建筑企業(yè)集團母公司功能定位探討

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上建筑企業(yè)集團母公司功能定位探討 在市場經(jīng)濟條件下，作為中國建筑業(yè)的支柱建筑企業(yè)集團，不僅要改變舊的傳統(tǒng)觀念，而且更重要的是在體制與機制上進行改革創(chuàng)新，不斷實現(xiàn)管理上的新突破。在企業(yè)集團經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)型和體制的轉(zhuǎn)軌中，集團母公司的功能定位是關(guān)鍵。所謂功能定位，就是在通盤考慮集團的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，根據(jù)行業(yè)特點和生產(chǎn)力活動規(guī)律以及集團各成員企業(yè)在集團生產(chǎn)經(jīng)營活動中的作用，通過企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的再造進行合理分工，從而形成“分工協(xié)作、資源共享、優(yōu)勢互補”的母子公司型管理體制。 建筑企業(yè)集團母公司的功能定位。實踐證明，建筑企業(yè)集團母公司能否發(fā)展成為總承包市場主體和資

2、本經(jīng)營主體，除了受外部市場環(huán)境、內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營機制等決定性因素制約外，當前在運營上最為關(guān)鍵的問題之一是強化集團母公司的經(jīng)營功能和管理功能建設(shè)。經(jīng)營功能包括工程總承包、資本經(jīng)營和科技開發(fā)功能等；管理功能包括集團戰(zhàn)略管理、重大人事控制、財務(wù)監(jiān)控和規(guī)劃與計劃功能等。 上述功能是集團母公司應(yīng)具備或者應(yīng)強化的基本功能，其他功能取決于集團類型、集權(quán)與分權(quán)處理、內(nèi)部管理體制。 1強化經(jīng)營功能，提高集團母公司的競爭力和影響力?？偝邪袌龊唾Y本市場的發(fā)展，為國有大型建筑企業(yè)和建筑企業(yè)集團的發(fā)展提供了難得的機遇，提供了高層次的市場空間，但能否抓住機遇則取決于集團母公司能否在自身經(jīng)營功能建設(shè)上邁出實

3、質(zhì)性的步伐。為此，企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際，在調(diào)整結(jié)構(gòu)、規(guī)范集團運營機制的同時，按照“生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合，互相促進，共同發(fā)展”的經(jīng)營戰(zhàn)略，著力改變母子公司管理職能，增強高層次的經(jīng)營功能。 (1)完善工程總承包功能，提高集團發(fā)展的綜合優(yōu)勢。目前，建筑企業(yè)集團的經(jīng)營管理體制存在兩個方面的矛盾和問題：一是法人層次、管理層次比較多，各層次經(jīng)營功能定位模糊，力量分散，集團母公司與下屬企業(yè)處在同一經(jīng)營層次上同業(yè)競爭，特別是集團母公司經(jīng)營層次較低，沒有發(fā)揮出集團的整體優(yōu)勢；二是集團各成員企業(yè)在對外經(jīng)營中，各自為政，有的甚至在同一地區(qū)、同一項目上互相貶損、變相壓價壓級、惡性競爭，這不僅損害了企業(yè)集團的形象，也造成

4、了經(jīng)營資源的嚴重浪費。這就需要對企業(yè)集團內(nèi)部各層次的經(jīng)營進行合理定位，明確目標。經(jīng)過分析，集團公司應(yīng)將經(jīng)營功能定位在“開拓經(jīng)營的廣度和深度，大力發(fā)展工程總承包”上，確立“分類分級經(jīng)營”的經(jīng)營策略，即：一般施工項目由子公司參與投標競爭，大型項目和重點項目由集團公司發(fā)揮集團優(yōu)勢參與投標競爭。對承接到的總承包項目，實行內(nèi)部招標，擇優(yōu)選用施工單位，并在施工過程中科學組織、嚴格管理；通過提高施工技術(shù)水平和現(xiàn)場管理水平，確保工程建設(shè)順利進行。 (2)完善資本經(jīng)營功能，優(yōu)化集團資源配置和規(guī)模結(jié)構(gòu)。國內(nèi)外成功企業(yè)集團的實踐經(jīng)驗證明，集團的資本經(jīng)營職能主要由集團母公司履行。集團母公司要運用資本經(jīng)營手段，使之符合

5、集團的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和地區(qū)布局；運用資產(chǎn)重組優(yōu)化成員企業(yè)的規(guī)模結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補。但是，過去以行政手段管理國有資產(chǎn)為主的母子公司體制的企業(yè)集團，因其子公司積聚了豐富的管理、技術(shù)和人才資源，在相當程度上反映出集團的綜合實力，井決定著集團資本經(jīng)營的運行必須兼顧集團發(fā)展戰(zhàn)略和母子公司間的各自利益。所以，應(yīng)按照“既要維護出資者權(quán)益，又能保障法人財產(chǎn)權(quán)落實；既要發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，又能保障母子公司利益”的原則，根據(jù)母子公司不同的經(jīng)營功能定位和集團調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的需要，積極進行公司制改革和資產(chǎn)重組。 (3)完善科技開發(fā)功能，提高集團競爭能力。建筑企業(yè)集團要保持穩(wěn)定發(fā)展，提高經(jīng)濟增長質(zhì)量，必須研究市

6、場的發(fā)展趨勢和需求，以科技技創(chuàng)新作為長遠方向，致力于技術(shù)、人才等基礎(chǔ)建設(shè)，提高競爭能力。堅持科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力的思想，重視建立和完善技術(shù)研究開發(fā)體系，既加強建筑技術(shù)的基礎(chǔ)研究，又廣泛開展群眾性的科技進步活動，遂步形成了集團的技術(shù)優(yōu)勢。逐步實現(xiàn)被動的適應(yīng)市場變?yōu)橹鲃拥囊龑袌??？蒲屑纫獮槭┕し?wù)，更要為開拓市場和經(jīng)營服務(wù)。 2強化管理功能，提高集團經(jīng)濟增長的質(zhì)量。市場經(jīng)濟的發(fā)展必然引發(fā)傳統(tǒng)管理思想、管理機制、管理方法和管理手段的變革。作為具有產(chǎn)品生產(chǎn)和資產(chǎn)經(jīng)營雙重職能的集團母公司，其管理工作要體現(xiàn)“合理集權(quán)與分權(quán)”的管理思想，根據(jù)市場競爭和體制改革的需要，形成既能保證集團優(yōu)勢的發(fā)揮，又能調(diào)動各

7、方面積極性的管理體制。 (1)完善規(guī)劃與計劃功能，增強集團母公司對子公司的約束力。在市場經(jīng)濟條件下，集團母公司必須用科學、可行的戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃來指導、規(guī)范子公司的行動，保證上下步調(diào)一致，充分發(fā)揮集團整體優(yōu)勢。因此，集團公司應(yīng)特別重視建立與完善集團的長期計劃制度。在對外部環(huán)境、內(nèi)部條件的認真調(diào)研、預(yù)測基礎(chǔ)上，從既定戰(zhàn)略和政策規(guī)定的方向、重點和限度出發(fā)，制定了“發(fā)展戰(zhàn)略”、“五年規(guī)劃”，計劃明確提出經(jīng)營目標、保證措施和有關(guān)政策；根據(jù)目標管理的思想，對于公司實施有嚴格約束力的年度計劃管理，用資產(chǎn)經(jīng)營責任制將計劃、考核、獎罰相結(jié)合。為營造平等競爭環(huán)境，建立以經(jīng)營規(guī)模、效益水平為基準的客觀公正的企業(yè)評價

8、體系，根據(jù)企業(yè)凈資產(chǎn)、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟效益將全部子公司劃分為幾個類別，以企業(yè)類別確定其目標值和考核，獎罰標準。每年年初由集團公司與子公司經(jīng)營者簽訂“資產(chǎn)經(jīng)營責任書”，主要指標有實現(xiàn)利潤、國有資產(chǎn)增值率、凈資產(chǎn)收益率、職工年平均收入增長率、企業(yè)總產(chǎn)值、工程質(zhì)量優(yōu)良率、國有資產(chǎn)收益上繳等；考核結(jié)果與經(jīng)營者的年度收入掛鉤。 (2)完善產(chǎn)權(quán)管理功能，規(guī)范企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的建立和運作。大型建筑企業(yè)集團具有資產(chǎn)分散、經(jīng)營分散、成員企業(yè)獨立對接市場等特點，使集團內(nèi)多個利益主體共存，分散經(jīng)營生產(chǎn)與集中控制管理的矛盾比較突出。解決這一矛盾，需要建立起一套既強化集團調(diào)控功能，又有利于子公司開拓經(jīng)營的以產(chǎn)權(quán)管理為核心的集

9、團治理結(jié)構(gòu)。集團母公司對子公司的控制是基于產(chǎn)權(quán)(股權(quán))的占有以及相關(guān)契約的聯(lián)結(jié)，是以股權(quán)為依據(jù)，是通過法人治理結(jié)構(gòu)按規(guī)范程序來行使。股權(quán)控制主要表現(xiàn)在人事控制、要素控制以及重大經(jīng)營決策和投資決策控制等。 (3)完善投、融資功能，建立集團內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控機制。企業(yè)的集團化有利于增強規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，可以更廣泛地利用經(jīng)濟資源和市場空間，也有利于增強企業(yè)的融資實力，降低或者分散企業(yè)的投資風險和經(jīng)營風險。但是，集團組織結(jié)構(gòu)的多元化使得集團內(nèi)部客觀上存在著各利益主體的不兼容性和行為目標的不一致性。因此，必須建立一個有效的控制系統(tǒng)，而財務(wù)控制則是集團控制的核心環(huán)節(jié)之一。集團母公司作為集團的投資中心，要抓好投資戰(zhàn)略的制訂與實施。在投資戰(zhàn)略中，投資組合是關(guān)鍵。投資組合包括行業(yè)(事業(yè))組合、地區(qū)組合、投資規(guī)模大小等。在實施投資戰(zhàn)略時，最好把投資與融資結(jié)合起來。建立對子公司的會計基礎(chǔ)工作規(guī)范達標考核制度、年度財務(wù)計劃審批和財務(wù)決算審計制度、資產(chǎn)處分和抵押貸款報批制度、財務(wù)人員定期考核認證制度，從組織上和制度上保證集團財務(wù)計劃的落實；強化對施工項目的成本控制，根據(jù)建筑產(chǎn)品多樣性和施工周期長的特點，制定項目成本管理和核算辦法，對成本進行過程控制、分部分項控制和跟蹤管理，并將項目資金管理與成本管理有機