度與規(guī)范的制定權(quán)；10、對(duì)事業(yè)中心的審計(jì)監(jiān)察權(quán)。、重要人力資源決策1、事業(yè)中心董事、監(jiān)事的推舉權(quán)。2、事業(yè)中心經(jīng)營(yíng)班子的任免、考核、激勵(lì)、監(jiān)督權(quán)。3、事業(yè)中心財(cái)務(wù)主管的任免、考核、激勵(lì)、監(jiān)督權(quán)。4、事業(yè)中心的人力資源方針

30、與政策的決定權(quán)、人力資源制度的審批權(quán)、其他重要事項(xiàng)的管理：1、研究開發(fā)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域重大事項(xiàng)管理權(quán)（既可以是審批權(quán)，也可 以審核權(quán)）2、生產(chǎn)領(lǐng)域重大事項(xiàng)管理權(quán) 3、營(yíng)銷領(lǐng)域重大事項(xiàng)管理權(quán)4.14、分權(quán)規(guī)范（示例僅供參考）、計(jì)劃內(nèi)財(cái)務(wù)支出裁決權(quán)限表管理層金額經(jīng)辦人主管經(jīng)理中 心 老 總公 司 老 總董事長(zhǎng)備注行 政 費(fèi) 用 差 旅 借 款100元（含）以下RAM行政費(fèi)用指：郵資、油 費(fèi)、車輛維修、短程外 出交通及誤餐費(fèi)等1000元（含）以下RCA8000元（含）以下RCCM8000元以上RCCAM2000元（含）以下RCA差旅費(fèi)借款以不超出集 團(tuán)所規(guī)疋差旅費(fèi)發(fā)放標(biāo) 準(zhǔn)的80%原則10000元（含

31、）以下RCCM10000元以上RCCAM國(guó)外出差RCCAM交際費(fèi)300元（含）以下RCA3000元（含）以下RCCM3000元以上RCCAM年節(jié)贈(zèng)禮RCCAM注：*凡超出原預(yù)算計(jì)劃支出金額 5%以內(nèi)者，都必須呈總經(jīng)理級(jí)主管裁決。超出5%以上者，必須呈董事長(zhǎng)核決。*凡采用航空、快遞等特殊運(yùn)輸方式時(shí)， 需經(jīng)事業(yè)中心總經(jīng)理經(jīng)理級(jí) （含）以上領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)、計(jì)劃內(nèi)特定項(xiàng)目支出裁決權(quán)限表1X.管理層金額、經(jīng)辦人主管經(jīng)理中 心 老 總公 司 老 總董事長(zhǎng)備注運(yùn)輸費(fèi)5000元（含）以下RCAM80000元（含）以下RCCAM80000元以上RCCCA廣促費(fèi)2000元（含）以下RCAM50000元（含）以下RCCA

32、M50000萬以上RCCCA資產(chǎn)報(bào) 廢不限金額RCCCA培訓(xùn)費(fèi)1000元（含）以下RCAM50000元（含）以下RCCAM50000元以上RCCCA工資事業(yè)中心（不限金額）RCCAM事業(yè)中心的薪資表要送企業(yè)管理中心備查總公司（不限金額）RCCCA注：*凡超出原預(yù)算計(jì)劃支出金額 5%以內(nèi)者，都必須呈總經(jīng)理級(jí)主管裁決。超出5%以上者，必須呈董事長(zhǎng)核決。*凡采用航空、快遞等特殊運(yùn)輸方式時(shí)，需經(jīng)事業(yè)中心總經(jīng)理經(jīng)理級(jí) （含）以上領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)。、請(qǐng)假核決權(quán)限表裁 決 申 請(qǐng)組長(zhǎng)主管經(jīng)理事業(yè)中心總經(jīng) 理總經(jīng)理/董事 長(zhǎng)普通 職員1天（含）以內(nèi)13天（含）47天（含）8天以上班組 長(zhǎng)職 員2天（含）以內(nèi)27天（含

33、）8天以上主 管3天（含）以內(nèi)410天（含）10天以上經(jīng)理3天（含）以內(nèi)3天以上事業(yè) 中總 經(jīng)理1天以上總經(jīng) 理總經(jīng)理向董事 長(zhǎng)請(qǐng)假第五章業(yè)績(jī)考核與股份形式第一節(jié)業(yè)績(jī)考核制度5.1、業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)、事業(yè)中心業(yè)績(jī)考核各事業(yè)中心業(yè)績(jī)及年終獎(jiǎng)的核算：每年年終，根據(jù)全年的季度考核結(jié)果及稅后毛利完成情況，對(duì)各事業(yè)中心年度完成目標(biāo)情況考核、進(jìn)行獎(jiǎng)金分配?？己朔矫?1、客戶指標(biāo)，客戶開發(fā)、維護(hù)指標(biāo)2、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，稅后毛利完成指標(biāo)3、任務(wù)指標(biāo)4、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用指標(biāo)5、應(yīng)收帳款6、第三方評(píng)估7、激勵(lì)指標(biāo)&責(zé)任事故9、管理考核（注：具體考核細(xì)則按公司業(yè)績(jī)制定目標(biāo)劃分股東討論確定）、高管人員業(yè)績(jī)考核方式為促進(jìn)公司不斷

34、發(fā)展，保證公司資產(chǎn)保值增值，穩(wěn)定提高企業(yè)效益，現(xiàn)制定公司2004年高管人員工作業(yè)績(jī)考核分配方案。1、考核組織，公司高管人員的業(yè)績(jī)考核由公司董事會(huì)統(tǒng)一組織實(shí)施，日常事務(wù)工作由董事會(huì)秘書及其有關(guān)職能部門承擔(dān)。2、考核對(duì)象：考核對(duì)象為總經(jīng)理、畐U總經(jīng)理及相當(dāng)公司副總經(jīng)理的高管 人員。3、 考核的方式：a、董事會(huì)對(duì)公司總經(jīng)理進(jìn)行考評(píng)；b、公司總經(jīng)理對(duì)副 總經(jīng)理及其他高管人員進(jìn)行考評(píng)。4、考核內(nèi)容及考核方法：高管人員的考核內(nèi)容，可根據(jù)公司年初制定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)完成情況， 結(jié)合公司內(nèi)部有關(guān)工作任務(wù)進(jìn)行考核。重點(diǎn)對(duì)考核期內(nèi)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況。a、考核內(nèi)容及指標(biāo)：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)完成情況重點(diǎn)考核利潤(rùn)總額、利稅 總額

35、、凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率等；b、考核方法為：1）公司總經(jīng)理由董事會(huì)按年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)完成情況進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。2）其他高級(jí)管理人員由公司總經(jīng)理依據(jù)年初制定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)完成 情況，同時(shí)結(jié)合公司內(nèi)部有關(guān)工作任務(wù)進(jìn)行考核，并將考評(píng)方案和結(jié)果 提交董事會(huì)審核。3）依據(jù)考評(píng)結(jié)果，確定公司高管人員崗位考核分配系數(shù)，總經(jīng)理的崗 位分配系數(shù)為1,副總經(jīng)理及相當(dāng)副總經(jīng)理的高管人員崗位分配系數(shù)為總 經(jīng)理的0.70.3倍（參考）。4） 每年在兌現(xiàn)上年度酬薪時(shí)，提留20% （參考）作為下一年度分配的風(fēng) 險(xiǎn)抵押金。、其他人員考核1、考核原則a賽瑞科技絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是有高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。b員

36、工的工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績(jī)效的不斷改進(jìn)上。c失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的。d不斷充實(shí)、完善、量化的考核機(jī)制；e層層考核原則：根據(jù)分層管理關(guān)系，由業(yè)務(wù)部對(duì)下屬各小組考核，各 小組對(duì)員工考核f公開透明原則：考核結(jié)果與本人見面，個(gè)人與上級(jí)當(dāng)面交流和討論。2、考核辦法a每位員工由其所在的部門進(jìn)行考核，并參考部門負(fù)責(zé)人的建議， 部門負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)則由所在的事業(yè)中心進(jìn)行考核。b. 本考核每季度（或半年）進(jìn)行一次，每季度（或半年）的考核可為全年度的考核依據(jù)。c. 考核的主要內(nèi)容為業(yè)務(wù)實(shí)績(jī)、工作態(tài)度等二個(gè)方面。 員工和干部的考品，是按照明確的目標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的工作績(jī)效和工作態(tài)

37、度的一種例行性的考核與評(píng)價(jià)。工作績(jī)效的考評(píng)側(cè)重在績(jī)效的改進(jìn)，考核要細(xì)致；工作態(tài)度和考察側(cè)重在長(zhǎng)期表現(xiàn)，宜粗不宜細(xì)。工作績(jī)效分為五個(gè)子項(xiàng)目：1）工作完成質(zhì)量：工作任務(wù)是否按時(shí)完成，工作任務(wù)完成的質(zhì)量好壞；2）工作完成數(shù)量：工作任務(wù)是否飽滿，是否承擔(dān)多項(xiàng)子任務(wù)，任務(wù) 難度如何；3）有無工作建議和主動(dòng)創(chuàng)新：指是否提出包括本職工作在內(nèi)的各方 面合理化建議以及主動(dòng)承擔(dān)困難。4 ）領(lǐng)導(dǎo)能力或協(xié)作能力：指領(lǐng)導(dǎo)和培養(yǎng)下級(jí)的能力；對(duì)于一般組員， 指與同組其他成員及其他項(xiàng)目組人員的溝通能力與協(xié)作能力。5 ）設(shè)計(jì)流程制度的遵守：指是否按公司規(guī)定的設(shè)計(jì)流程做事，是否及時(shí)保存文檔資料，是否及時(shí)上繳研究、工作報(bào)告；工作態(tài)

38、度分為五個(gè)子項(xiàng)目：1 ）工作時(shí)間的投入及效果：指投入的有效工作時(shí)間是否飽滿，工作時(shí)間內(nèi)是否專心，不從事與本職工作無關(guān)的事；2 ）工作責(zé)任心和進(jìn)取心：指對(duì)工作的負(fù)責(zé)任態(tài)度如何，工作是否認(rèn)真、仔細(xì)、主動(dòng)，有問題是否及時(shí)匯報(bào)，反映問題是否客觀，反饋問題是 否及時(shí)；在工作中努力、上進(jìn)的程度，工作中是否熱情飽滿，主動(dòng)放棄休 息時(shí)間，是否肯學(xué)，是否鉆研；3 ）上下級(jí)關(guān)系：作為下級(jí)，指領(lǐng)會(huì)上級(jí)意圖的能力，并一絲不茍的 執(zhí)行，作為上級(jí)，指能否為下級(jí)起到示范和表率作用，工作是否嚴(yán)格要求，盡心盡力，并提供技術(shù)輔導(dǎo)；4）團(tuán)隊(duì)意識(shí)：指能否與其他同事良好相處、共事，能否虛心向他人 學(xué)習(xí)，對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)有無實(shí)際貢獻(xiàn)；d. 考

39、核結(jié)果由業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人簽字有效。e. 每項(xiàng)考核指標(biāo)的打分應(yīng)說明具體理由及原因。f. 考評(píng)結(jié)果應(yīng)與員工本人進(jìn)行交流和討論，指出員工的不足，并負(fù)責(zé)指導(dǎo)和幫助。各級(jí)主管和下屬之間都必須實(shí)現(xiàn)良好的溝通，以加強(qiáng)相互理 解和信任。溝通將列入對(duì)各級(jí)主管的考評(píng)3、考評(píng)具體辦法見下表：賽瑞公司員工績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)參考表Grade績(jī)效說明A優(yōu)秀：是公司的核心骨干，給予表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。業(yè)務(wù)實(shí)績(jī)：工作計(jì)劃超額完成，工作質(zhì)量高，能夠承擔(dān)特別困難、繁重的工 作。有創(chuàng)新精神。有突出的管理協(xié)調(diào)能力。工作態(tài)度：工作投入，肯于學(xué)習(xí)，鉆研；嚴(yán)格遵守工作規(guī)范和工作紀(jì)律，無 請(qǐng)假現(xiàn)象，有團(tuán)隊(duì)精神，在各個(gè)方面起到表率作用，能夠指導(dǎo)他 人。B良好工

40、作表現(xiàn)不錯(cuò)，給予表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。業(yè)務(wù)實(shí)績(jī)：工作計(jì)劃按時(shí)完成，工作質(zhì)量高，能夠承擔(dān)額外的工作。有一定 的管理協(xié)調(diào)能力。工作態(tài)度：工作投入，肯于學(xué)習(xí)、鉆研；嚴(yán)格遵守工作規(guī)范和工作紀(jì)律，有 團(tuán)隊(duì)精神，在某些方面起到表率作用。C中工作能夠完成，但無突出表現(xiàn)，口頭鼓勵(lì)。業(yè)務(wù)實(shí)績(jī)：工作計(jì)劃按時(shí)完成，工作質(zhì)量能夠保證。工作態(tài)度：工作投入，遵守工作規(guī)范和工作紀(jì)律，有團(tuán)隊(duì)精神。D差工作完成不好， 工作態(tài)度不端正，需 要作思想工作，屢教 不改者開除出團(tuán)隊(duì)。業(yè)務(wù)實(shí)績(jī)：工作計(jì)劃不能按時(shí)完成，工作中出現(xiàn)重大失誤。工作態(tài)度：工作不努力，不積極。無責(zé)任心，不遵守工作規(guī)范和工作紀(jì)律。 缺乏團(tuán)隊(duì)精神。公司對(duì)員工的考核分為A,B,C

41、,D四個(gè)層次。A,B層次是公司的主力和核心，公司將給予獎(jiǎng)金和股權(quán)等獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)他們發(fā)揮更大的作用。C層次員工完成工作一般，給予鼓勵(lì)，希望他們努力成為A,B層次的員工。D層次員工需要教育，屢教不改者給予淘汰。4、考核結(jié)果在事業(yè)中心獨(dú)立完成，企業(yè)管理中心協(xié)助，最終由企業(yè)管理 中心將總體結(jié)果上報(bào)總公司即可。5、員工考核表工作績(jī)效考評(píng)表姓名所屬部門崗位評(píng)價(jià)期間：年 月曰年 月曰工作總結(jié)個(gè) 人 填 寫部 門 經(jīng) 理 填 寫工作項(xiàng)目項(xiàng)目描述工作質(zhì)量描述工作效率描述工作效益描述考核項(xiàng)目（評(píng)分）項(xiàng)目說明滿分個(gè)人 自評(píng)分負(fù)責(zé)人簡(jiǎn)評(píng)評(píng)價(jià) 部門簡(jiǎn)評(píng)評(píng)分簽字德1）公共協(xié)作表現(xiàn)注意公共利益，能協(xié) 調(diào)好其他部門工作5分事業(yè)

42、 中心 辦公室2）全局觀 念和協(xié)作 精神是否具有全局觀念、 團(tuán)隊(duì)合作精神5分所在 部門臺(tái)匕 冃匕3）基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能力是否能夠完成基本工 作10分所在 部門4）學(xué)習(xí) 精神考核時(shí)間段是否能夠 根據(jù)業(yè)務(wù)需要加強(qiáng)自 身學(xué)習(xí)5分所在 部門勤5）工作態(tài)度工作勤懇、一絲不茍， 是否具有積極、主動(dòng) 性10分所在 部門6）勞動(dòng)紀(jì)律是否嚴(yán)格遵守公司的各項(xiàng)規(guī)障制度10分事業(yè) 中心 辦公室績(jī)7）工作數(shù)量具體完成業(yè)務(wù)數(shù)量10分所在 部門8）工作質(zhì)量母項(xiàng)業(yè)務(wù)兀成的質(zhì)量15分所在 部門9）工作效率每項(xiàng)業(yè)務(wù)是否按時(shí)完 成15分所在 部門10）工作效益業(yè)務(wù)完成所耗時(shí)間和 費(fèi)用情況15分所在部門總分分事業(yè)中心總經(jīng)理評(píng)價(jià)：簽名：評(píng)價(jià)等

43、級(jí)表彰和溝通的內(nèi)容：評(píng)價(jià)等級(jí)說明：1）考核項(xiàng)目總計(jì)10項(xiàng)，合計(jì)滿分100分;2）評(píng)分規(guī)則：項(xiàng)目說明滿分規(guī)則分值德1）公共協(xié)作表 現(xiàn)注意公共利益，能協(xié)調(diào) 好其他部門工作5分缺之公共利益意識(shí)，出現(xiàn)與后勤 部門的事故或者配合失調(diào)<=2分具備一定公共利益意識(shí)，具有協(xié) 作精神35分2）全局觀念和 協(xié)作精神是否具有全局觀念、團(tuán)隊(duì)合作精神5分缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神<=2分具有團(tuán)隊(duì)合作精神35分能3）基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能 力是否能夠完成基本工作10分完成基本工作的能力素質(zhì)有待 提高<=5分具備完成任務(wù)的能力610 分4 ）學(xué)習(xí)精神考核時(shí)間段學(xué)習(xí)進(jìn)步內(nèi)容或者創(chuàng)新內(nèi)容5分學(xué)習(xí)精神一般<=2分考核期內(nèi)有明顯的學(xué)習(xí)進(jìn)步成 績(jī)35分勤5）工作態(tài)度工作勤懇、一絲不茍， 是否具有積極、主動(dòng)性10分工作不努力、不積極<=5分工作比較努力，能夠接受領(lǐng)導(dǎo)安 排承擔(dān)各項(xiàng)工作；68分工作努力、一絲不茍、積極主動(dòng)， 能夠承擔(dān)特別煩瑣的工作，在各 方面起表率作用910 分6）勞動(dòng)紀(jì)律是否嚴(yán)格遵守公司的各 項(xiàng)規(guī)障制度10分不遵守工作規(guī)范和工作紀(jì)律<=5分能夠嚴(yán)格遵守工作規(guī)范和紀(jì)律68分能夠嚴(yán)格遵守工作規(guī)范和紀(jì)律， 無缺勤910 分績(jī)7）工作數(shù)量具體完成業(yè)務(wù)數(shù)量10分?jǐn)?shù)量少，任務(wù)輕<=5分正常完成工作量68分超額完成工作量，承擔(dān)了特別重 要和難度較大