中鋼外包管理外包制度

1、中鋼外包管理 - 外包制度1. 中鋼公司外包制度之現(xiàn)況 :中鋼公司成立于 1971年,到目前為止 ,除 1977年建廠外 ,分別于 1982,1988, 兩年完成 第二.三階段的擴(kuò)廠,規(guī)模逐漸擴(kuò)大.外包制度正式引進(jìn)是在 1979年,在未引進(jìn)外包制度前 , 由公司員工一起監(jiān)督工作安全 ,進(jìn)度和品質(zhì).引進(jìn)外包制度后 ,工安監(jiān)督及管理等外包作業(yè) , 以論件計酬的方式 ,改由包商負(fù)責(zé) .由中鋼公司適時地過濾廠商及契約內(nèi)容 .在這制度里面 , 設(shè)有所謂的外包審議會 ,審查外包制度中 ,如底價制定 ,契約內(nèi)容 ,議比價規(guī)格及現(xiàn)場管理監(jiān) 督,來不斷改善外包工作的績效 ,到目前為止 ,外包廠商已經(jīng)達(dá)到上百家的

2、規(guī)模 .在這二十多 年來, 中鋼公司將每日四分之一的工作量與三千余人管理并且配合現(xiàn)場同步同水準(zhǔn)生產(chǎn),借著優(yōu)良的品質(zhì)來求得高產(chǎn)能 , 以至營運(yùn)年年都能維持盈余 , 而在今日公共工程弊案層出不窮 中鋼公司能平穩(wěn)順利的運(yùn)作更顯不易 .2. 新外包制度的特點 : 此外包制度以日本企業(yè)為參考依據(jù) , 有下列幾項關(guān)鍵 :（ 一 ）穩(wěn)定而長期的雇用模式 : 這種關(guān)系讓雙方的決策人員更了解彼此 , 如此一來 ,雙方的決策將減少許多分歧 , 增加意見上的一致性 .（ 二 ）頻繁的交流 : 增加雙方員工的往來 , 不管在技術(shù)層面上 , 或者是品質(zhì)管理 , 提出各自的看法來相互切磋 , 拉進(jìn)彼此的合作關(guān)系 .（ 三

3、 ）中心廠對供貨商的投資 : 當(dāng)中心廠對供貨商投資時 , 即擁有供貨商的股權(quán) , 兩方即成為利益共同體 , 為追求利益而相互扶持（ 四 ）少數(shù)供貨商制 : 用金字塔型結(jié)構(gòu) , 以少數(shù)大的外包商為基礎(chǔ) , 再由這些外包商將交易發(fā)包給其它小型外包廠商 , 如此可減少交易成本 , 更可強(qiáng)化供需關(guān)系 .（ 五 ）強(qiáng)迫競爭制 : 借著投資規(guī)模較小的外包廠商 , 協(xié)助其改善內(nèi)部結(jié)構(gòu) , 使其成長 ,迫使較強(qiáng)的外包廠提升其品質(zhì) ,形成良性競爭 .3. 中鋼采用新外包制度所遭遇的困難 :由于中鋼公司不斷擴(kuò)大其規(guī)模 , 用人成本越來越大 ,加上人力資源逐漸老化 ,對某些工 作已漸力不從心 ,采用新外包制度來改善

4、其效率 , 或許已勢在必行 ,不過卻有某些問題開始 浮上臺面 .（I） 中鋼公司自采用外包制度以來 , 外包廠商已達(dá) 110 家以上 , 契約數(shù)目也超過上百個 , 每天穿梭在廠內(nèi)外的人力高達(dá)三千多人 ,這些人負(fù)擔(dān)工廠幾近四分之一的工作量 , 外包金 額更達(dá)到二十五億元之多 , 如此龐大的制度工程 , 想要從根本上改變這種情況 , 不知將會 對現(xiàn)有組織及人力造成多大的沖擊 .（II） 采用新外包制度 , 必須花下大筆金錢于其中 , 如改善協(xié)力廠之機(jī)械設(shè)備 , 提供人員 的教育訓(xùn)練 ,建立管理控制系統(tǒng) ,及激勵性報酬 （趕工, 夜間加成等 ）, 若想進(jìn)一步投資協(xié)力廠, 那將是一筆更加龐大的數(shù)目 .

5、 而在廠商的意見調(diào)查中發(fā)現(xiàn) , 廠商透露出對此新制度的 憂心,不管新制度為何 ,終將影響其原本穩(wěn)定的利益收入 . 徹底來看,若更改原本外包制度 除了須針對管理辦法做大幅度的修正 , 將價格結(jié)構(gòu)重新調(diào)整 ,并且在契約內(nèi)容作更改 .另 外還須花費如此大的成本于外包協(xié)力廠 , 這樣子的話 ,是否值得放手去做 , 已成為障礙之 所在.4. 中鋼與外包廠商關(guān)系之改進(jìn) :由于跟中鋼公司有外包關(guān)系的廠商有一百多家 , 如此多的數(shù)目造成中心廠 對這些廠商的來往并不如實際上那樣密切 , 雖然中鋼提供長期穩(wěn)定的工作量 ,加 上付款期限短 , 信用好,保障了廠商基本的運(yùn)作 ,但是目前廠商的契約多屬勞務(wù) 性質(zhì), 而契

6、約期限以一年為原則 , 期限滿了后視廠商的工作績效或需要 ,來辦理 續(xù)約, 若在三年內(nèi)有新廠商要求加入 ,須采取比價方式 , 這樣的情況造成原有廠 商莫大的心理壓力及影響升級和投資意愿 .再深入一點,廠商經(jīng)常替換 ,導(dǎo)致員 工不熟悉工廠操作環(huán)境 , 使現(xiàn)場執(zhí)行決策的同仁須再投入更多人力去監(jiān)督及訓(xùn) 練管理,如果一不注意 ,可能會造成意外事故的發(fā)生 .另一方面,社會進(jìn)步,所得 增加, 人們開始排斥付出自身勞力 ,許多在夜間實行的工作 , 要是沒有加成的給 付,廠商也沒有多大的意愿配合 , 造成公司運(yùn)作的困難 . 另一方面 , 中鋼為因應(yīng)廠 內(nèi)生產(chǎn)需要,均要求協(xié)力廠商同步 ,同水準(zhǔn)配合 ,卻未給予廠

7、商同等發(fā)言的權(quán)利 , 無法達(dá)成對中鋼的期望 . 協(xié)力廠商也無法適時的提升本身技術(shù)及管理 . 連帶的造 成中鋼的交易成本上升 . 如此看來 ,要如何加強(qiáng)雙方互補(bǔ)互利的關(guān)系 , 尋求最大的經(jīng)濟(jì)效益 , 已成為雙方?jīng)Q策者最大的課題第二章1. JIT 之緣起回溯 1973 年秋天的能源危機(jī)，當(dāng)時各企業(yè)在不景氣的環(huán)境下經(jīng)營均備感吃力。唯獨日本豐田汽車一枝獨秀，其利潤比其它企業(yè)高。由于具有面對危機(jī)的堅強(qiáng)結(jié)構(gòu)，因此豐田的生產(chǎn)方式開始受到各方的矚目。2. JIT 之意義JIT 是指在必要的時候，生產(chǎn)必需量的必要物品。它是要徹底消除在制造其相 關(guān)作業(yè)各方面之浪費的一種管理哲學(xué)。 所謂浪費乃指對產(chǎn)品無附加價值而言

8、。 如 檢驗、等待時間、倉儲等等。JIT觀念要求徹底消除這些浪費，以降低成本和 提高生產(chǎn)力。本質(zhì)上而言， JIT 是一種管理哲學(xué)，一種管理精神。3. JIT 之要素JIT 起源于浪費的消除和問題的解決。5S ，供貨商的合伙關(guān)系，整體品質(zhì)控制，工廠的布置，一人多任務(wù)，有效的設(shè) 維修，拉引式的生產(chǎn)系統(tǒng)，平準(zhǔn)化生產(chǎn)，小批量生產(chǎn)，迅速的整備，全體員工 的參與a. 5S- 整理、整頓、清掃、清潔和紀(jì)律b. 與供貨商的合伙關(guān)系 -JIT 制造商要求供貨商減少每次送貨的數(shù)量， 但增加送 貨的次數(shù)，以盡可能減低或消除存貨。此種采購方式，制造商可以減少倉儲面 積，而供貨商也可以加強(qiáng)品質(zhì)控制，提早發(fā)現(xiàn)瑕疵，而采取

9、更正措施。c. 整體品質(zhì)控制-追求高品質(zhì)的成本并不昂貴，而不良品的代價卻是非常高。高品質(zhì)與低成本是相互一致的，因為不良品導(dǎo)致排程中斷、存貨過多、儲存空間增加和修補(bǔ)等成本，這些浪費頗為可觀。d. 工廠的布置-入口與出口處設(shè)在一處，盡量集中人的作業(yè)范圍，要做以人為中心的機(jī)器布置， 勿以一個重力來驅(qū)動數(shù)條生產(chǎn)線， 機(jī)器的布置以廣而淺為原則e. 一人多任務(wù)-擁有多項技術(shù)的作業(yè)員，能經(jīng)由互相支持，使生產(chǎn)線平衡f .效的設(shè)備維修 - 機(jī)器的維修非救火的工作， 而是平日的功夫。要使機(jī)器達(dá)到百分之百的可動率和消除機(jī)器故障所帶來的浪費，平時的維修作業(yè)相當(dāng)重要g. 拉引式的生產(chǎn)系統(tǒng) - 傳統(tǒng)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)是推引式

10、的生產(chǎn)， 各生產(chǎn)過程依排程計劃來生產(chǎn)。此種推引式的生產(chǎn)系統(tǒng)，容易造成制造過剩的現(xiàn)象。為了消除存貨積壓的浪費，則只要把必需的東西，在必需的時候，供給各生產(chǎn)過程必需的數(shù)量即可，此就為拉引式的生產(chǎn)系統(tǒng)h. 平準(zhǔn)化生產(chǎn) - 生產(chǎn)平準(zhǔn)化就是在最后的裝配在線， 以平均化的方式生產(chǎn)， 亦即盡量將生產(chǎn)的批量縮小。要使生產(chǎn)批量縮小，則可將不同的產(chǎn)品以混合的方式生產(chǎn)i. 小批量生產(chǎn) - 隨著消費行為的轉(zhuǎn)變， 顧客需要多樣化和個性化的商品， 大量生產(chǎn)的時代已成為過去。 JIT 環(huán)境下的制造商為反應(yīng)市場的多樣化的需求，以保持. 競爭能力，而進(jìn)行小批量的生產(chǎn)j . 迅速的整備 - 整備時間減少， 則存貨水準(zhǔn)和生產(chǎn)前置時

11、間亦會減少， 而工廠更有彈性因應(yīng)日益變化的市場需求。k. 全體員工的參與 - 企業(yè)的生存系于改善， 而改善系于全體員工的參與。 給予員工更多的教育和訓(xùn)練，讓他們接受新觀念，并鼓勵他們提出改善的建議，與員工分享信息，以發(fā)展共同的目標(biāo)和對組織有所改善。什么是外包管理 ?1.何謂外包 ?答:企業(yè)外面籌措物品供應(yīng)的部門 , 主要有采購部門與外包部門 ,外包的主要特點有(1) 將本來應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部實施的生產(chǎn)活動的一部分或全部 , 委托公司(2) 外面的企業(yè)制造的一種機(jī)能(3) 采購品的價格主要依市場行情決定 , 而外包件則主要依成本計算決外包管理的地位 ,在廣義的外包管理上是屬于采購管理 , 而采購管理

12、則有狹義的采購管理與外包管理。在外包依存的比重較高的訂貨企業(yè)若從外包所要達(dá)成的降低成本之任來考慮 , 外包管理可說是經(jīng)營上極其重要的一個部門2. 為何要外包 ?答:雖然各種品目的外包均分別有其各自的理由 , 可以綜合整理成以下六點:(1) 對高度技術(shù)的依存 : 為了彌補(bǔ)自己工廠專精之外的技術(shù)。(2) 避免過度投資 : 為了補(bǔ)充自己工廠的生產(chǎn)能力、避免過度的設(shè)備投(1) 對需要變動的緩沖 : 為使自己工廠的生產(chǎn)能力具有彈性。(2) 對低成本的期待 :為降低成本 ,因為承包企業(yè)通常為中小企業(yè) ,因此生產(chǎn)成本亦低。(3) 關(guān)系企業(yè)的培育 : 確立包含中心企業(yè)在內(nèi)的關(guān)系企業(yè)的協(xié)力體(4) 企業(yè)發(fā)展的替

13、代 : 采取因應(yīng)中心企業(yè)的技術(shù)提升及市場變化的態(tài)3: 外包管理的問題點答: 根據(jù)日本能率會偶爾實施的物料采購實況調(diào)查報告主要有如下各項:(1) 物料的成本降低需要綜合的對策 , 卻無法作到。(2) 基本業(yè)務(wù)已經(jīng)夠忙 , 故連自己的武裝化都無法顧及(3) 外包管理活動有一種碰壁的感覺 , 雖然外包管理有相當(dāng)成效 , 但是今后可能無法期待外包部門能有更大效果 , 在目前這個時代 , 必須展開全公司的外包管理活動才行(4) 因技術(shù)革新而造成加工方法變化 , 以及進(jìn)軍國際的結(jié)果而發(fā)生空洞化現(xiàn)象,多數(shù)情形都采國外當(dāng)?shù)卦O(shè)廠裝配代替成品出口 , 采輸出件然后當(dāng)?shù)匮b配 , 所以當(dāng)?shù)厣a(chǎn)比重增加 , 因此訂購企業(yè)逐漸減少承包企業(yè)的工作而使承包廠形成空洞化4. 今后的外包管理課題答: 降低成本、技術(shù)革新、外包人員的素質(zhì)提升與培育、與全公司必 須經(jīng)常有危機(jī)隨時來臨的意識。心得總論. 結(jié)論 :外包管理已是世界的一種趨勢 , 在分工日漸細(xì)密的時代潮流下 , 企業(yè)若想獲得更多的利潤及達(dá)到更好的品質(zhì)外包管理是無法避免的 . 在我國的晶圓代工就是一個最好的例子 , 因為我們能夠提供較