中信集團-金融控股集團案例之中信集團-201301

1、中信集團案例中信集團公司包括實業(yè)類公司，服務(wù)類公司和金融類公司（圖6.B.1）。集團以金融為主業(yè)，擁有銀行、證券、保險、信托、基金、期貨等金融牌照齊全的金融子公司。中信集團公司出資于2002年12月5日設(shè)立國有獨資的中信控股有限責(zé)任公司。通過投資和接受集團公司委托，中信控股管理銀行、證券、保險、信托、資產(chǎn)管理、期貨、租賃、基金、信用卡等金融企業(yè)，控股包括中信銀行、中信證券股份有限公司，中信信托投資有限責(zé)任公司、中信國際金融控股有限公司、信誠人壽保險有限公司、中信期貨經(jīng)濟有限責(zé)任公司、中信資產(chǎn)管理有限公司等子公司。中信控股公司已成為具有相當(dāng)規(guī)模和實力的金融控股公司。由于中信母公司既從事股權(quán)投資，

2、又從事實際業(yè)務(wù)經(jīng)營，母公司通過對內(nèi)部所有子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，從而取得規(guī)模效應(yīng)、范圍效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。I.手抄耳女文告手”用身娟后金受=期下與盛至牛參曩也儀堂去三酒三七亭向云。E三注走早云三更迷東棹及理出正務(wù)三 W*七盤而后*春=片旺=0 支段付三學(xué)期：理44送書三&F三出互益=安9看。星日 H三季豆隹區(qū)WtS白。送后T篁在5國尊母士用才白 W都二品_H重&宅注寡皚笈同法丐.爐展隼也m 注注煙聿M匕厘蟲 hJj口率H：=Ht中后三0要I杷由 50 明FF至江YE-裁 WW占季*我（立龍WH色白T三二江叫界1二番表1TT三學(xué)疑Ym*=af*曰KecilLrUlCECHupLidM 叱蟠叔啟二拄

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5、司合并、分立、變更和解散方案等，擬定集團注冊資本變更和發(fā)行債券方案以及集團章程修改方案等。高級管理層按照董事會和常務(wù)董事會的授權(quán)，決定其權(quán)限范圍內(nèi)的經(jīng)營管理與決策事項。監(jiān)事會由國務(wù)院派出，由主席1名和監(jiān)事若干名組成。圖 6.B.2 中信集團公司治理結(jié)構(gòu)（二）子公司公司治理金融美于公司投資控股黑子公司上程,及必類子公司能源美子公司房地產(chǎn)及基礎(chǔ)設(shè)施類子必司制造美子公司信息產(chǎn)業(yè)類子公司商貿(mào)及服務(wù)類子公司4子公司中信集團對下屬子公司既有全資和絕對控股，也有參股、相對控股。因此子公司層面股權(quán)是多元化的。通過引入外部股東，帶來子公司融資的便利性。通過外部資本市場在多個子公司建立完善的治理機制；在股東之間建

6、立起市場化的利益制衡機制；在股東與董事會和董事會與經(jīng)理層之間建立起委托代理關(guān)系。子公司相對獨立完善的治理結(jié)構(gòu)對其資本充實、規(guī)模發(fā)展和績效提高起到積極作用。由于子公司可通過股權(quán)多樣化改善公司治理，母公司管理力量相對較弱，加上法律上母子公司的平等獨立地位，母公司并非主要通過治理結(jié)構(gòu)對子公司進(jìn)行管控。中信控股公司受中信集團委托代為管理各金融子公司，實際股權(quán)由中信集團持有，控股公司在金融子公司之間進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，發(fā)揮資源共享和協(xié)同效應(yīng)。（三）公司管理結(jié)構(gòu)1、中信集團管理架構(gòu)中信金融子公司的董事長都是母公司董事會成員，集團公司董事同時又是集團執(zhí)行委員會成員，總部對子公司的控制主要通過人事，以人事控制和審計

7、監(jiān)督來實現(xiàn)母子公司之間治理與管理的銜接，保障母子公司戰(zhàn)略一致性，減少了協(xié)調(diào)成本，實現(xiàn)了母子公司公司治理層扁平化。母公司對子公司主要通過行政手段管理，在時間效率和執(zhí)行力上都有著其他管理方式難以比擬的優(yōu)勢。中信集團所有決策均通過執(zhí)行委員會實施，審計部門對子公司具有一定權(quán)威，但I(xiàn)T部門、風(fēng)險管理部門無法對非全資子公司，尤其是存在大量外部股東的上市公司實現(xiàn)垂直監(jiān)控。在子公司層面，很多子公司建立了完善、獨立的管理治理體制。圖 6.B.3 中信集團管理架構(gòu)2、中信控股公司結(jié)構(gòu)介紹中信集團經(jīng)營業(yè)務(wù)涵蓋金融業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)、信息產(chǎn)業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施、實業(yè)投資和其它服務(wù)業(yè)領(lǐng)域，但金融業(yè)是主導(dǎo)。故此處以金融業(yè)為主要研究對

8、象。中信控股公司是集團金融改革與創(chuàng)新的產(chǎn)物，是中國第一家金融業(yè)控股公司。旨在統(tǒng)一管理中信公司所屬金融子公司，加強風(fēng)險控制，開發(fā)金融交叉產(chǎn)品，實現(xiàn)資源共享，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，為客戶提供全方位綜合金融服務(wù)。中信控股有限責(zé)任公司受集團公司委托，代管金融子公司（圖6.B.4）0金融子公司股權(quán)和實際的人權(quán)、財權(quán)等主要由集團控制。集團公司的任務(wù)是搭建綜合經(jīng)營的組織架構(gòu)和協(xié)調(diào)機制。控股公司主要作用是物理網(wǎng)點資源整合、統(tǒng)一信息平臺建設(shè)、金融交叉產(chǎn)品開發(fā)、聯(lián)合營銷、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、制定制度與規(guī)劃和強化風(fēng)險管理。圖 6.B.4 中信控股公司結(jié)構(gòu)集團實行水平式管理路徑，金融控股公司是唯一的管理型公司，對各子公司進(jìn)行管理。母公

9、司（中信集團和中信控股）在整個系統(tǒng)中履行所有管理職能，權(quán)利集中且直接利用行政手段協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營活動，管理線長，復(fù)雜性高，集團一方面加強專業(yè)化分工，滿足不同地區(qū)和行業(yè)的需求，增加對市場變化的反應(yīng)速度；另一方面通過統(tǒng)一配置資源，使交叉銷售更易展開。二、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中信集團業(yè)務(wù)門類齊全，結(jié)構(gòu)均衡，中信控股綜合服務(wù)平臺成為以銀行為主，涵蓋證券、保險、基金、期貨、信托的綜合性業(yè)務(wù)方案。這種結(jié)構(gòu)與中央企業(yè)的政策優(yōu)勢密不可分的。均衡的結(jié)構(gòu)為業(yè)務(wù)間協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮奠定良好基礎(chǔ)。（一）金融業(yè)內(nèi)部協(xié)同中信金融業(yè)務(wù)以打造全方位的消費者金融業(yè)務(wù)綜合服務(wù)平臺，建設(shè)“金融超市”為目標(biāo)，為客戶提供廣泛標(biāo)準(zhǔn)化的綜合金融產(chǎn)品，

10、打包銷售綜合理財產(chǎn)品。2006年，中信控股公司積極推進(jìn)各金融子公司間的業(yè)務(wù)交流，探索金融業(yè)綜合經(jīng)營道路，制定了關(guān)于推進(jìn)中信金融業(yè)綜合經(jīng)營的實施意見，推動金融子公司在上海、廣州、大連等地建立地方分支機構(gòu)聯(lián)席會議制度，發(fā)揮金融子公司間協(xié)同效應(yīng)；加強風(fēng)險管理和稽核審計工作，完成多項例行審計和專項審計；統(tǒng)一金融信息平臺建設(shè)和運行。在內(nèi)部協(xié)同上采用了下列手段：a、網(wǎng)點整合在不同地區(qū)采取針對性模式進(jìn)行銀行、證券和期貨等分支機構(gòu)的物理網(wǎng)點資源整合共享。b、統(tǒng)一信息平臺建設(shè)先后完成統(tǒng)一客戶服務(wù)中心、災(zāi)難備份中心、中信金融網(wǎng)、金融移動平臺、證券集中交易系統(tǒng)、信托綜合帳戶系統(tǒng)、基金業(yè)務(wù)系統(tǒng)等子系統(tǒng)建設(shè)。利用網(wǎng)上環(huán)

11、境發(fā)行中信“金融通”，實現(xiàn)物理網(wǎng)點為支撐下的虛擬混業(yè)經(jīng)營。c、金融交叉產(chǎn)品研發(fā)利用中信金融網(wǎng)，開展集銀行、證券、保險、基金、信托、港股交易為一體的綜合金融服務(wù)。開發(fā)中信金融通、中信貴賓理財、中信金融帳戶通等交叉產(chǎn)品。d、交叉金融服務(wù)部逐步建立一支包括銀行、 證券、 保險、 基金等金融子公司的專家服務(wù)團隊、 理財經(jīng)理團隊。為中高端客戶提供財富管理及私人銀行服務(wù)。同時大力推進(jìn)銀行保險服務(wù)。e、聯(lián)合營銷中信銀行和中信證券聯(lián)合開發(fā)企業(yè)短期融資券項目， 共同參與部分大型企業(yè)融資項目，組織金融子公司聯(lián)合營銷證券投資基金、集合理財產(chǎn)品和保險產(chǎn)品，在產(chǎn)品營銷合作及客戶資源綜合運用上實現(xiàn)了高效率。f、品牌共享進(jìn)

12、行聯(lián)合品牌建設(shè)，提升品牌價值。（二）實業(yè)與金融業(yè)之間的協(xié)同中信集團實業(yè)和金融業(yè)共存，實業(yè)部分占到總利潤的21%雖然可能在集團內(nèi)部實現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合，但是由于業(yè)務(wù)特點不同帶來的風(fēng)險也是不可忽視的。必須以良好的風(fēng)險管理和健全的內(nèi)控體系為前提，才能實現(xiàn)實業(yè)和金融業(yè)的良性互動。中信銀行因內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易（主要是與實業(yè)子公司之間的關(guān)聯(lián)貸款）所導(dǎo)致的不良資產(chǎn)超過100億人民幣。中信通過建立項目分類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，推廣和完善子公司區(qū)域合作制度等措施。建立和完善業(yè)務(wù)協(xié)同機制，發(fā)揮綜合優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)，組織境外子公司和重點項目交流工作經(jīng)驗，并利用海外辦事機構(gòu)促進(jìn)業(yè)務(wù)合作與發(fā)展。三、人力資源策略集團堅持“以人為

13、本”，重視發(fā)揮全體員工的工作積極性和創(chuàng)造力，努力為員工搭建能夠充分施展才能的廣闊平臺，提供有競爭力的薪酬和激勵機制，培養(yǎng)了綜合經(jīng)營的人才隊伍。積極開展“財富管理業(yè)務(wù)”,探索私人銀行業(yè)務(wù)。各金融機構(gòu)總部和地區(qū)分四、企業(yè)文化和品牌策略（一）企業(yè)文化中信堅持“改革、創(chuàng)新、整合、發(fā)展”的工作方針，發(fā)揮“遵紀(jì)守法、作風(fēng)正派、實事求是、開拓創(chuàng)新、謙虛謹(jǐn)慎、團結(jié)互助、勤勉奮發(fā)、雷厲風(fēng)行”的中信風(fēng)格，加強執(zhí)行力和風(fēng)險管理能力建設(shè)，發(fā)揮綜合優(yōu)勢與整體協(xié)同效應(yīng)。中信企業(yè)文化目標(biāo)是為客戶提供最好的服務(wù)；為員工提供施展才能的廣闊平臺；為股東創(chuàng)造最大價值；切實履行好社會責(zé)任；為國家做出最大貢獻(xiàn)，努力發(fā)展成為綜合優(yōu)勢明顯

14、、若干領(lǐng)域領(lǐng)先、具有核心競爭力的國際一流大型企業(yè)集團。作為國有重點骨干企業(yè)集團，集團重視企業(yè)的社會責(zé)任，積極回報社會，培育良好的企業(yè)文化，2007年共投入近2億元人民幣用于援藏、扶貧、綠化以及教育、慈善、環(huán)保、救災(zāi)等社會公益事業(yè)，做出重要貢獻(xiàn)，取得了顯著成績。（二）品牌建設(shè)中信在整合過程中， 大部分子公司和控股公司采用了中信品牌， 而金融產(chǎn)品也多以“中信”命名。通過產(chǎn)品營造品牌的服務(wù)理念和內(nèi)涵；通過豎立鮮明的形象，提高市場競爭力和客戶忠實度；依托集團和其他金融子公司的品牌地位，在統(tǒng)一平臺下打造各金融子公司的優(yōu)秀產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)一步豐富品牌價值。五、內(nèi)控和風(fēng)險管理（一）風(fēng)險類型中信集團主要面臨以下

15、風(fēng)險因素：1、對國際國內(nèi)政治經(jīng)濟形勢進(jìn)行準(zhǔn)確判斷并對自身發(fā)展方向進(jìn)行恰當(dāng)定位的戰(zhàn)略風(fēng)險；2、根據(jù)國際國內(nèi)法律環(huán)境變化改善自身管理和行為規(guī)范的政策法律風(fēng)險；3、國內(nèi)外市場利率變化、資本市場金融產(chǎn)品和工具價格波動、市場流動性變動、收益率曲線變化等可能使集團或子公司資金頭寸或投資組合遭受損失的市場風(fēng)險；4、隨著集團規(guī)模擴大、業(yè)務(wù)發(fā)展，因管理、信息系統(tǒng)或人員可能引起的操作風(fēng)險；5、國家宏觀調(diào)控導(dǎo)致的信貸緊縮對集團金融、房地產(chǎn)和機械制造等業(yè)務(wù)發(fā)展速度帶來的挑戰(zhàn)；國際大宗商品、基礎(chǔ)原材料價格和人民幣對其他主要貨幣匯率的大幅波動，使集團資源能源、工程承包和對前述因素較為敏感的子公司保持續(xù)盈利穩(wěn)定性的難度加大

16、；6、在進(jìn)一步國際化和綜合性經(jīng)營過程中進(jìn)行各種金融和非金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新所帶來的風(fēng)險。（二）內(nèi)控架構(gòu)集團已初步建立控股公司風(fēng)險管理體系，監(jiān)督和規(guī)范金融子公司建立健全內(nèi)部審計制度和風(fēng)險監(jiān)控系統(tǒng)。定期分析子公司風(fēng)險狀況，加強對子公司關(guān)聯(lián)交易、交叉產(chǎn)品的風(fēng)險監(jiān)控，強化對子公司稽核審計和檢查考核，指導(dǎo)子公司加強前臺監(jiān)督，消除隱患，提高抗風(fēng)險能力。而子公司層面，多個子公司通過公司治理建立了較為完備的內(nèi)控和風(fēng)險管理體制。為更好地控制風(fēng)險和提高內(nèi)審工作效率，集團內(nèi)審機構(gòu)由董事長直接領(lǐng)導(dǎo)，并由中信控股公司和集團稽核審計部分別負(fù)責(zé)金融子公司與非金融子公司的審計監(jiān)督工作。集團通過制定和完善董事會、常務(wù)董事會和經(jīng)營管理機

17、構(gòu)議事規(guī)則及會議制度，明確各自的職責(zé)范圍和決策程序。凡是涉及發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、重要投資項目、業(yè)務(wù)和機構(gòu)整合等的重大問題，都由常務(wù)董事會和常務(wù)董事專題會議集體討論，確保有關(guān)決策的相對科學(xué)化。對于控股上市公司，嚴(yán)格遵守上市公司章程、風(fēng)險因素一戰(zhàn)略風(fēng)險上市地關(guān)于公司治理的相關(guān)守則或指引、相關(guān)行業(yè)監(jiān)管部門關(guān)于該行業(yè)的特殊規(guī)圖 6.B.6 中信集團內(nèi)控和風(fēng)險管理體系集團為健全內(nèi)部審計制度體系，發(fā)布和修訂了關(guān)于進(jìn)一步落實中信集團建立健全非金融性子公司審計體系要求的通知、中信集團內(nèi)部審計工作條例、中信集團內(nèi)部審計工作程序、中信集團領(lǐng)導(dǎo)人員經(jīng)濟責(zé)任審計制度、中信集團后續(xù)審計工作規(guī)定和中信集團對下屬單位內(nèi)部審

18、計機構(gòu)的管理規(guī)定等多項內(nèi)部審計制度。集團內(nèi)部控制部門（稽核審計部和中信控股）實施了45個審計項目，審計業(yè)務(wù)覆蓋26家一級子公司和70家二級以下子公司或分支機構(gòu)定，不斷規(guī)范自身作為股東的各類行為。/集團內(nèi)控一一董事長監(jiān)事會管理及支持部13,.金融子公司中信控股公司中信控股公司審計委員會審計工作協(xié)調(diào)小組集團稽核審計部集團稽核審計部J例中信資產(chǎn)管理,，會 I（三）風(fēng)險管理中信集團主要采取了以下風(fēng)險管理措施:圖 6.B.7 中信集團風(fēng)險管理措施完善公司治理，實行科學(xué)決策。重視制定發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃。 在系統(tǒng)總結(jié)分析內(nèi)外部環(huán)境和條件的基礎(chǔ)上，及時調(diào)整指導(dǎo)思想、工作方針、業(yè)務(wù)重點、經(jīng)營策略和發(fā)展目標(biāo)等。同時，各子公司按集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，分別制訂自身的中長期發(fā)展規(guī)劃，強調(diào)專業(yè)化經(jīng)營理念。在有進(jìn)有退的發(fā)展策略下加大整合力度。對工程承包、房地產(chǎn)和機械制造等業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，努力提高有關(guān)業(yè)務(wù)的專業(yè)化和集約化運營程度，增強市場競爭能力。完善風(fēng)險管理體系。建立與集團戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展和資本實力相適應(yīng)的、可靠的風(fēng)險管理體系，確保安全、穩(wěn)健經(jīng)營；對子公司實行經(jīng)營計劃和預(yù)算管理，控制經(jīng)營風(fēng)險；建立風(fēng)險報告制度，實