發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式

1、發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式 魏煒朱武祥著/華章出版 【一句話點(diǎn)評】 仔細(xì)觀察，你會發(fā)現(xiàn)各個(gè)行業(yè)中有一些企業(yè)與眾不同，這些企業(yè)往往能獲得大大超過行業(yè)平均利潤水平的收益，即使在競爭激烈的成熟行業(yè)也是如此！為什么？因?yàn)椴煌纳虡I(yè)模式，決定了不同的企業(yè)結(jié)局! 【什么是商業(yè)模式：先看雀巢的蒸播咖啡】 2020 多年前，雀巢公司開發(fā)了一個(gè)讓顧客在自己家中就可以制作出一杯新鮮蒸儲咖啡的系統(tǒng)。這種創(chuàng)意 鮮明、系統(tǒng)構(gòu)造和用法也很簡單的系統(tǒng)，本該有巨大的市場應(yīng)用前景，但在如何商業(yè)化的道路上，雀巢公 司卻走了一條曲折的道路。最開始，雀巢成立了一個(gè)子公司專門負(fù)責(zé)這項(xiàng)業(yè)務(wù)，于 19861986 年進(jìn)入市場，當(dāng)時(shí) 采取的商業(yè)模式可以概

2、括為：定位于辦公、酒店等中高檔市場，構(gòu)筑從原料（咖啡膠囊）、機(jī)器（特制咖啡機(jī)）到渠道終端的一體化完整業(yè)務(wù)鏈條。 直到 19881988 年，蒸儲咖啡項(xiàng)目都還沒有啟動起來，雀巢總部考慮凍結(jié)這個(gè)項(xiàng)目。此時(shí)，保羅蓋勒德參與了該項(xiàng)目。蓋勒德曾是一名業(yè)務(wù)經(jīng)理， 在改名后的雀巢特制咖啡有限公司擔(dān)任首席執(zhí)行官。 這個(gè)任命無意中改變了該項(xiàng)目的命運(yùn)。 在 19881988 年至 20002000年，蓋勒德通過引入新的商業(yè)模式，扭轉(zhuǎn)了蒸儲咖啡項(xiàng)目慘 淡的經(jīng)營局面，把這個(gè)項(xiàng)目變成了雀巢旗下一個(gè)盈利可觀、日益壯大的業(yè)務(wù)單位。他從定位出發(fā)重新審視這個(gè)項(xiàng)目，認(rèn)為咖啡方面的運(yùn)作應(yīng)與機(jī)器方面的運(yùn)作分離，以前的一個(gè)盈利環(huán)節(jié)完全

3、可以根據(jù)能力集聚的不同，分拆為兩個(gè)獨(dú)立的贏利點(diǎn)。 蓋勒德的這一決定改變了以前從原料到終端全部參與的做法，而專注于具備優(yōu)勢且能夠持續(xù)盈利的環(huán)節(jié)，同時(shí)充分借助外部力量，共享蒸儲咖啡這種新產(chǎn)品帶來的收益。為此，蓋勒德大刀闊斧地引入了幾項(xiàng)有力的改革措施。在機(jī)器方面，蓋勒德把子公司從咖啡設(shè)備的機(jī)器生產(chǎn)中完全解放出來， 而把機(jī)器授權(quán)給經(jīng)過精心挑選過的生產(chǎn)商生產(chǎn)并投放到市場。 這些生產(chǎn)商包括克魯普斯、松下、特米克斯以及飛利浦等世界著名的小家電生產(chǎn)商。生產(chǎn)商把機(jī)器賣給諸如哈洛德、布魯明代爾百貨這樣的著名零售商。在雀巢的指導(dǎo)和控制之下，零售商負(fù)責(zé)推銷、展示，并向終端用戶出售機(jī)器。此外，克魯普斯、松下、特米克斯和

4、飛利浦等機(jī)器生廠商還負(fù)責(zé)機(jī)器的維修和保養(yǎng)。 在一直專注的咖啡方面， 雀巢則中止了與其他公司的合作， 轉(zhuǎn)而由旗下的子公司直接負(fù)責(zé)咖啡膠囊的市場推廣和產(chǎn)品供應(yīng)。在新模式下， 蒸儲咖啡的目標(biāo)客戶也從辦公室轉(zhuǎn)為一般家庭。 需要配合咖啡機(jī)使用且經(jīng)常消耗的咖啡膠囊通過“俱樂部”的形式供應(yīng)。一旦顧客購買了任何一個(gè)生產(chǎn)廠商生產(chǎn)的蒸儲咖啡機(jī)，就會自動成為俱樂部的成員。需要訂購咖啡膠囊時(shí)，顧客只需要給俱樂部打個(gè)電話或發(fā)個(gè)傳真，膠囊就會在 2424 小時(shí)內(nèi)送至顧客家中。到 20002000 年時(shí)，俱樂部每天已能收到 70007000 份訂單。 【有什么樣的資源和能力：從飛馬旅行社說起】 飛馬旅行社是一家利用自有船只

5、為游客提供到愛琴海群島旅游服務(wù)的旅游公司。自 2020 世紀(jì) 5050 年代成 立近半個(gè)世紀(jì)來，飛馬在絕大部分時(shí)間都占據(jù)著市場首位。然而，2020 世紀(jì) 9090 年代初，飛馬的市場份額逐漸被兩家競爭者蠶食。第一家是一家意大利公司，它的賣點(diǎn)在于低價(jià)，不但載人還給諸島運(yùn)送食品和建筑材料等。這個(gè)競爭者采取“人、物混裝，一船兩用”的定位，很輕易就把價(jià)格降下來了。不必說，它的船和飛馬相比速度會慢一些，班次也會相對少一些。第二家的賣點(diǎn)在于產(chǎn)品一一更大、更好的產(chǎn)品。首先，在線路上，它從愛琴海諸島拓展到整個(gè)東地中海；其次，在服務(wù)上，它也提供了更具異國情調(diào)的游島體驗(yàn)。 它購買了不同種類的船，采用了服務(wù)于對這些

6、線路感興趣的度假者的定位。 飛馬旅行社憂心忡忡，為了走出困境，不惜重金邀請了一家有名的咨詢公司為其出謀劃策。經(jīng)過一番調(diào)查，咨詢公司提出了兩個(gè)建議：第一，買更大的船，為游客提供比第二個(gè)競爭者更多的游覽項(xiàng)目；第二，盡可能降低運(yùn)營費(fèi)用，將降低的費(fèi)用轉(zhuǎn)為更低的價(jià)格使游客受惠。飛馬旅行社遵照咨詢公司的建議，但在之后的四年里卻未出現(xiàn)任何進(jìn)展。于是，19951995 年初，飛馬旅行社轉(zhuǎn)向另一個(gè)定位：瞄準(zhǔn)主要想游覽希臘群 島的游客，使他們在這些島的經(jīng)歷盡可能令人興奮。飛馬賣掉了大船轉(zhuǎn)而購入更小、更現(xiàn)代的型號；引入船上的娛樂項(xiàng)目，包括雇用受過訓(xùn)練的歷史學(xué)者解說所游覽的每一個(gè)島上的歷史以及提供每個(gè)島的特色菜。 從

7、隨后兩年的財(cái)務(wù)結(jié)果上看，這個(gè)定位成功了！飛馬旅行社的新定位為什么可以成功？而咨詢公司的建議為什么會失敗呢？關(guān)鍵是“知己知彼，揚(yáng)長避短”。飛馬旅行社的經(jīng)理們一開始就應(yīng)該問的問題是：“我們具有什么獨(dú)特的資源和能力可以讓我們?nèi)〉孟鄬τ诟偁帉κ值膬?yōu)勢？”飛馬旅行社經(jīng)營愛琴海旅游線路多年， 積累了大量關(guān)于各島的風(fēng)俗、 歷史和最佳航渡路線的知識，這半個(gè)世紀(jì)的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)才是飛馬的優(yōu)勢所在。飛馬旅行社認(rèn)識到：將游客快速地從一個(gè)島運(yùn)送到另一個(gè)島只是度假體驗(yàn)的第一層次，飛馬可以做許多其他的事情來增強(qiáng)游客的度假體驗(yàn)，如提供歷史解說、品嘗當(dāng)?shù)夭穗?，從而使整個(gè)定位升級。 回過頭來看咨詢公司的方案就會發(fā)現(xiàn)其建議的定位存在很

8、大的問題。首先，建議的關(guān)鍵點(diǎn)是兩個(gè)對手的優(yōu)勢所在，比如第一個(gè)對手原本就是做運(yùn)輸起家的，結(jié)合游覽和運(yùn)輸?shù)某杀緝?yōu)勢牢不可破；其次，更致命的是，這個(gè)建議絲毫沒有考慮飛馬的自身特點(diǎn)和優(yōu)勢，純粹是“拿來主義”，“以己之短攻敵之長”，這樣的策略在商場上自然難以奏效。飛馬旅行社的案例是一個(gè)根據(jù)自身資源能力選擇定位的好范本。但并不是說它的定位是最準(zhǔn)確的，也不是說飛馬的商業(yè)模式是它們當(dāng)中最好的。事實(shí)上，三家旅行社都是贏家， 它們的成功都在于找到了適合自己的定位，把自己的比較優(yōu)勢發(fā)揮到極致，同時(shí)避免了自己的短處。 【客戶的真正需求是什么：如家】 以前，過去幾年里，如家絕對是商業(yè)領(lǐng)域中最耀眼的明星之一。從上市前到上

9、市后受到無數(shù)商家和媒 體的大力追捧，很多人都對“如家現(xiàn)象”產(chǎn)生了濃厚的興趣。如家酒店組建于 20022002 年 6 6 月，從創(chuàng)建到開出 第 100100 家連鎖酒店，擁有 1100011000 間以上的客房，如家僅僅用了 4 4 年零 2 2 個(gè)月的時(shí)間。截至 20072007 年 3 3 月 3131 日，如家共有 145145 家酒店投入運(yùn)營，還有 4848 家酒店正在建設(shè)之中，所屬酒店覆蓋了中國 100100 萬以上人口、 GDGD 網(wǎng) 10001000 億的 120120 個(gè)城市中的 5353 個(gè)。那么，如家為什么會成功？如家的成功可以給我們一個(gè)什么啟示？我們發(fā)現(xiàn)：準(zhǔn)確的定位是關(guān)鍵

10、。如家的定位正是從革新舊模式、尋找新定位開始的。 首先，從現(xiàn)有格局開始尋找市場定位。在如家之前，中國酒店的大致格局是：高檔的酒店干凈、奢華,但是不經(jīng)濟(jì)；經(jīng)濟(jì)酒店，甚至很多三星級酒店，卻不安全和不衛(wèi)生。這是很大一部分消費(fèi)者對這個(gè)市場基本需求的落差。如家透過數(shù)據(jù)供給過剩的表面，看到了質(zhì)量供給不足的本質(zhì)，將自己定位在價(jià)格敏感度相對較高，又要求衛(wèi)生安全的中低檔市場，相當(dāng)于二三星級的規(guī)格。在此基礎(chǔ)上，如家借鑒了國外經(jīng)濟(jì)型酒店的經(jīng)驗(yàn)，引入經(jīng)濟(jì)型酒店的商業(yè)模式來服務(wù)目標(biāo)市場。 其次，反向思考，鎖定目標(biāo)客戶。一般商務(wù)酒店都把目標(biāo)客戶鎖定在高級商務(wù)人士，理由也是很充分的：第一，這些人經(jīng)常出差，對酒店的需求較大；

11、第二，這些人的消費(fèi)能力強(qiáng)，因此附加值也比較高。如家卻看到了問題的另外一方面。根據(jù)國家旅游局的統(tǒng)計(jì)，休閑旅游和商務(wù)活動已占到了城鎮(zhèn)居民出行目的的絕大部分比例。這些流動的人群，正是酒店的財(cái)源。而在商務(wù)活動中， 中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展引起了如家的注意： 這部分人由于企業(yè)預(yù)算的約束， 偏好經(jīng)濟(jì)的價(jià)位， 但同時(shí)也要求方便衛(wèi)生的住宿、一致的產(chǎn)品以及周到的服務(wù)。發(fā)展到今天，中小商務(wù)人士占到了如家客源的 75%75%而中國經(jīng)濟(jì)型飯店的平均水平是 3737% % 如家的倍受青睞，得益于產(chǎn)品的顧客導(dǎo)向和品牌忠誠度的打造。 最后，針對目標(biāo)客戶，把產(chǎn)品定位在關(guān)注客戶的核心需求上。酒店經(jīng)常采用的定位設(shè)計(jì)是在給定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之

12、下，通過進(jìn)一步的市場分割和營銷手段來保持和擴(kuò)大其客戶群，因此它關(guān)注的是顧客評價(jià)的差異;其相應(yīng)的競爭邏輯便是通過提供比較對手多一些的服務(wù)來提高價(jià)值。表現(xiàn)在中國的酒店市場便是，星際酒店致力于提供“食、宿、購、娛”全方位服務(wù)，而大量的社會旅館、青年旅館為了給顧客帶來經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，在所有環(huán)節(jié)都縮減開支，住宿條件非常惡劣。如家引入了國外經(jīng)濟(jì)型酒店的產(chǎn)品形態(tài)，擺脫了這種競爭思維，在顧客所關(guān)心的特性中尋找有效的共性而非差異，跳出了傳統(tǒng)的框架。 【制造大國的軟件需求是什么：東軟】 前面我們講過，業(yè)務(wù)定位可以從現(xiàn)有的商業(yè)模式中尋找革新的機(jī)會。同樣，業(yè)務(wù)定位可以有另外一個(gè)思路，就是分析競爭對手的資源和優(yōu)勢，對比自身，

13、找出自己的比較優(yōu)勢。東軟集團(tuán)是中國領(lǐng)先的軟件與解決方案提供商。身處亞洲軟件業(yè)，東軟不可回避的第一個(gè)對手就是印度。印度是從給歐美國家做外包起家的，印度的優(yōu)勢在于兩個(gè)方面：第一，由于歷史上是英國殖民地，英語普及率高，語言上有優(yōu)勢；第二，印度有大批基層的軟件技工儲備，這是其他任何一個(gè)亞洲國家都不具備的。 那么，國內(nèi)的競爭對手呢？由于中國的軟件業(yè)發(fā)展起步較晚，在國際軟件業(yè)上是一個(gè)跟隨者，這也造成了中國絕大部分的軟件商都是模仿外國做軟件產(chǎn)品，典型代表就是金山、用友等。不可否認(rèn)，這些軟件商在自主研發(fā)方面為中國軟件業(yè)做出了很多榜樣，而榜樣的力量是無窮的，這也導(dǎo)致了很多后進(jìn)入者“不假思索”地跟進(jìn)軟件產(chǎn)品市場。

14、但是，最近幾年的舉步維艱證明了這條路其實(shí)是很難走的。中國是一個(gè)制造業(yè)大國，正在實(shí)現(xiàn)從農(nóng)業(yè)國到現(xiàn)代化工業(yè)國的偉大轉(zhuǎn)變。東軟決定，把業(yè)務(wù)定位到軟件服務(wù)業(yè)上來。具體地說，就是為合作伙伴提供整套的軟件解決方案，生產(chǎn)面向工業(yè)生產(chǎn)的軟件，使技術(shù)與服務(wù)和客戶核心業(yè)務(wù)結(jié)合起來。 除了中國的大環(huán)境，東軟定位在解決方案的提供商時(shí)，自身也擁有巨大優(yōu)勢。第一，東軟擁有大規(guī)模的中間件和平臺產(chǎn)品開發(fā)隊(duì)伍，形成了 20002000 多人的工程師隊(duì)伍；第二，東軟擁有一個(gè)有效而持續(xù)的國際聯(lián) 盟，與彳軟、ORACLECAORACLECA 舊 M M 等知名企業(yè)都有很好的合作；第三，東軟擁有一個(gè)為用戶提供服務(wù)和支撐的大型網(wǎng)絡(luò)，覆蓋

15、了整個(gè)中國市場；第四，東軟具備承擔(dān)大型項(xiàng)目和綜合技術(shù)的管理能力，這體現(xiàn)在東軟提供給中國電信、聯(lián)通、海爾、春蘭、美菱等大企業(yè)的解決方案中。此外，長期的軟件產(chǎn)品合作關(guān)系，使得東軟對用戶的應(yīng)用模型和業(yè)務(wù)有著準(zhǔn)確而深刻理解。 正是有了這些優(yōu)勢，東軟才將業(yè)務(wù)定位在解決方案，同時(shí)以向日本出口軟件的收入來支持對中國未來技術(shù)的開發(fā)，這使東軟在幾年后擁有了在電信、電力、社會保障體系等方面具有知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，在軟件方面與制造業(yè)緊密集合，創(chuàng)造了軟件在數(shù)字產(chǎn)品之內(nèi)的成功模式，并基于這種模式找到許多在技術(shù)和品牌創(chuàng)新的機(jī)會。東軟的例子給我們這樣的啟示：準(zhǔn)確的定位要做很多的功課，必不可少的一部分就是：剖析競爭對手，分析自己

16、所處的環(huán)境和自己的比較優(yōu)勢，綜合考慮，揚(yáng)長避短。在商業(yè)模式上，沒有“一成不變”和“放之四海而皆準(zhǔn)”，適合自己的才有可能是最好的。 【品牌驅(qū)動下的授權(quán)帝國：迪士尼】 迪士尼一直是動漫行業(yè)的一面旗幟，它所創(chuàng)造的米老鼠、白雪公主、獅子王等形象深入人心，而依靠一只小老鼠所建立的龐大商業(yè)帝國更是讓人驚嘆。迪士尼的產(chǎn)業(yè)從電影和動畫片制作開始，并逐步擴(kuò)展到銷售動畫片和電視節(jié)目、開發(fā)和銷售專利卡通形象的產(chǎn)品、經(jīng)營迪士尼主題公園、購買電視頻道、介入游戲開發(fā)、甚至?xí)窍嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，從而擁有了一個(gè)囊括影視娛樂、媒體網(wǎng)絡(luò)、主題公園和消費(fèi)產(chǎn)品的巨大財(cái)富產(chǎn)業(yè)鏈。 動漫業(yè)和其他行業(yè)的區(qū)別在于：別的行業(yè)基本上都是投入多少，回

17、報(bào)多少，基本成正比；動漫業(yè)恰恰相反，動漫制作高投入、低回報(bào)，衍生品市場低投入、高回報(bào)，典型的投入和回報(bào)不成正比。迪士尼主要通過 4 4 個(gè)渠道獲得收入：一是動畫片制作，二是創(chuàng)辦媒體（迪士尼擁有 5656 個(gè)頻道），三是主題樂園，四是 卡通衍生產(chǎn)品的銷售。其影視制作的回報(bào)，80%A80%A 上來源于品牌衍生產(chǎn)業(yè)。具體而言，迪士尼先用制作精良 的動畫片創(chuàng)造忠實(shí)、廣泛的消費(fèi)群體，建立起穩(wěn)固的品牌，然后通過授權(quán)做媒體，做主題公園，做衍生品，利用授權(quán)把品牌的潛力發(fā)揮到極致。 在迪士尼的商業(yè)帝國里，品牌的主要用途在于三個(gè)方面：創(chuàng)辦媒體、主題公園和衍生產(chǎn)品。這里我們重點(diǎn)講一下迪士尼衍生產(chǎn)品銷售和一般銷售的區(qū)別。對于一般銷售來說，渠道最重要。迪士尼恰恰在這點(diǎn)上顯示了其超人一等的商業(yè)戰(zhàn)略眼光一一除了主題公園，迪士尼自己不做渠道。它做授權(quán)，利用沃爾瑪、屈臣氏等的渠道。迪士尼把自己的品牌授權(quán)給零售商和授權(quán)廠商，前者負(fù)責(zé)銷售衍生品，后者負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)制作。零售商要獲得迪士尼產(chǎn)品的零售權(quán)，就要買到迪士尼的授權(quán)并從授權(quán)廠