建筑企業(yè)集團(tuán)母公司功能定位探討

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上建筑企業(yè)集團(tuán)母公司功能定位探討 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，作為中國(guó)建筑業(yè)的支柱建筑企業(yè)集團(tuán)，不僅要改變舊的傳統(tǒng)觀念，而且更重要的是在體制與機(jī)制上進(jìn)行改革創(chuàng)新，不斷實(shí)現(xiàn)管理上的新突破。在企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)型和體制的轉(zhuǎn)軌中，集團(tuán)母公司的功能定位是關(guān)鍵。所謂功能定位，就是在通盤考慮集團(tuán)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和生產(chǎn)力活動(dòng)規(guī)律以及集團(tuán)各成員企業(yè)在集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的作用，通過企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的再造進(jìn)行合理分工，從而形成“分工協(xié)作、資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”的母子公司型管理體制。 建筑企業(yè)集團(tuán)母公司的功能定位。實(shí)踐證明，建筑企業(yè)集團(tuán)母公司能否發(fā)展成為總承包市場(chǎng)主體和資

2、本經(jīng)營(yíng)主體，除了受外部市場(chǎng)環(huán)境、內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)機(jī)制等決定性因素制約外，當(dāng)前在運(yùn)營(yíng)上最為關(guān)鍵的問題之一是強(qiáng)化集團(tuán)母公司的經(jīng)營(yíng)功能和管理功能建設(shè)。經(jīng)營(yíng)功能包括工程總承包、資本經(jīng)營(yíng)和科技開發(fā)功能等；管理功能包括集團(tuán)戰(zhàn)略管理、重大人事控制、財(cái)務(wù)監(jiān)控和規(guī)劃與計(jì)劃功能等。 上述功能是集團(tuán)母公司應(yīng)具備或者應(yīng)強(qiáng)化的基本功能，其他功能取決于集團(tuán)類型、集權(quán)與分權(quán)處理、內(nèi)部管理體制。 1強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)功能，提高集團(tuán)母公司的競(jìng)爭(zhēng)力和影響力?？偝邪袌?chǎng)和資本市場(chǎng)的發(fā)展，為國(guó)有大型建筑企業(yè)和建筑企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展提供了難得的機(jī)遇，提供了高層次的市場(chǎng)空間，但能否抓住機(jī)遇則取決于集團(tuán)母公司能否在自身經(jīng)營(yíng)功能建設(shè)上邁出實(shí)

3、質(zhì)性的步伐。為此，企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際，在調(diào)整結(jié)構(gòu)、規(guī)范集團(tuán)運(yùn)營(yíng)機(jī)制的同時(shí)，按照“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，互相促進(jìn)，共同發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，著力改變母子公司管理職能，增強(qiáng)高層次的經(jīng)營(yíng)功能。 (1)完善工程總承包功能，提高集團(tuán)發(fā)展的綜合優(yōu)勢(shì)。目前，建筑企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理體制存在兩個(gè)方面的矛盾和問題：一是法人層次、管理層次比較多，各層次經(jīng)營(yíng)功能定位模糊，力量分散，集團(tuán)母公司與下屬企業(yè)處在同一經(jīng)營(yíng)層次上同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，特別是集團(tuán)母公司經(jīng)營(yíng)層次較低，沒有發(fā)揮出集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)；二是集團(tuán)各成員企業(yè)在對(duì)外經(jīng)營(yíng)中，各自為政，有的甚至在同一地區(qū)、同一項(xiàng)目上互相貶損、變相壓價(jià)壓級(jí)、惡性競(jìng)爭(zhēng)，這不僅損害了企業(yè)集團(tuán)的形象，也造成

4、了經(jīng)營(yíng)資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。這就需要對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各層次的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行合理定位，明確目標(biāo)。經(jīng)過分析，集團(tuán)公司應(yīng)將經(jīng)營(yíng)功能定位在“開拓經(jīng)營(yíng)的廣度和深度，大力發(fā)展工程總承包”上，確立“分類分級(jí)經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)策略，即：一般施工項(xiàng)目由子公司參與投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，大型項(xiàng)目和重點(diǎn)項(xiàng)目由集團(tuán)公司發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)參與投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)承接到的總承包項(xiàng)目，實(shí)行內(nèi)部招標(biāo)，擇優(yōu)選用施工單位，并在施工過程中科學(xué)組織、嚴(yán)格管理；通過提高施工技術(shù)水平和現(xiàn)場(chǎng)管理水平，確保工程建設(shè)順利進(jìn)行。 (2)完善資本經(jīng)營(yíng)功能，優(yōu)化集團(tuán)資源配置和規(guī)模結(jié)構(gòu)。國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)集團(tuán)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，集團(tuán)的資本經(jīng)營(yíng)職能主要由集團(tuán)母公司履行。集團(tuán)母公司要運(yùn)用資本經(jīng)營(yíng)手段，使之符合

5、集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和地區(qū)布局；運(yùn)用資產(chǎn)重組優(yōu)化成員企業(yè)的規(guī)模結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。但是，過去以行政手段管理國(guó)有資產(chǎn)為主的母子公司體制的企業(yè)集團(tuán)，因其子公司積聚了豐富的管理、技術(shù)和人才資源，在相當(dāng)程度上反映出集團(tuán)的綜合實(shí)力，井決定著集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的運(yùn)行必須兼顧集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和母子公司間的各自利益。所以，應(yīng)按照“既要維護(hù)出資者權(quán)益，又能保障法人財(cái)產(chǎn)權(quán)落實(shí)；既要發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，又能保障母子公司利益”的原則，根據(jù)母子公司不同的經(jīng)營(yíng)功能定位和集團(tuán)調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的需要，積極進(jìn)行公司制改革和資產(chǎn)重組。 (3)完善科技開發(fā)功能，提高集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)能力。建筑企業(yè)集團(tuán)要保持穩(wěn)定發(fā)展，提高經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)質(zhì)量，必須研究市

6、場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)和需求，以科技技創(chuàng)新作為長(zhǎng)遠(yuǎn)方向，致力于技術(shù)、人才等基礎(chǔ)建設(shè)，提高競(jìng)爭(zhēng)能力。堅(jiān)持科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力的思想，重視建立和完善技術(shù)研究開發(fā)體系，既加強(qiáng)建筑技術(shù)的基礎(chǔ)研究，又廣泛開展群眾性的科技進(jìn)步活動(dòng)，遂步形成了集團(tuán)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。逐步實(shí)現(xiàn)被動(dòng)的適應(yīng)市場(chǎng)變?yōu)橹鲃?dòng)的引導(dǎo)市場(chǎng)?？蒲屑纫獮槭┕し?wù)，更要為開拓市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)服務(wù)。 2強(qiáng)化管理功能，提高集團(tuán)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的質(zhì)量。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展必然引發(fā)傳統(tǒng)管理思想、管理機(jī)制、管理方法和管理手段的變革。作為具有產(chǎn)品生產(chǎn)和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)雙重職能的集團(tuán)母公司，其管理工作要體現(xiàn)“合理集權(quán)與分權(quán)”的管理思想，根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和體制改革的需要，形成既能保證集團(tuán)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，又能調(diào)動(dòng)各

7、方面積極性的管理體制。 (1)完善規(guī)劃與計(jì)劃功能，增強(qiáng)集團(tuán)母公司對(duì)子公司的約束力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，集團(tuán)母公司必須用科學(xué)、可行的戰(zhàn)略規(guī)劃與計(jì)劃來指導(dǎo)、規(guī)范子公司的行動(dòng)，保證上下步調(diào)一致，充分發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)。因此，集團(tuán)公司應(yīng)特別重視建立與完善集團(tuán)的長(zhǎng)期計(jì)劃制度。在對(duì)外部環(huán)境、內(nèi)部條件的認(rèn)真調(diào)研、預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，從既定戰(zhàn)略和政策規(guī)定的方向、重點(diǎn)和限度出發(fā)，制定了“發(fā)展戰(zhàn)略”、“五年規(guī)劃”，計(jì)劃明確提出經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、保證措施和有關(guān)政策；根據(jù)目標(biāo)管理的思想，對(duì)于公司實(shí)施有嚴(yán)格約束力的年度計(jì)劃管理，用資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制將計(jì)劃、考核、獎(jiǎng)罰相結(jié)合。為營(yíng)造平等競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，建立以經(jīng)營(yíng)規(guī)模、效益水平為基準(zhǔn)的客觀公正的企業(yè)評(píng)價(jià)

8、體系，根據(jù)企業(yè)凈資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益將全部子公司劃分為幾個(gè)類別，以企業(yè)類別確定其目標(biāo)值和考核，獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)。每年年初由集團(tuán)公司與子公司經(jīng)營(yíng)者簽訂“資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書”，主要指標(biāo)有實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、國(guó)有資產(chǎn)增值率、凈資產(chǎn)收益率、職工年平均收入增長(zhǎng)率、企業(yè)總產(chǎn)值、工程質(zhì)量?jī)?yōu)良率、國(guó)有資產(chǎn)收益上繳等；考核結(jié)果與經(jīng)營(yíng)者的年度收入掛鉤。 (2)完善產(chǎn)權(quán)管理功能，規(guī)范企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的建立和運(yùn)作。大型建筑企業(yè)集團(tuán)具有資產(chǎn)分散、經(jīng)營(yíng)分散、成員企業(yè)獨(dú)立對(duì)接市場(chǎng)等特點(diǎn)，使集團(tuán)內(nèi)多個(gè)利益主體共存，分散經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)與集中控制管理的矛盾比較突出。解決這一矛盾，需要建立起一套既強(qiáng)化集團(tuán)調(diào)控功能，又有利于子公司開拓經(jīng)營(yíng)的以產(chǎn)權(quán)管理為核心的集

9、團(tuán)治理結(jié)構(gòu)。集團(tuán)母公司對(duì)子公司的控制是基于產(chǎn)權(quán)(股權(quán))的占有以及相關(guān)契約的聯(lián)結(jié)，是以股權(quán)為依據(jù)，是通過法人治理結(jié)構(gòu)按規(guī)范程序來行使。股權(quán)控制主要表現(xiàn)在人事控制、要素控制以及重大經(jīng)營(yíng)決策和投資決策控制等。 (3)完善投、融資功能，建立集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制。企業(yè)的集團(tuán)化有利于增強(qiáng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，可以更廣泛地利用經(jīng)濟(jì)資源和市場(chǎng)空間，也有利于增強(qiáng)企業(yè)的融資實(shí)力，降低或者分散企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但是，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的多元化使得集團(tuán)內(nèi)部客觀上存在著各利益主體的不兼容性和行為目標(biāo)的不一致性。因此，必須建立一個(gè)有效的控制系統(tǒng)，而財(cái)務(wù)控制則是集團(tuán)控制的核心環(huán)節(jié)之一。集團(tuán)母公司作為集團(tuán)的投資中心，要抓好投資戰(zhàn)略的制訂與實(shí)施。在投資戰(zhàn)略中，投資組合是關(guān)鍵。投資組合包括行業(yè)(事業(yè))組合、地區(qū)組合、投資規(guī)模大小等。在實(shí)施投資戰(zhàn)略時(shí)，最好把投資與融資結(jié)合起來。建立對(duì)子公司的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范達(dá)標(biāo)考核制度、年度財(cái)務(wù)計(jì)劃審批和財(cái)務(wù)決算審計(jì)制度、資產(chǎn)處分和抵押貸款報(bào)批制度、財(cái)務(wù)人員定期考核認(rèn)證制度，從組織上和制度上保證集團(tuán)財(cái)務(wù)計(jì)劃的落實(shí)；強(qiáng)化對(duì)施工項(xiàng)目的成本控制，根據(jù)建筑產(chǎn)品多樣性和施工周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，制定項(xiàng)目成本管理和核算辦法，對(duì)成本進(jìn)行過程控制、分部分項(xiàng)控制和跟蹤管理，并將項(xiàng)目資金管理與成本管理有機(jī)