施工項目成本管理控制措施

1、成本管理控制措施施工企業(yè)的生命就是市場，市場就是工程項目，沒有工程項目，管理、效益、發(fā)展都是紙上談兵。工程項目是企業(yè)效益的源頭，而成本管理又是提高效益的最基本手段。有了工程項目，不加強管理，導致質量差、虧損多，仍然可以葬送企業(yè)的生命。因此，成本管理和工程承攬、質量管理等都是企業(yè)生存的重要條件，成本管理是企業(yè)項目管理的先行者，是體現(xiàn)企業(yè)價值最大化的源泉，其精神實質就是企業(yè)內部控制，最終結果就是利潤，涉及到企業(yè)的興衰和全體員工的切身利益。把成本管理必須當著企業(yè)的頭等大事來抓，要抓好成本管理必須采取如下措施：1 、繼續(xù)執(zhí)行并完善責任成本核算辦法，對新開工工點全面進行成本核算。使成本核算貫穿到每項工程

2、的始終，不留死角。通過成本核算，不斷完善企業(yè)內部管理機制，提高企業(yè)整體利益。嚴格執(zhí)行局集團責任追究制度和 公司項目責任追究制度，加強企業(yè)內部管理，規(guī)范企業(yè)行為，增強各級領 導、各級管理人員的工作責任心和責任感；對那些不按規(guī)章制度辦事、工作中 玩忽職守、越權辦事、不認真履行自己的工作職責，給公司造成經(jīng)濟損失的人和事，按照規(guī)定進行責任追究，決不姑息，不斷提高各級管理人員的工作質 量。2、正確理解成本核算與施工生產(chǎn)的關系。成本核算的目的不是只為了收取 管理費，其目的是服務于施工生產(chǎn)，給項目管理層提供切實可行成本降低方 案，以便決策，項目管理者的管理水平和素質有待于進一步提高，使大家真正 了解成本核算

3、的真諦，不要用敵意的眼光看待這項工作及從事這項工作的人 員。3、強化項目部管理，項目經(jīng)理（指揮長）作為項目的第一管理者和決策 者，對項目的管理起著決定性的作用。因此，公司應培養(yǎng)一批本質好、懂技 術、觀念新、能力強、會管理、善動腦、會算帳的項目經(jīng)理隊伍，保證施工生 產(chǎn)的需要。5/ 4組織一支人氣旺、風氣正、熱情高的項目經(jīng)理班子，授權到位、責任到人、利益明確、制度為本、公司監(jiān)控的管理體系。精簡分公司（指揮部）、項目部機構和人員，實行定員、定崗、定編制，嚴格執(zhí)行編制定員制度，不得隨意增加管理人員，解決過去有些單位管理結構臃腫、人浮于事等現(xiàn)象，壓縮管理人員和非生產(chǎn)人員開支，強化項目部管理，勤儉持家，降

4、低成本。4、以人為本、強化素質、落實責任、當好參謀。成本管理首先是人的管理，因而，再次確立項目經(jīng)理（指揮長）為組長、總工程師為副組長，由財務勞資、計劃預算、物資設備、施工技術、安全質量等部門組成的成本核算領導小組，組長、副組長全面負責成本管理工作并協(xié)調好業(yè)務部門之間的關系，財務和計劃負責人共同牽頭、其他部門配合的成本管理組織體系；由全員、全方位、全過程的成本核算組織網(wǎng)絡；各部門要各負其責、各謀其政，切實做好此項工作。業(yè)務人員要逐步提高自身的素質，明確自己的職責。成本控制保證體系的建立健全和責任制的全面落實使全體員工人人感到肩上有控制成本的壓力和責任，從而促進工程項目的挖潛、降耗、節(jié)能、提效，保

5、證下達的各項成本控制指標的如數(shù)實現(xiàn)。今后，對小型項目仍由分公司自行進行成本核算，其他項目由公司成本科協(xié)助進行成本核算，對公司成本科協(xié)助進行的成本核算，各單位計劃預算部門要進行層層分解，細化到每一個工程細目，便于進行工程責任承包，使成本核算不留死角。對已進行成本核算的細目嚴格事中控制制度，隨時進行信息反饋，定期考核分析預算成本和實際成本節(jié)超的因素嚴格執(zhí)行費用開支標準，控制費用支出，及時采取應變措施。對事中控制的情況不但要上報，而且還要隨時向項目經(jīng)理、分公司領導匯報，以便采取措施，降低工程成本。善始善終的搞好此項工作。5、更新思想觀念，深化內部改革，提高全員認識。成本管理需要有健全的現(xiàn)代企業(yè)制度來

6、支持，需要有高素質的職工隊伍來保障。因此，首先要提高全體職工對成本核算的認識，使員工真正了解到自己是公司的主人，我們花的每一分錢都有自己的份，堅持勤儉節(jié)約、反對鋪張浪費，倡導 “精耕細作、精打細算、精益求精” 的精神，保護好公司的財產(chǎn)，使我們的股金保值增值，抓住成本核算、追求最佳效益。樹立 “成本在我心中，效益在我手中 ” 的思想意識，使全體員工準確把握責任成本核算內涵，多重實效，少講形式，切合實際地做好成本管理工作，促進企業(yè)的發(fā)展。6、規(guī)范勞務（分包）隊伍的管理和核算。切實貫測執(zhí)行集團公司規(guī)定及公司勞務協(xié)作競標辦法等有關文件精神，做好分包商及分包合同的管理。一是無論是分包，還是自建，都必須嚴

7、格執(zhí)行公司勞務協(xié)作競標辦法，按照該辦法程序進行操作，建立競爭機制，實行競爭上崗，規(guī)范項目管理行為。二是要使用合格分包商，對分包隊伍堅持 “先簽合同后進場，不交抵押金不開工 ”的原則，并且合同要一次包死、不留活口、及時簽訂，合同的簽訂嚴格按照公司下發(fā)的勞務協(xié)作合同書（指導條款），并根據(jù)本工程的實際情況進行修改，以便管理，杜絕 “秋后算帳” 的弊端。三是分包單價必須參照責任預算單價，并且要低于此價；對分包的工程要及時上報工程細目、分包單價、分包商的有關資料及分包合同。對有些工程中標上場后，未及時進行成本核算前，項目部對確需急于分包的單項工程，可采取應急措施，根據(jù)工程項目的中標價進行評估，及時組織成

8、本核算小組進行材料市場批發(fā)價格實地調查，并將調查結果與投標單價相比較，測算單項工程成本價，參照評估的成本價與外部勞務簽訂分包合同，以便較為準確的進行分包，使合同管理不留死角。今后絕對不能出現(xiàn)未簽合同先進場的分包隊伍。四是分項工程竣工后要及時結算，不留后患。不能借口業(yè)主未結算而不給施工單位結算。五是專門委派及時人員住隊作為內部監(jiān)理，進行全方位監(jiān)控，嚴格規(guī)范施工程序，有效保證工程質量。7 、推行內部班組或個人承包制，打破 “大鍋飯 ” 。實行工費單價承包，以 “質量、進度、安全、成本”為主的分配模式，把成本層層分解，細化到工程項目的各個環(huán)節(jié)，內容清晰、責任明確、分工負責，并與施工負責人和每個職工的

9、利益掛鉤，做到人人有指標、個個有壓力。使其各司其職、各負其責，從而保證成本管理的效果，即控制了成本費用支出，又提高了項目管理水平，使成本管理落到實處。8、嚴把材料關，確保成本降低。材料物資是成本管理的重頭戲，材料成本的高低，直接影響到工程成本的降低，因此，要嚴格材料收、發(fā)、存制度，根據(jù)就近取材、貨比三家的原則，從材料入手，嚴格執(zhí)行公司材料招標采購辦 法，對主要材料和大宗材料逐步實行招標采購，杜絕采購環(huán)節(jié)的漏洞和回扣 現(xiàn)象。材料人員要詳細掌握地方材料資源，及時編制材料采購計劃，合理組織 各項材料的采購、供應，減少中間環(huán)節(jié)，降低材料采購成本；執(zhí)行材料減耗定 額，健全材料收發(fā)、領退及定期盤點制度，搞好施工現(xiàn)場和倉庫材料管理，努 力降低材料使用成本；指導和協(xié)調各責任中心按責任預算的材料消耗數(shù)量定額 發(fā)料，正確核算材料的責任成本；考核分析各責任中心的物資消耗情