設備管理心得

1、精心整理本人從2004年自動化專業(yè)畢業(yè)至今，在設備維護、設備改造升級及管理領域工作 10余年，期間經(jīng)歷了幾家管理風格和軟硬件完全不同的公司，從中學到了許多對設 備管理有益的經(jīng)驗和方法，同時也發(fā)現(xiàn)了很多自身的很多不足，希望通過對這幾家 公司設備管理方式的橫向對比，發(fā)掘出有益的管理經(jīng)驗和方法，對未來的工作有所 啟發(fā)。國企A設備管理優(yōu)點和缺點：我從學校畢業(yè)后就到這家國企工作，在這家公司工作5年左右時間，主要工作是現(xiàn)場設備的維護和新設備的調(diào)試。先說這家公司設備管理方面的優(yōu)點：一、因為是生產(chǎn)性企業(yè)，部門規(guī)定在上班時間工程師需要大部分時間在生產(chǎn)線解決 現(xiàn)場問題；包括部長、工程師在內(nèi)，在上班時間大部分時間待

2、在凈化間內(nèi)，這樣對 現(xiàn)場存在的問題可以立刻做出反應，對現(xiàn)場問題的處理效率很高；二、整個工廠的管理很扁平，沒有太多的組織結構，很多存在的問題可以很快得到 解決，不存在各個部門來回扯皮的現(xiàn)象。三、設備技術團隊具有一定的梯度；團隊中有幾位老工程師和老師傅，經(jīng)驗豐富， 而且樂于助人，對新人的成長幫助較大，能夠起到幫、扶、帶的作用；再說下這家公司設備管理方面的問題：一、因為是國企，設備人員的晉升上面往往會和員工的資歷掛勾，換句話說是論資 排輩，而不能以能力做為晉升的主導因素；二、這是一家生產(chǎn)型主導的企業(yè)，管理層較為年輕，導致管理經(jīng)驗是不足的，在生 產(chǎn)管理，設備管理等過程中會有一些不足之處，設備管理的不足

3、之處主要是下面幾 個方面：1、設備人員的配置不足；當時每個工序負責設備維護的工程師有兩人，在工廠投 產(chǎn)初期并沒有區(qū)分早中晚三班，但生產(chǎn)是三班倒的，造成中班和晚班沒有維護工程 師或者技術員在崗，設備問題無法得到及時處理，造成的另外一個問題就是離廠區(qū) 近的工程師24小時ON CAL曜成生理和心理的壓力特別巨大，很多受不了長時間的身心壓力而離職；其實解決方法有三個：一是配備足夠的維護人員，實行三班工 作制，保證生產(chǎn)線設備問題可以得到及時的處理；二是如果工廠的規(guī)模不允許配備 足夠的人員，可以培養(yǎng)一專多能的技術人員，負責多個工序的設備維護，同時對這 些技術人員實現(xiàn)三班工作制；三是對生產(chǎn)線的班組長進行設備

4、維護方面的培訓，使 其可以處理經(jīng)常發(fā)生的設備問題，工程師負責對這些班組長進行相關的技術培訓， 其實這就是經(jīng)常講的TPM,也就是全員生產(chǎn)維護； 2、設備的改造升級能力不足；大部分工程師的工作職責是負責設備的日常維護，在設備的升級改造上面能力不足，經(jīng)驗不足，很多人不會使用AUTOCADSolidworks等工具軟件，導致很多設備問題重復發(fā)生，沒有得到徹底的解決；解決 方法是對工程師進行培訓或者招聘一些對設備升級改造經(jīng)驗比較豐富的工程師來做 相關的工作；也只可以通過外包將一些問題解決掉，一勞永逸；3、沒有建立完善的預防性維護制度；生產(chǎn)線的設備基本上是事后維修，造成非計劃性停機較多；解決方法是對重要的

5、設備進行 預防性維護，建立起標準化的 PM計 劃并做好相關的記錄；同時對有一定使用周期的耗材進行定期的更換，以便減少非 計劃性的停機；對一些非重要的設備采取事后維修，這樣可以最大限度的節(jié)省人力 和物力；4、備件管理制度不完善；工廠有一個備件室，鑰匙放在部長的手上，需要時向其 申請鑰匙之后去備件室領取相應的備件；缺點一是這種管理比較粗放，人員的良莠 不齊導致在備件領取過程中造成擺放位置變化或者領取數(shù)量和記錄數(shù)量不符；二是 沒有專人管理統(tǒng)計，容易造成很多備件的零庫存，影響生產(chǎn)；解決方法是備件管理 專人負責；包括備件信息的定期 REVIEW采購，入庫，出庫及盤點，并將備件管 理信息化，將備件分級并錄

6、入電腦系統(tǒng)，方便管理；港企B設備管理優(yōu)點和缺點：我在一家港資企業(yè)中工作一年左右時間，負責管理其一個子公司的 Maintenance team,主要負責備件的管理，PM UPM工作的管理，設備5s管理，相關人員的考 核等。這家港資企業(yè)的管理方式有很多可以借鑒的地方；首先，公司管理層的辦公位置都是開放式的，有些經(jīng)理的辦公位置直接設在生產(chǎn)區(qū) 域，這樣的方式利于管理層對現(xiàn)場問題的掌握和對相關問題的及時處理；其次，有一些很好的管理方式比較值得借鑒：1、KANBAN每天各個班次的生產(chǎn)線的 負責人將生產(chǎn)線的實時信息和問題記錄在看板上面 ，方便各個部門的負責人來察看相 關的情況，及時處理；每天早上 GM會親自

7、在KANBAN前和各個部門的負責人一起 來REVIEW生產(chǎn)線上的情況和問題，對相關的問題及時地安排責任人現(xiàn)場處理，效 率非常高，但是對各個部門的責任人來說，壓力也同樣比較大，因為每個人必須清楚地知道本部門的問題和解決方法。作為 Maintenance team主管來說，首先，每天 需要安排當天的Daily Checks PM任務，并監(jiān)督實施的情況和效果；再者需要 Review備件的零庫存情況，推動相關部門加快進程；還有就是要對生產(chǎn)線上存在問 題的設備安排維護人員進行處理，有時需要聯(lián)系供應商協(xié)助；我需要清楚地知道每 件事情的Checkpoint也就是說每件事情白具體完成時間；2、5s檢查；5s的

8、定義是 清潔、清掃、整理、整頓、素養(yǎng)，簡單地說就是物品或者設備擺放有序，分門別 類，標識清楚，工作臺面和地面及辦公區(qū)域干凈整潔；在每周GM會親自帶領每個部門的負責人一起來檢查各個區(qū)域的 5s情況，對存在亂擺放等問題進行及時地處 理，馬上改正；對于生產(chǎn)線的設備和備件倉庫，5s要求工作臺面及設備本身干凈整潔，物品標識清楚，擺放有序；設備無三漏現(xiàn)象，即無漏油、漏水及漏氣；三、對 員工效率的嚴格管控；因為該工廠按產(chǎn)品分成了三十幾條生產(chǎn)線，每條生產(chǎn)線的每 個環(huán)節(jié)都是不可或缺的，因此對人工效率的管控非常嚴格；一方面對每條生產(chǎn)線每 天的產(chǎn)量有著明確的明確的規(guī)定，對員工的時間管控嚴格到精確到分鐘，例如上洗 手

9、間的時間都有著嚴格的規(guī)定，雖然不是很人性化，但其認真嚴格的態(tài)度和做事方 法可以學習；對于 Maintenance team的管理，要求除設備主管及文員之外的成員需 要大部分時間守候在生產(chǎn)線，及時處理相關的問題；另外人員的數(shù)量上面能做到盡 量地精簡；這樣做一個明顯的好處就是可以很好地控制人力成本；缺點是一個蘿卜 一個坑，對管理者是個不小的挑戰(zhàn)，我想這種情況下最好的辦法就是要求員工成為 多面手，能夠一專多能。對于 Maintenance team的管理也是一樣，需要培養(yǎng)員工多 種技能，能夠應對生產(chǎn)線設備的各種問題，具體的方法可以先培訓再輪崗，將生產(chǎn) 線經(jīng)常發(fā)生的問題和轉型步驟等文件化，對Maint

10、enance team的員工進行培訓，之后按照時間進行輪崗，同時要建立比較系統(tǒng)的考核制度，從紀律、工作、創(chuàng)新等方 面進行考核，鼓勵員工遵守公司的規(guī)章制度并且激發(fā)員工勞動和創(chuàng)新的積極性；該港企設備管理工作中存在的問題：其一：該子公司的Maintenance team屬于生產(chǎn)部的附屬機構，本來不存在什么問 題，如果管理得當，效率會很高，防止來回扯皮，但是問題是生產(chǎn)部的負責人不熟 悉設備的管理方法，在備件計劃制定、人員考核方面不能提供相應的支持；另外一 個問題是生產(chǎn)部負責人經(jīng)常直接越位管理，導致設備主管的在管理工作中很難建立 自己的威信，我想這會是很多設備主管都會遇到的問題；其二：該子公司對 Mai

11、ntenance team定位缺失，換句話說就是對這個部門重視程度 不夠，導致預算、人員都難以達到合理的目標；我在這家港資公司工作當中遇到的最大的問題是備件計劃的制定和人員的考核，先 說備件計劃的制定：在設備的維修體系中，備件計劃是一個重要的組成部分，一方 面要有一定資金預算，往往根據(jù)前一年的備件消耗情況和設備的老化程度以及是否精心整理精心整理有新增加的設備來考慮當年的備件預算；但是在此問題上會遇到較大的阻力，首要 的原因是對備件管理沒有足夠地重視，大比例縮減備件預算，造成整個備件存儲不 合理，零庫存很多，對生產(chǎn)造成一定的影響；再說下備件的采購和管理，整個部門 有一個文員來負責生產(chǎn)信息的錄入，

12、并負責備件的review、采購、出入庫管理，但并沒有錄入計算機，沒有電子化，造成很多備件采購不及時，出現(xiàn)零庫存，影響到 生產(chǎn)線的安全；其三：設備的技術改造能力不足；生產(chǎn)線上有幾臺設備比較老舊，問題多，產(chǎn)品報 廢率高，對備件的損耗也比較大，按正常的流程來說需要設備工程師對現(xiàn)有的設備 進行改造，提升設備的OEE減少報廢率，降低維護成本；但因為工程部的工程師 經(jīng)驗等因素，并沒有及時地對這些設備提出和進行可行的技術改造，造成生產(chǎn)線的 隱患比較大；再說下這家人員的管理和考核；先說人員的管理；在該公司遇到最大的問題是權責 的不對稱，生產(chǎn)部的經(jīng)理經(jīng)常超級管理維護技術人員，造成 Maintenance tea

13、m主管 的威信不高，管理起來比較困難；這個問題可能是很多設備主管會遇到的問題，也 就是所說的夾心層現(xiàn)象，經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況：漲工資時，決定權在經(jīng)理手里，主 管一般只有建議權；但如果員工違反了公司規(guī)章制度，需要開警告，往往要求主管 來和員工來溝通，長此以往，會造成主管的形象偏負面，很難建立自己的威信-因為在員工心目中，主管并沒有實際的權力；再說下人員的考核；維護技術人員的考核 是很一件很系統(tǒng)，也很考驗智慧的，我在這家港資公司工作時，對技術員的考核還 停留在主觀程度，完全取決于主管特別是經(jīng)理的評價；在之后的一段時間，我一直 在思考維修技術人員考核的方法和具體的可操作性，維修技術人員的考核應該從幾個

14、方面來做，一是紀律，這部分的評分應該占總分的30%左右；另一方面是工作態(tài)度，工作量，工作能力等，這部分占總分的 70%左右；最后一部分是創(chuàng)新能力或者 工作表現(xiàn)極突出的人需要加分，這部分占 1030%左右；考核中最難的一部分是工 作量的考核，考慮到維修工作的多樣性和復雜性，這部分考核不能公以維修時間來 衡量，而應該建立維修LISTB維修LIST定定義每項維修工作的難度，分值，之后規(guī) 范維修作業(yè)單，將所維修的問題進行準確的描述，由文員或者每個TEAM的LEADER錄入系統(tǒng)，自動生成分數(shù)，這樣可以鼓勵多勞多得，提高員工維修工作的積極性和 創(chuàng)新能力；總之，維修工作是復雜且多樣性的，建立一套適合自己公司

15、的考核方法 是必要的，也是設備管理工作的必經(jīng)之路。外企C設備管理優(yōu)點和缺點：這是一家美資企業(yè)，先說這家外企在設備管理方面的軟硬件條件：這家外企有完善 的ERP軟件作為整個管理系統(tǒng)及信息系統(tǒng)的接入點，可以實現(xiàn)全部管理活動、設備 信息及產(chǎn)品信息等電子化；通過此系統(tǒng)隨時可以查詢目前設備的狀態(tài)，如 Stanby,PM,UPM或者生產(chǎn)狀態(tài)；關鍵的設備報警可即時自動發(fā)郵件給相關的技術人 精心整理員或者管理者，方便設備問題的跟蹤和及時處理；同時產(chǎn)品的信息通過生產(chǎn)線設備 的BARCODE READER遞至U數(shù)據(jù)庫，相關的工藝技術人員可以隨時查詢每個工序的 WIP情況，產(chǎn)品的品質(zhì)是否出現(xiàn)異常。先說備件管理方面，

16、這家外企用 ERP系統(tǒng)來管理備件的出入庫，備件的數(shù)量等情況 可以實時導出和在線查詢；設備維護人員在系統(tǒng)中申請所需的備件，由設備工程師在 系統(tǒng)中審批，系統(tǒng)會顯示領用人的工號等信息以及備件P/N及目前的庫存情況，應用到哪臺設備，設備管理人員可以對備件的實時情況做到心中有數(shù)，當看到備件庫 存小于最小庫存時會通知文員采購，同時文員也會每周一次或者兩次去REVIEW整個備件的庫存情況，對數(shù)量到達備件 LIST采購點的備件進行采購。一般每個部門都 有一份詳細的備件計劃，在計劃中會有按重要程度的分類、安全庫存、最小庫存、 目前庫存以及定義的采購節(jié)點；關于備件的分類：A類一般是最重要，數(shù)量少，可替換性比較差，

17、價值比較高的備件，這部分備件在配置資源時是最優(yōu)先考慮的，這 部分備件大概占備件預算的65%左右；B類一般是重要程序中等，可以替換的備 件，占備件預算的25%左右；C類一般是數(shù)量比較多，可替換性強，不會造成生產(chǎn) 線設備停機，價格較低的備件，一般占成本的 10%左右；在將備件的即時情況從系 統(tǒng)中導出后，加入公式的EXCE會自動計算哪些備件需要出單購買，已經(jīng)購買的數(shù) 量及PO等信息，并以不同的顏色標識出來，一般文員會每周REVIEW并將零庫存的備件或者急需要的備件標識出來，在部門周會上REVIEW相關的工程師或者經(jīng)理會推動相關的部門特事特辦，提高采購的速度和效率，降低生產(chǎn)線因備件缺少而 停機的風險；

18、再說下備件的采購過程，因為備件的預算比較充足，各部門的最小庫 存一般比較安全，備件一般采購在收到工程師或者文員的報價需求后會找三家供應 商比價，從而得到最優(yōu)的價格，采購部經(jīng)理審批后會將報價轉給工程師或者文員， 如果沒有問題，文員在 SAP系統(tǒng)中發(fā)出PR經(jīng)本部門的經(jīng)理，高級經(jīng)理，采購部經(jīng) 理及高級經(jīng)理在系統(tǒng)中批準后，采購在系統(tǒng)中將 PO發(fā)給供應商，如果備件的價格 比如1K美金，需要在每周的管理會議中進行 REVIEW批準后才可以出PR在PR 中附REVIEW的結果，并需要GM等人在系統(tǒng)中批準，這樣的流程可以盡可能的控 制備件的價格和確保備件采購的合理性，但缺點就是效率比較低，特別是一些急需 的備

19、件，經(jīng)過這個流程下來，沒有 12個月PO都無法到供應商手上，供應商再訂 貨，時間上非常緊張；解決方法我想是優(yōu)化整個備件的報價流程和審批流程，對于 用量大且用量穩(wěn)定的備件，定期執(zhí)行三家報價對比，也就是說報價在一定期限內(nèi)有 效，在此時段內(nèi)上一次有效報價的供應商價格無較大波動，例如價格波動不超過上 次報價的1%無需比較三家報價，無需 REVIEW只需要供應商提供相應的價格，只 需要采購部經(jīng)理和部門經(jīng)理在系統(tǒng)內(nèi)審批即可出單，超過時間限制或者供應商報價 在有效時間段內(nèi)有較大的波動，比如價格變動超過1%需要執(zhí)行三家報價對比，單種備件總值超過一千美元需要在每周管理會議上REVIEW不需要GM等人在系統(tǒng)中審批

20、后方可發(fā)出PO,這樣可以最大限度的減少采購的工作量并保證價格最優(yōu)，最關 精心整理鍵是降低采購的周期，提高工作效率；再有就是要有備件采購的應急機制，如果某 種備件已經(jīng)短缺并會導致生產(chǎn)線設備的停機，采購需要走綠色通道，直接采購再報 銷，流程的控制上面可以讓部門經(jīng)理、采購經(jīng)理來加以把控，超過一定金額如1K美金可以在系統(tǒng)中請GM或者工程部及采購部高級經(jīng)理來決策；最后一點是對重要 的備件，要有SECOND SOURC應樣可以保證在原有的備件停產(chǎn)或者出現(xiàn) LEAD TIME異常時，起用SECOND SOURCE緩解帶線生產(chǎn)線設備的壓力；另外備件管理 中對一些備件可以做修復處理，以便節(jié)省資金，但要評估維修后

21、備件的性能和狀 態(tài)，以免給生產(chǎn)的產(chǎn)品帶來安全隱患，得不償失，對于直接可以影響產(chǎn)品質(zhì)量的部 件，建議不做維修處理，直接采購全新的備件；在維修技術人員的管理方面，該公司全面實行電子化 ；由丁£人乂 LEADER1本班次員 工的工作記錄錄入系統(tǒng)當中，錄入過程中可以選擇相對應的維修LIST填寫維修人員名單、到達現(xiàn)場的時間、起始時間和維修的完成時間，再由專人來導出相應的數(shù) 據(jù)對整個維修工作進行評分；在維修人員的管理過程中，將設備的OEE目標分解到Maintenance team,包括控制到達現(xiàn)場的時間，維修的時間，PM時間，轉型時轉機步驟的分解和時間控制；在管理過程中將數(shù)據(jù)進行整理和匯總，對占

22、用時間較多的 UPM PM項目進行分析，找出影響 OEE的最終原因，如果是設備本身的問題需要對 設備進行升級改造，如果是維修不到位或者維修不徹底造成的總體維修時間較長， 要對維修人員進行技術培訓并有所針對性，對維修過程中需要使用的工具、需要的 方法和過程進行詳細的培訓和規(guī)定并記入 3M文件化；說下我對維修技術人員考核一點體會；在維修技術人員的考核中，如果做不到規(guī)則 設計精細化并嚴格執(zhí)行，可能有些人會濫竽充數(shù)。經(jīng)常和技術員LEADER9天，有些LEADE福覺很累，因為老員工經(jīng)常是早上打下卡，晚上打下卡，其余的時間去 休息室聊天休息了， LEADER寸員工沒有太多的制約能力，導致需要自己帶新人完成

23、 大部分的日常工作；這需要建立一套相對 客觀的考核體系，對遵守公司紀律且任勞 任怨的員工進行鼓勵，其中比較重要的部分是建立維修LIST因為維修工作的復雜性和多樣性，維修LIST的建立需要很長時間去維護和完善，有了維修 LIST最方便 的做法是建立電子化的維修 LOG將每個班次，每個員工的工作內(nèi)容記錄在LOG文件中，并可隨時查閱和導出，每個班次的 TEAM LEADERZ該負責這項工作，客觀地 將工作內(nèi)容加以記錄；有了一套相對客觀的評價體系，之后就要使用這個工具對員 工每月每年的工作進行評價，對表現(xiàn)優(yōu)異的員工優(yōu)先升職加薪，對表現(xiàn)較差的員工 要委婉地指出其存在的問題，鼓勵其改變工作狀態(tài)，迎頭趕超；

24、也就是說有了工具 不一定能解決問題，關鍵是如果利用這些工具，細化規(guī)則，并嚴格執(zhí)行；再說下我對 Maintenance team日常 工作的一點體會；Maintenance team除了日常的 UPM工作，還有PM及Daily Check需要進行，先說 PM: PM指的是Preventive Maintenance,也就是預防性維護，在設備維護體系中占有較重要的位置，因為這是 精心整理精心整理延長設備的使用壽命，減少非計劃停機的關鍵因素。在PM工作中，員工主要 的工作是對現(xiàn)有的設備進行保養(yǎng)，包括清潔、潤滑、堅固、調(diào)整和防腐，PM工作中，有兩個關鍵因素需要加以控制，一是效果；二是時間；先說效果：如

25、果 PM工作完 成的不好，設備在運行過程中會存在較大的隱患，對設備的使用壽命和OEBt成影響，那么如何提高PM工作的效果呢？ 1、工欲善其事，必先利其器；對于 PM工作 需要的工具如油槍等要配備齊全并妥善保管；2、對員工進行培訓，首先要對 PM工作的重要性加以闡述，讓員工清楚 PM的目的和如果PM工作執(zhí)行不利會造成什么 樣的危害和影響；并對 PM的執(zhí)行標準文件化，能量化的盡量量化，不能量化的對 員工要進行相關的培訓指導，讓員工清楚地知道先做什么，再做什么，怎么做； 三、對于PM的過程有TEAM LEADE噬督，設備主管或者經(jīng)理對 PM的過程要進行 定期和不定期的檢查，對相關的具體實施細節(jié)提出整

26、改的意見，讓員工了解 PM工 作的重要性。有一位管理大師說過：員工只做上級會檢查的工作，而不一定會做上級需要他們?nèi)プ龅墓ぷ?”再說下時間管理：通過一段時間的統(tǒng)計，主管或者經(jīng)理可 以統(tǒng)計出每個PM工作所需要的實際時間，在此基礎上可以規(guī)定 PM的具體執(zhí)行時 間，而不是完全由PM小組來決定整個時間，對于復雜的 PM項目，可以將動作進 行分解，規(guī)定各個動作需要的時間，由此控制整個 PM工作的進度，以免出現(xiàn)磨洋 工的情況出現(xiàn)，提高 工作效率；談下產(chǎn)品轉型時設備人員的職責；一般來說，產(chǎn)品轉型涉及到設備的轉型，如更換 工裝夾具等動作，有些設備的轉型會比較復雜，動作較多，這樣的轉型通過一段時 間的積累盡量文件

27、化，文件主要規(guī)定轉型的流程，需要的工裝夾具，每個動作的標 準時間、檢查項目等；一方面可以對后面的員工進行培訓，另外一方面也是執(zhí)行的 標準；防止有些復雜轉型只掌握在一些老員工手里，借以打壓新員工，造成新員工 的積極性較低或者借以制衡上級管理者現(xiàn)象的出現(xiàn)；另外對于轉型需要的工裝夾具 要準備充分，最好以特別的備件號碼和日常使用的備件加以區(qū)分。管理中能文件化 的盡量文件化，能量化的盡量量化，能標準化的盡量標準化，這會非常利于管理工 作的執(zhí)行。最后是工程師團隊的管理：設備工程師或者維護工程師主要工作職責應該是技術員 進行培訓和工作的指導以及對存在故障的設備進行改造升級，對于工程師的工作可 以按生產(chǎn)線或者

28、設備種類來分工，也可以按照機械工程師或者電氣工程師來分工。 對于設備工程師的管理可以分成幾個方面：一是按計劃完成對設備維護技術員的有 針對性的培訓；二是及時完成對設備維護工作的現(xiàn)場技術支持；三是要及時完成相 應的設備升級改造項目并對效果做相應的評估；設備工程師的管理最終面臨的問題 可能是晉升通道的問題，大部分人可能無法上升到管理的職位，而只能從事相關技 術的工作，當公司業(yè)務發(fā)展出現(xiàn)瓶頸之后或者整個行業(yè)面臨較大的，對設備管理的 資金一般會減少，特別是一些技術改造項目資金很難審批，設備工程師會面對自身價值難以體現(xiàn)的局面，很多人便會思退路了；這個時候是考慮管理者能力的時候 了，一是要找一些資金花費較

29、小的設備改造項目，如考慮完善設備運行的程序、優(yōu) 化操作界面，做一些減少設備報警的改善等，或者組織一些培訓來充實工程師的自 身技能，為將來公司的發(fā)展儲備人力資源；工程師的考核相對于維護技術員的考慮要容易很多，因為工程師做的一些項目的效 果很容易評估，DPH提升了多少，節(jié)省了多少耗材，維修了多少的備件等，考核的 透明化可能是比較好的一種方式，讓員工清楚地知道自己有哪些不足，哪些需要改 進的地方，以及對TEAM的貢獻值，調(diào)薪升職也以此為依據(jù)；但很少有管理者愿意 這樣去做，因為一則是沒有一個完善的評價體系，主觀評價在其中占了很大的一部 分，另一方面也是不想引起不必要的麻煩，如員工會詢問其為什么其他人的

30、分數(shù)比 自己的高等，但又無法拿 出數(shù)據(jù)來做為證據(jù)。要想做到相對的公平，就必須有一套 完善的評價體系，將工程師所做的貢獻進行綜合的評價。有管理大師說過：“沒有 不好的員工，只有無為的領導?！痹诠ぷ髦兄苯拥念I導不僅要為公司負責，同時也應 該考慮員工的個人發(fā)展問題，如果一個員工在工作中無法實現(xiàn)自己的價值，其中有 自身的原因，但其領導也是無法脫開關系的，知人才能善用。作為管理者，要真正 的了解自己員工的自身特點，比如性格是開朗還是內(nèi)向，技術能力如何，品質(zhì)如 何，才能讓員工處于合適的位置，揚長避短，讓員工真正地在工作中實現(xiàn)自己的價 值，這樣不僅可以建立一個非常穩(wěn)定的團隊，而且對團隊的成員來說也會在為公司

31、 奮斗的同時感到自我的存在。目前很多企業(yè)找操作員都要求本科畢業(yè)，其實很多企 業(yè)的崗位并不需要很高的學歷，況且高學歷并不意味著高能，面子使然而已。設備 工程師團隊的理想模式應該是有一定的梯度，也就是有老有新，有高手也有剛入門 的員工，這種模式一則可以讓老員工感受到自身在團隊中的價值，起到技術帶頭人 的作用，指導新員工的工作；二則可以讓新員工的積極的工作態(tài)度帶動老員工，讓 其感受到一定的壓力，從而從新鼓起工作的熱情，在工作中做出更多的成績；很多 具體的工作可以多交給 新員工來做，一般效率會比較高，而老員工可以在工作中起 到指導的作用，新員工也會不斷在具體的工作實踐中進步，反過來促進老員工的工 作熱

32、情；反之，如果在工作中都是老員工，雖然工作經(jīng)驗和能力上面總的實力很突 出，但實際工作中可能比較難出成績。在企業(yè)發(fā)展的初期和中期，員工的發(fā)展會比 較順利，一般都會隨著公司的發(fā)展不斷地晉升，不適應企業(yè)文化的員工也會被大浪 淘沙，這個時間段，管理者也比較容易去幫助員工規(guī)劃未來，這個時間段是企業(yè)的 成長期，也是員工的成長期，不論是激勵措施還是員工的熱情，都會比較高，管理 也相對的容易；但到了企業(yè)或者說行業(yè)發(fā)展的末期，隨著市場的萎縮，很多人會離 開，因為公司無法再為其提供足夠的資源讓其實現(xiàn)自己的價值，這個時候的管理者 可能也只能看著本來能力及品質(zhì)等各方面都很優(yōu)秀的員工離開了。我曾經(jīng)工作過的 一家公司的D

33、IRECTO噌經(jīng)在范圍的會議上明確的說，對于一些有能力的員工，公精心整理精心整理司鼓勵其離開，因為在行業(yè)進入末期之后，公司無法再為其提供充足的資源和位置 供其發(fā)展了，我想這也是無奈之舉。附錄：1、 備件相關定義、文件及表格：* 備件定義：在設備的維護和維修工作中，用來替換已經(jīng)磨損且無法繼續(xù)使用或者已經(jīng)損壞的配件，稱為備件；* 安全庫存定義：安全庫存是考慮供應商供貨異常或者LEAD TIME異常而為應急設定的庫存，一般這部分庫存只做應急處理，可以根據(jù)備件的重要程度來設定這部分庫存；* 最小庫存定義：最小庫存是在安全庫存的基礎上，根據(jù)備件的采購周期和平均用量來設定的倉庫中該種備件的最小數(shù)量；* 備

34、件分類：備件重要程度的分類將直接影響其采購的優(yōu)先級及對資金使用的配比，這也是備件分類的初衷；A類備件：此類備件占用備件總預算的65%左右，數(shù)量少，重要程序高，不可替換；B類備件：此類備件占備件總預算的25%左右，重要程序中，可替換；C類備件：此類備件占備件預算的10%左右，數(shù)量多，重要程序低，即使缺貨不會對生產(chǎn)線設備造成停機；* 備件管理的目標：備件管理的目標是用最優(yōu)的資金占比來滿足設備維護中設備對備件的需求，要實現(xiàn)此目標，需要對備件安全庫存、LEAD TIME、用量等信息不斷進行維護更新；* 備件管理的幾個IDEA:A、對即將停產(chǎn)的備件或者特別重要的備件一方面要儲備一定數(shù)量的庫存，另外一方面

35、要找SCOND SOURC來替代，一般供應商在備件即將停產(chǎn)之前都會通知相關的客戶提前做好準備工作，但要注意如果是通知中間商采購的，信息可能無法及時傳遞到需求方，因此，特別重要的備件需要準備SECONDSOURCE以應對備件停產(chǎn)或者交貨異常等情況；B、對可維修的備件進行維修，維修后對其進行檢測，符合要求的入庫備用，可以節(jié)省購買新備件的費用；C、對于進口的備件，可以償試LOCALIZE省費用，但對供應商要進行嚴格的QUALIFY主要包括幾個方面：能否提供符合要求的備件；能否穩(wěn)定地提供該種備件；并要求供應商提供重要數(shù)據(jù)的檢測報告，并對供應商提供的備件精心整理精心整理作 IMCOMING CHECK;

36、* 備件管理中的幾個常見問題：A備件安全與占用資金之間的矛盾；解決方法：需要根據(jù)上年的備件使用情況及設備老化程序、設備增加情況來對備件采購進行決策，通過維修及LOCALIZE來減少備件的資金占比；B、備件管理信息化程序低；解決方法：無 ERP系統(tǒng)的公司，盡量將備件信息表格電子化，既要有書面的出入庫單以備查驗，又要有電子化表格，方便查詢及管理；C、設備維護人員常常將備件大量備件領出后放在手上，造成庫存信息不準確，對采購時間造成誤導；解決方法：嚴格管理備件的出庫，領用備件時應注明領用人及工號、在哪臺設備上面使用，使用數(shù)量，對違反領用經(jīng)律的員工進行批評教育，考核扣分;* 備件信息電子表格：Spare

37、 Parts List應該包括如下的主要信息：InventoryOrder detailPriority:備件ABC分級SAP P/N:公司內(nèi)部 P/N,ERP中定義的備件編號P/N :備用Picture:如果備件較多，有些備件從文字描述難以區(qū)分，可以將備件的圖片配上P/N導入公共盤，方便大家快速查詢；EN Description:英文描述CH Description:中文描述Vendor P/N:生產(chǎn)廠家的定貨號Inventory:庫存情況，如果用ERP系統(tǒng)管理備件的，可以從數(shù)據(jù)庫實時導出；如果無ERP軟件管理的，需要文員或者倉庫管理人員實時更新Order detail:是否需要定貨，及公式

38、計算出來的定貨量=Inventory-Safe stock-Usage/M*Lead Time+Plan Qty1+Plan Qty2Order pointSafe stockOrder Point:此參數(shù)是文員定貨的主要依據(jù)，主要依據(jù)Order detail中自動計算的結果來決定定貨的結點和數(shù)量=IF(Order detail>=0,"safe",ROUND(Order detail,。)Usage/M:此參數(shù)是備件管理中很重要的一項參數(shù)，需要長期維護及更新，此參數(shù)會影響安全庫存、精心整理最小庫存等關鍵參數(shù)；Define Date:備件定義時間，方便計算Usage/

39、M;Lead Time:供應商的供貨周期，需要及時維護，此參數(shù)影響到定貨的時機Plan Qty1:已經(jīng)出的定單 1Plan Qty2:已經(jīng)出的定單 2Safe stock:安全庫存，可以根據(jù)Usage/M及Lead time計算出來，也可以按照實際的財務狀態(tài)來定義；例：Safe stock:=Usage/M *Lead time*1.2Mini stock:最小庫存例：Mini stock:= Safe stock+Usage/M*LeadtimeUnit:備件的單位，如個、片、條 Value:單位數(shù)量備件的價格，需要不斷維護更新Status:備件的目前狀態(tài),如QUOTATION、PR PO2

40、、 設備管理相關定義、文件及表格：* PM : PREVENTIVE MAINTENANC既防性維護，為保證設備的正常運行，減少非計劃性 停機，延長設備的使用壽命，對設備進行清潔、潤滑、堅固、調(diào)整及防腐等保養(yǎng)措施* UPM:即事后維修，對生產(chǎn)設備的非計劃性停機進行的事后維修，以快速恢復生產(chǎn)為目的* MMM:Manufacturing maintenance manual ,即設備維護手冊，針對設備的動力配置、 操作及維護保養(yǎng)的指導手冊* Daily checklist:對設備的日常點檢記錄表，一般定人、定時、定點對負責區(qū)域內(nèi)的設備用 五感，即看、聽、摸、聞等檢查設備是否正常運行，有無隱患存在，

41、有無三漏現(xiàn)象發(fā)生， 力求對設備存在的問題即早發(fā)現(xiàn)，即早解決*PM checklist:預防性維護記錄表，按周期可以分為月、季及年度保養(yǎng)，表格規(guī)定需要對設備進行檢查及保養(yǎng)項目，一般需要有LEADER僉查并簽字，主管或者經(jīng)理定期及不定期對項目進行抽查，提高大家對預防性保養(yǎng)的重視"Maintenance log或者維修記錄表：維修記錄表，記錄設備報修時間，技術人員到達現(xiàn)場時間，維修起始時間及維修完成時間，參與設備維修的人員名單，所用備件及主要故障描述，存檔以備查驗，同時此記錄也是對設備維護人員考核的重要依據(jù)，即依據(jù)維修LIST中對應的分數(shù)對維護人員進行評分MMM文件：MMM文件主要包括下面的內(nèi)容:5,0相關蠢考文件“£.0