定崗定編原理與操作

1、內(nèi)部文件，請勿外傳1定崗定編原理與操作定崗定編原理與操作內(nèi)部文件，請勿外傳2 2概念篇概念篇理論篇理論篇運用篇運用篇目錄目錄內(nèi)部文件，請勿外傳3崗位崗位內(nèi)部文件，請勿外傳4崗位崗位是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位，崗位與任職者是一一對應的。在組織中，一項工作可能設置一個崗位由一個人來完成，也可以設置多個崗位由多個人來完成，視其工作量大小而異。崗位與職位的區(qū)別：崗位與職位的區(qū)別：職位是隨組織結構定的，而崗位是隨事定的，也就是我們常說的因事設崗。崗位與人對應，一個或若干個崗位的共性體現(xiàn)就是職位，即職位可以由一個或多個崗位組成。比如：制造型企業(yè)的生產(chǎn)部門的操

2、作員是一個職位，這個職位由很多崗位的員工擔任。職位職位崗位崗位崗位崗位活動活動活動任務任務任務技巧，知識，能力任務任務任務技巧，知識，能力任務任務任務技巧，知識，能力信息、界面 & 設備信息、界面 & 設備信息、界面 & 設備內(nèi)部文件，請勿外傳5編制編制內(nèi)部文件，請勿外傳6編制編制指公司或部門為了完成未來或過去的任務而確定的公司或部門的人員數(shù)量的配置，其對人員的實際配置工作產(chǎn)生指導和約束作用。 編制：編制的概念有廣義和狹義之分。 廣義的編制廣義的編制是指各種機構的設置及其人員數(shù)量定額、結構和職務配置； 狹義的編制狹義的編制即人員編制，是指為完成組織的功能，經(jīng)過被授權的組

3、織或部門批準的組織或部門內(nèi)部人員的定額、人員結構比例及對職位（崗位）的分配。 一般包括以下幾方面的內(nèi)容： 編制員額的規(guī)定； 各類人員的比例結構的規(guī)定； 人員配備的質(zhì)量要求。內(nèi)部文件，請勿外傳7定崗定編定崗定編內(nèi)部文件，請勿外傳n定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設計組織中的承擔具體工作的崗位，而后者是設計從事某個崗位的人數(shù)和質(zhì)量。但在實際工作中，這兩者是密不可分的，當一個崗位被確定之后，就會自動有人的數(shù)量和質(zhì)量的概念產(chǎn)生。n有的企業(yè)還把與定崗有關的人員素質(zhì)的問題單獨提出來，稱之為“定員”?！岸▎T”與“定崗定編”一起被稱之為“三定”。我們這里只涉及定崗定編。n定崗定編是世界各地各種組

4、織中存在的一個共同的問題，但也是處在不斷探討之中的一個問題。它并沒有一個固定的模式，只是各企業(yè)根據(jù)自己的情況在不同的時期運用不同的方法。n定崗定編在我國計劃經(jīng)濟時代是由國家有關部門來承擔的，當時的企業(yè)并不需要過多地考慮這方面問題。隨著國家經(jīng)濟體制和企業(yè)管理體制的改革，企業(yè)面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經(jīng)成為許多企業(yè)急需考慮和解決的一個重要問題。內(nèi)部文件，請勿外傳9組織設計與崗位設計組織設計與崗位設計內(nèi)部文件，請勿外傳組織設計最終要落實到崗位設計上組織設計最終要落實到崗位設計上組織策略組織策略管理模式管理模式總部職責總部職責子公司職責子公司職責部門設置部門設置部門職能部門職能崗位設置崗位職責

5、匯報關系匯報關系總公司子公司子公司市場營銷網(wǎng)絡市場策劃員市場調(diào)研員渠道管理員客服新產(chǎn)品組組織織設設計計崗崗位位設設計計崗位設計以組織設計崗位設計以組織設計為前提和基礎為前提和基礎組織設計最終反映和組織設計最終反映和落實到崗位設計落實到崗位設計組織設計和崗位設計的關系組織設計和崗位設計的關系崗位設置：崗位設置：對各部門的主要功能定位和所承擔的職責進行分析，確定合理的崗位設置。崗位職責：崗位職責：根據(jù)組織功能和部門職責來梳理、完善崗位職責，將部門各項目職能分解到每個崗位，撰寫崗位說明書，明確崗位職責、組織關系、內(nèi)外部聯(lián)系，任職要求等內(nèi)容。內(nèi)部文件，請勿外傳崗位設計的基礎是組織設計，是對其的進一步細

6、化設計崗位設計的基礎是組織設計，是對其的進一步細化設計公司的遠景和公司的遠景和發(fā)展戰(zhàn)略演繹發(fā)展戰(zhàn)略演繹遠景與戰(zhàn)略對遠景與戰(zhàn)略對組織體系的要組織體系的要求求新組織需要解新組織需要解決的問題決的問題組織現(xiàn)狀診斷組織現(xiàn)狀診斷組織設計原理組織設計原理組織結構設計組織結構設計崗位設計崗位設計組織設計原則組織設計原則細化設計細化設計外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析標桿企業(yè)研究標桿企業(yè)研究內(nèi)部文件，請勿外傳12崗位設計與定崗崗位設計與定崗內(nèi)部文件，請勿外傳崗位設計包含崗位設置和崗位職責設計兩個部分。因此，定崗的過程就是崗位設計的過程。定崗是崗位設計的一部分定崗是崗位設計的一部分崗位設置崗位設置崗位職責崗位職責崗位設

7、計崗位設計內(nèi)部文件，請勿外傳14定崗定編的意義定崗定編的意義參考、短暫參考、短暫p定崗定編的積極意義在于可以幫助企業(yè)進行人力資源規(guī)劃、預測，以便更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)其業(yè)務目標。由于人的主觀能動性是難以預測的，所以，在任何時候，定崗定編都不可能是絕對準確的，只可能是一種只可能是一種參考。參考。p其次，由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來越快，在某一時間段上做出的定崗定編只可能在本時間段內(nèi)有意義。一旦某些因素產(chǎn)生新的變化，它必須跟著進行再調(diào)整。內(nèi)部文件，請勿外傳15定崗定編的成果定崗定編的成果崗位架構圖崗位架構圖公共關系主管渠道經(jīng)理媒介經(jīng)理策劃經(jīng)理市場總監(jiān)市場推廣經(jīng)理媒介專員市場專員策劃專員內(nèi)部文

8、件，請勿外傳16定崗定編的成果定崗定編的成果崗位及編制列表舉例崗位及編制列表舉例崗位及編制列表崗位及編制列表部門部門高層高層人力資源部人力資源部行政部行政部財務部財務部層級層級崗位名稱崗位編制崗位名稱崗位編制崗位名稱崗位編制崗位名稱崗位編制企業(yè)決策企業(yè)決策CEO1COO1部門領導部門領導人力資源總監(jiān)1行政總監(jiān)1財務總監(jiān)1團體領導團體領導人力資源高級經(jīng)理1總部行政經(jīng)理1財務經(jīng)理1招聘經(jīng)理1分站行政經(jīng)理1商家結算經(jīng)理1企業(yè)文化經(jīng)理1IT經(jīng)理1員工員工薪酬福利經(jīng)理2總裁秘書1預算主管3組織發(fā)展經(jīng)理2固定資產(chǎn)管理專員1審計主管2績效管理經(jīng)理2總部行政專員1會計12招聘主管15總部行政助理1出納4人事主

9、管2分站行政專員2商家結算專員12企業(yè)文化主管2網(wǎng)管1前臺2內(nèi)部文件，請勿外傳1717概念篇概念篇理論篇理論篇運用篇運用篇目錄目錄內(nèi)部文件，請勿外傳18定崗定崗內(nèi)部文件，請勿外傳19定崗的原則定崗的原則定崗的流程定崗的流程定崗的主要方法定崗的主要方法內(nèi)部文件，請勿外傳定崗的原則定崗的原則n因事設崗原則。因事設崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。n整分合原則。整分合原則。 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，

10、使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。n最少崗位數(shù)原則。最少崗位數(shù)原則。 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。 n規(guī)范化原則。規(guī)范化原則。 崗位名稱及職責范圍均應規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應強調(diào)留有創(chuàng)新的余地。 n客戶導向原則?？蛻魧蛟瓌t。應該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。n一般性原則。一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。內(nèi)部文件，請勿外傳21定崗的原則定崗的原則定崗的流程定崗的流程定崗的主要方法定

11、崗的主要方法內(nèi)部文件，請勿外傳定崗的主要步驟定崗的主要步驟1 1、成立設計小組，了解、成立設計小組，了解對現(xiàn)有崗位產(chǎn)生影響的對現(xiàn)有崗位產(chǎn)生影響的各種因素以及新的需求各種因素以及新的需求與現(xiàn)狀的差距等與現(xiàn)狀的差距等3 3、設計設計新的崗位設置方新的崗位設置方案。案。4 4、與有關人員進行交流與有關人員進行交流，進行新的方案試點。進行新的方案試點。通過試點取得經(jīng)驗逐步通過試點取得經(jīng)驗逐步推廣。推廣。 2 2、確定需要彌補差距、確定需要彌補差距的主要方面并選擇適當?shù)闹饕矫娌⑦x擇適當?shù)膷徫辉O計方法的崗位設計方法內(nèi)部文件，請勿外傳設計流程設計流程1 1、明確公司的、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈長期戰(zhàn)略、盈利

12、模式和年度利模式和年度業(yè)務目標業(yè)務目標2 2、明確主要工、明確主要工作流程，包括作流程，包括主要流程、輔主要流程、輔助流程及子流助流程及子流程程3 3、依據(jù)上述流、依據(jù)上述流程設計組織架程設計組織架構構4 4、明確企業(yè)的明確企業(yè)的管控模式，界管控模式，界定總部和下級定總部和下級部門之間的權部門之間的權力劃分力劃分5 5、界定各部門界定各部門關鍵職責分工關鍵職責分工及其相互關系及其相互關系6 6、依據(jù)部門關依據(jù)部門關鍵職責設置關鍵職責設置關鍵崗位鍵崗位7 7、依據(jù)關鍵崗依據(jù)關鍵崗位設置輔助和位設置輔助和支持崗位支持崗位8 8、依據(jù)工作環(huán)依據(jù)工作環(huán)境、流程的變境、流程的變化對崗位設置化對崗位設置進

13、行再調(diào)整進行再調(diào)整內(nèi)部文件，請勿外傳24定崗的原則定崗的原則定崗的流程定崗的流程定崗的主要方法定崗的主要方法內(nèi)部文件，請勿外傳p組織分析法組織分析法: : 這是一個廣泛的崗位設計方法。首先從整個組織的遠景和使命出發(fā)，設計一個基本的組織模型 。然后根據(jù)具體的業(yè)務流程需要，設計不同的崗位。p關鍵使命法關鍵使命法: : 崗位設計僅僅集中于對組織的成功起關鍵作用的崗位。p流程優(yōu)化法流程優(yōu)化法: : 根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。p標桿對照法：標桿對照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設置進行設計。主要有以下主要有以下四四種方法種方法：內(nèi)部文件，請勿外傳p組織分析法組

14、織分析法: : 通常適用于大型企業(yè)的大范圍重組項目，在這個項目中，組織設計和崗位設計占整個項目的大部分工作。p關鍵使命法關鍵使命法: : 通常適用由于時間和預算的限制、對整個組織的崗位設計不可行的情況時。p流程優(yōu)化法流程優(yōu)化法: : 適用于較小的項目范圍，主要在實施一個新的管理信息系統(tǒng)時應用。p標桿對照法：標桿對照法：適用于不太精確的項目范圍。各種不同的方法適用于不同的項目各種不同的方法適用于不同的項目: :內(nèi)部文件，請勿外傳27內(nèi)部文件，請勿外傳一、選擇合理的管理模式一、選擇合理的管理模式三三種種不不同同的的管理模管理模式式對比對比財務管理型財務管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型以財務指標進行管理和

15、考核，總部無業(yè)務管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門。通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。操作管理型操作管理型投資回報；通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化來追求公司價值最大化。公司業(yè)務組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財務控制；法律；企業(yè)并購。財務控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財務控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；網(wǎng)絡/技術；新業(yè)務開發(fā)；人力資源。分分權權集集權權內(nèi)部文件，請勿外傳某移動通信總公司市場部的使命與職責某移動通信總公司市場部的使命與職責使命使命 鞏固

16、并發(fā)展用戶群，并以有價值的重點客戶為核心； 保持并發(fā)展品牌形象； 保持在個人與企業(yè)市場地位的雙重領先，并不斷提升公司收入； 有力地支持分公司的營銷運作，但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關鍵職能的集中管理 品牌管理； 基礎與專項市場研究； 營銷戰(zhàn)略規(guī)劃； 年度/月度具體營銷計劃制定與執(zhí)行監(jiān)控； 對分公司日常業(yè)務管理：市場推廣規(guī)劃與控制；銷售規(guī)劃與控制；定價管理；產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制；客戶關系管理；業(yè)務流程制定與監(jiān)控。關鍵職責關鍵職責二、明確各部門的使命和關鍵職責二、明確各部門的使命和關鍵職責內(nèi)部文件，請勿外傳n例如，公司市場部內(nèi)工作可再劃分為市場策劃、市場調(diào)研、促銷管理、品牌管理等等，相應的可設置為不同

17、的崗位來具體實施。三、對部門職責進行細化分類，再分解到各個崗位上三、對部門職責進行細化分類，再分解到各個崗位上總公司總公司子公司子公司子公司子公司市市場場營營銷銷網(wǎng)網(wǎng)絡絡市場策劃員市場策劃員市場調(diào)研員市場調(diào)研員品牌管理員品牌管理員客客服服新新產(chǎn)產(chǎn)品品示例示例品牌管理員品牌管理員內(nèi)部文件，請勿外傳優(yōu)點優(yōu)點能深入解決許多細節(jié)問題，尤其適合于一個大型的傳統(tǒng)組織，在從事變革之前，需要對方方面面進行確認；提供廣泛的組織和崗位的設計；能提交一個與公司長遠戰(zhàn)略一致的解決方案。缺點缺點往往會成為基于對一個比較理想的組織的模型的設計。這種方法適用一個企業(yè)具有明確的目標，并有長遠的戰(zhàn)略去實現(xiàn)這個目標。而現(xiàn)實情況往

18、往不是這樣；崗位設計往往會過于復雜和具體；需要客戶的大力支持。要求要求：必須有一個相對穩(wěn)定的業(yè)務環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略，否則難以形成相對穩(wěn)定的組織結構和職責分工。內(nèi)部文件，請勿外傳32內(nèi)部文件，請勿外傳關鍵職責細分關鍵職責細分部門的關鍵職責部門的關鍵職責1、組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推進業(yè)務發(fā)展2、負責公司業(yè)務新產(chǎn)品的開發(fā)推廣，為營銷提供后臺保障3、負責本級經(jīng)營業(yè)務的貸款審核及發(fā)放工作關鍵崗位關鍵崗位n行業(yè)1客戶經(jīng)理n行業(yè)2客戶經(jīng)理n行業(yè)3客戶經(jīng)理n行業(yè)4客戶經(jīng)理n放款操作經(jīng)理n貸后管理經(jīng)理n信貸資產(chǎn)轉讓經(jīng)理n現(xiàn)金管理經(jīng)理n貿(mào)易融資經(jīng)理產(chǎn)品價格渠道促銷產(chǎn)品價格渠道促銷分析各部門的

19、關鍵業(yè)務和關鍵職責，明確需要設定的關分析各部門的關鍵業(yè)務和關鍵職責，明確需要設定的關鍵崗位鍵崗位某銀行公司業(yè)務部崗位設置示例某銀行公司業(yè)務部崗位設置示例n客戶關系管理n客戶風險分析n客戶行業(yè)分析n營銷策劃n信貸資產(chǎn)轉讓產(chǎn)品開發(fā)及推廣n現(xiàn)金管理產(chǎn)品開發(fā)及推廣n貿(mào)易融資產(chǎn)品開發(fā)及推廣n貸款審查n貸后風險管理內(nèi)部文件，請勿外傳優(yōu)點優(yōu)點注意力集中于關鍵崗位，可以用較少的投資得到較高的回報；注意力集中于關鍵業(yè)務領域，可以確保得到業(yè)務利益；這種方法可以比較靈活地用于不同的組織中。缺點缺點它不是一個綜合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能對崗位與崗位之間的銜接處理相對較差；可能因為把整個組織的業(yè)務分成關

20、鍵與非關鍵部分而造成組織內(nèi)部的摩擦；需要較深的專業(yè)知識、對客戶的需求有較高、深入了解。要求要求：對管理和支持部門內(nèi)關鍵崗位的認定要有判斷力和決心，否則很難在這些部門運用本辦法。內(nèi)部文件，請勿外傳35內(nèi)部文件，請勿外傳流程優(yōu)化流程優(yōu)化 “現(xiàn)有流程現(xiàn)有流程” ” 與與“未來流程未來流程”作用：作用：當組織需要把現(xiàn)在解決問題的連續(xù)的活動和流程形象化，或為了理解和分析當前的流程“是什么”的時候所繪制的流程標明當前的工作步驟;確定瓶頸；剔除多余的和無價值的活動;找出錯誤的原因,并修改作用：作用：當組織為了執(zhí)行和持續(xù)的改進想要設計“應該是什么”的時候所繪制的流程解釋和改進崗位變化的關系；提供那些可以改進的

21、標桿；在與IT 系統(tǒng)的升級過程中，通過與系統(tǒng)的比較進行改進，確保實現(xiàn)更多的價值，而不僅僅是“把現(xiàn)在的流程自動化”而已現(xiàn)有流程現(xiàn)有流程未來流程未來流程內(nèi)部文件，請勿外傳流程優(yōu)化與崗位設置舉例流程優(yōu)化與崗位設置舉例 支取現(xiàn)金支票流程優(yōu)化支取現(xiàn)金支票流程優(yōu)化 “ “未來流程未來流程” 構想構想客戶客戶記帳記帳出納復核出納復核出納配款出納配款/ /復核復核有誤退回有誤退回有誤退回有誤退回復點現(xiàn)金復點現(xiàn)金核對付款核對付款復點現(xiàn)金復點現(xiàn)金核對付款核對付款檢查支票檢查支票記帳蓋章記帳蓋章檢查支票檢查支票記帳蓋章記帳蓋章復核蓋章復核蓋章檢查、記錄檢查、記錄配款配款復核、蓋章、復核、蓋章、檢查、記錄、檢查、記錄

22、、配款配款現(xiàn)金支票現(xiàn)金支票現(xiàn)金支票現(xiàn)金支票 “現(xiàn)有流程現(xiàn)有流程”內(nèi)部文件，請勿外傳優(yōu)點優(yōu)點注重于新的管理信息系統(tǒng)對在崗者的影響；服從于系統(tǒng)的要求，根據(jù)新的信息系統(tǒng)進行調(diào)整 。缺點缺點并沒有真正投入大量的資源進行崗位設計；可能會導致較差的結果。要求要求：參與人員必須十分熟悉工作流程，否則很難提出改進意見。但是，參與人員又必須能跳出原有的、已經(jīng)十分習以為常的工作流程，否則也很難提出改進意見。內(nèi)部文件，請勿外傳39內(nèi)部文件，請勿外傳標桿對照法即在本行業(yè)內(nèi)選取成功的企業(yè)作為標桿，標桿對照法即在本行業(yè)內(nèi)選取成功的企業(yè)作為標桿，以它做參考進行本企業(yè)的崗位設計以它做參考進行本企業(yè)的崗位設計n 這種方法比較直

23、觀、簡單，但由于各企業(yè)的戰(zhàn)略、自身條件等總會有差異，所以也不能簡單地照抄照搬，而應該在實踐中根據(jù)自身情況不斷進行調(diào)整。n 有些國家的政府部門（如美國勞工部）每年對本國主要行業(yè)的崗位、人數(shù)、營業(yè)額及本崗位的平均工資等情況進行統(tǒng)計并公開發(fā)布，這些數(shù)據(jù)也可成為企業(yè)進行崗位設計的參考。本企業(yè)本企業(yè)標桿企業(yè)標桿企業(yè)比照比照內(nèi)部文件，請勿外傳優(yōu)點優(yōu)點簡單易行，可以由企業(yè)自身人員設計；設計成本低 ，能夠很快幫助企業(yè)完成工作崗位設計。缺點缺點照辦照抄，容易脫離本企業(yè)實際，造成新的混亂；需要對標桿企業(yè)有比較透徹的了解。要求要求：需要對標桿企業(yè)或參考數(shù)據(jù)有比較透徹的了解，否則參考意義有限。內(nèi)部文件，請勿外傳n 以

24、上各種方法的運用不是絕對的，而應該根據(jù)不同部門以上各種方法的運用不是絕對的，而應該根據(jù)不同部門/ /崗位情況崗位情況運用不同的方法。運用不同的方法。 n 崗位設計崗位設計成功成功的關鍵是不停的關鍵是不停地地把一些變革交流給組織中每一個可把一些變革交流給組織中每一個可能會受到崗位重新設計影響的人能會受到崗位重新設計影響的人，讓大家了解，讓大家了解: :我們?yōu)槭裁匆兏?？我們?yōu)槭裁匆兏?？變革對我意味著什么？變革對我意味著什么？變革對組織會帶來什么變革對組織會帶來什么好處好處? ?我需要準備什么我需要準備什么? ?目的是讓大家了解變革的意義，共同促進變革成功。目的是讓大家了解變革的意義，共同促進變

25、革成功。內(nèi)部文件，請勿外傳43定編定編內(nèi)部文件，請勿外傳44定編的原則定編的原則定編的流程定編的流程定編的主要方法定編的主要方法內(nèi)部文件，請勿外傳定編的原則定編的原則 p 以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學、合理地進行定編以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學、合理地進行定編 企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關系。其依據(jù)是計劃期內(nèi)的企業(yè)目標業(yè)務量和各類人員的工作效率。 所謂科學，就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律，做到“精簡有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標準或條件相同的企業(yè)所確立的標準相比較，要能體現(xiàn)出組織機構精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點。 所謂合理，就是要從

26、企業(yè)的實際出發(fā)，結合本企業(yè)的技術、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)。p 企業(yè)各類人員的比例關系要協(xié)調(diào)企業(yè)各類人員的比例關系要協(xié)調(diào) 正確處理企業(yè)直接與非直接經(jīng)營人員的比例關系； 正確處理直接與非直接經(jīng)營人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關系； 合理安排管理人員與全部員工的比例關系。管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務類型、專業(yè)化程度、自動化程度、員工素質(zhì)、企業(yè)文化以及其他一些因素有關。p 進行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則進行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則 定編是一項專業(yè)性、技術性強的工作，它涉及到業(yè)務技術和經(jīng)營管理的方方面面。從事這項工作的

27、人，應具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務經(jīng)驗。 內(nèi)部文件，請勿外傳46定編的原則定編的原則定編的流程定編的流程定編的主要方法定編的主要方法內(nèi)部文件，請勿外傳定編流程定編流程1 1、明確公司的、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度利模式和年度業(yè)務目標業(yè)務目標2 2、確定公司業(yè)、確定公司業(yè)務人員的人均務人員的人均財務指標，收財務指標，收集公司相關歷集公司相關歷史數(shù)據(jù)及本行史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關財務指業(yè)相關財務指標標3 3、依據(jù)公司年、依據(jù)公司年度財務目標、度財務目標、人均財務指標人均財務指標，參考公司歷，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務人員的司業(yè)務人員的人數(shù)人數(shù)

28、4 4、依據(jù)本行業(yè)依據(jù)本行業(yè)業(yè)務人員與職業(yè)務人員與職能人員比例，能人員比例，參考公司歷史參考公司歷史數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)，確定本確定本公司的職能人公司的職能人員數(shù)員數(shù)5 5、依據(jù)本行業(yè)依據(jù)本行業(yè)業(yè)務和職能人業(yè)務和職能人員與管理人員員與管理人員比例，參考公比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，司歷史數(shù)據(jù)，確定公司的管確定公司的管理人員數(shù)理人員數(shù)6 6、將業(yè)務、職、將業(yè)務、職能和管理三類能和管理三類人員數(shù)總和，人員數(shù)總和，得出企業(yè)員工得出企業(yè)員工總數(shù)總數(shù)7 7、對照其他因、對照其他因素如員工流動素如員工流動性、人工成本性、人工成本等對預測員工等對預測員工人數(shù)和結構進人數(shù)和結構進行再調(diào)整行再調(diào)整8 8、根據(jù)前述同、根據(jù)前述

29、同樣的原則，將樣的原則，將員工總數(shù)在員工總數(shù)在各各部門之間進行部門之間進行分配分配9 9、在企業(yè)內(nèi)進、在企業(yè)內(nèi)進行試運行，對行試運行，對運行結果進行運行結果進行再調(diào)整再調(diào)整內(nèi)部文件，請勿外傳48定編的原則定編的原則定編的流程定編的流程定編的主要方法定編的主要方法內(nèi)部文件，請勿外傳一、勞動效率定編法一、勞動效率定編法 n是指根據(jù)生產(chǎn)任務和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的方法。實際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。 定編人數(shù)定編人數(shù) = = 計劃期生產(chǎn)任務總量計劃期生產(chǎn)任務總量/(/(員工勞動定額

30、員工勞動定額* *出勤率出勤率) ) 舉例來說，某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)，計算如下： 定編人數(shù)=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)n由于勞動定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，如果采用時間定額，其計算公式如下：定編人數(shù)定編人數(shù) = = 生產(chǎn)任務生產(chǎn)任務* *時間定額時間定額/(/(工作時間工作時間* *出勤率出勤率) )。 以上例來說，如單位產(chǎn)品的時間定額為05小時，則可計算如下：定員人數(shù) = 4651200

31、(只)*05(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)內(nèi)部文件，請勿外傳二、業(yè)務數(shù)據(jù)分析法二、業(yè)務數(shù)據(jù)分析法n業(yè)務數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等等；n根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)。根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)(業(yè)務數(shù)據(jù)/每人)及企業(yè)發(fā)展目標，確定企業(yè)短期、中期、長期的員工編制；根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，將員工數(shù)與業(yè)務數(shù)據(jù)進行回歸分析，得到回歸分析方程；根據(jù)企業(yè)短期、中期、長期業(yè)務發(fā)展目標數(shù)據(jù)，確定人員編制。內(nèi)部文件，請勿外傳三、本行業(yè)比例法三、本行業(yè)比例法 n 是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方

32、法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關系，并且隨著后者的變化而變化。間總是存在一定的比例關系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務人員之間的比例在服務業(yè)一般為1:100。n 計算公式：M = T M = T * * R RM = M = 某類人員總數(shù)T = T = 服務對象人員總數(shù)R = R = 定員比例內(nèi)部文件，請勿外傳四、預算控制法四、預算控制法n預算控制法西方企業(yè)流行的定編方法預算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人

33、工成本預算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負責人對本部門的業(yè)務目標和崗位設置和員工人數(shù)負責，在獲得批準的預算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關的，因此，預算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴格地約束。$總公司預算總公司預算部門預算部門預算部門預算部門預算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)內(nèi)部文件，請勿外傳五、業(yè)務流程分析法五、業(yè)務流程分析法n根據(jù)崗位工作量，確定各個崗位單個員工單位時間工作量如單位時間產(chǎn)品、單位時間處理業(yè)務等；n根據(jù)業(yè)務流程銜接，結合上一步驟的分析結果

34、，確定各崗位編制人員比例；n根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務目標，確定單位時間流程中總工作量，從而確定各崗位人員編制。n例如，例如，每5個客戶主管必須配備1個客戶經(jīng)理進行指導、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理。內(nèi)部文件，請勿外傳六、管理層、專家訪談法（德爾菲法）六、管理層、專家訪談法（德爾菲法）n通過管理層訪談獲得以下信息：下屬員工工作量、流程的飽滿性，員工編制調(diào)整建議；預測其下屬員工一定期限之后的流向：提升(部門內(nèi)和跨部門提升)、輪崗、離職(自愿和非自愿),統(tǒng)計各部門一定期限之后的員工數(shù)目。n通過專家訪談獲取以下信息：國內(nèi)銀行業(yè)，國外銀行業(yè)各種崗位類型人員結構信息(包括管理層次和管理幅度等信息)。內(nèi)部文件，請勿外傳人員編制

35、最后確定人員編制最后確定n 在各種方法中，按效率定編定員是基本的辦法。在實踐工作中，通常是將各種辦法結合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的崗位人數(shù)。n 由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會有一個所謂很難會有一個所謂“絕對正確絕對正確、完全適用和一成不變、完全適用和一成不變”的編制的編制，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個動態(tài)的過程。n 定崗定編的硬約束是成本投入。企業(yè)的投入在一定時期內(nèi)總是有限的。在投入有限的情況下， 崗位和人數(shù)的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時期內(nèi)，如何運用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數(shù)的組合。內(nèi)部文件，請勿外傳565

36、6概念篇概念篇理論篇理論篇運用篇運用篇目錄目錄內(nèi)部文件，請勿外傳 定崗操作示例定崗操作示例內(nèi)部文件，請勿外傳1 1、明確公司的、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度利模式和年度業(yè)務目標業(yè)務目標2 2、明確主要工、明確主要工作流程，包括作流程，包括主要流程、輔主要流程、輔助流程及子流助流程及子流程程3 3、依據(jù)上述流、依據(jù)上述流程設計組織架程設計組織架構構4 4、明確企業(yè)的明確企業(yè)的管控模式，界管控模式，界定總部和下級定總部和下級部門之間的權部門之間的權力劃分力劃分5 5、界定各部門界定各部門關鍵職責分工關鍵職責分工及其相互關系及其相互關系6 6、依據(jù)關鍵職依據(jù)關鍵職責設置關鍵崗責設置

37、關鍵崗位位7 7、依據(jù)關鍵崗依據(jù)關鍵崗位設置輔助和位設置輔助和支持崗位支持崗位8 8、依據(jù)工作環(huán)依據(jù)工作環(huán)境、流程的變境、流程的變化對崗位設置化對崗位設置進行再調(diào)整進行再調(diào)整定崗流程定崗流程內(nèi)部文件，請勿外傳從企業(yè)集成的業(yè)務模式出發(fā)，設計組織架構從企業(yè)集成的業(yè)務模式出發(fā)，設計組織架構組織結構：組織結構：n 職能設計；n 權力架構；n 組織形式；n 績效管理n -業(yè)務流程：業(yè)務流程：n 價值鏈；n 業(yè)務流程；n 輔助流程n -公司策略：公司策略：n 遠景、使命n 市場策略/目標客戶；n 競爭戰(zhàn)略；n 業(yè)務組合；n -信息系統(tǒng)：信息系統(tǒng)：n 數(shù)據(jù)庫和信息系；n 網(wǎng)絡管理n -企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務流

38、程業(yè)務流程信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)組織架構組織架構集成的業(yè)務模式集成的業(yè)務模式內(nèi)部文件，請勿外傳集團化公司管理的基本模式集團化公司管理的基本模式n 公司愿景及戰(zhàn)略目標；n 業(yè)務模式及組合；n 商業(yè)計劃n 總部及各業(yè)務模塊核心職能；n 組織及公司治理結構；n 集團財務管控；n 績效管理評估機制n 人力資源規(guī)劃；n 員工及骨干人員隊伍；n 人力資源管理體系n 一體化的信息平臺；n 實現(xiàn)信息共享；n 支持科學決策業(yè)務管控模式業(yè)務管控模式人力資源體系人力資源體系信息支持系統(tǒng)信息支持系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部文件，請勿外傳近期目標近期目標遠期目標遠期目標某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略

39、“將本銀行建設成為民族將本銀行建設成為民族金融業(yè)中的精品銀行金融業(yè)中的精品銀行“公司的近期戰(zhàn)略：公司的近期戰(zhàn)略： “ “通過：通過： 促進業(yè)務聯(lián)動開拓，加快經(jīng)營發(fā)展步伐；促進業(yè)務聯(lián)動開拓，加快經(jīng)營發(fā)展步伐； 加大業(yè)務營銷力度，全面強化風險管理；加大業(yè)務營銷力度，全面強化風險管理； 推進客戶經(jīng)理制，建立現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡體系；推進客戶經(jīng)理制，建立現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡體系； 構建人才、科技、管理三大優(yōu)勢，提升核心競構建人才、科技、管理三大優(yōu)勢，提升核心競爭力；爭力； 努力實施服務達標，鑄造服務領先銀行品牌。努力實施服務達標，鑄造服務領先銀行品牌。全面推進各項業(yè)務快速發(fā)展。全面推進各項業(yè)務快速發(fā)展?！笔纠纠齼?nèi)部

40、文件，請勿外傳毛毛利利基本活動基本活動市場營銷/銷售存款業(yè)務貸款業(yè)務中間業(yè)務售后服務輔助活動輔助活動財務管理產(chǎn)品開發(fā)人力資源管理人力資源管理企業(yè)的基礎設施客戶服務 銀行業(yè)務價值鏈示例銀行業(yè)務價值鏈示例利用利用價值鏈價值鏈分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作示例示例內(nèi)部文件，請勿外傳確定流程層次及其關鍵成功因素確定流程層次及其關鍵成功因素n對企業(yè)進行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅動了整個企業(yè)去滿足各個利益相關方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和輔助流程等幾個層次。n在各層次的流程中，都會有關鍵成功因素存在。

41、它們對本流程的順利進行起著十分重要的作用，決定了流程的成功與否。n明確各種流程的層次及其中的關鍵成功，則可幫助我們正確地進行定崗。主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C.子流程子流程A1子流程子流程A2輔助流程輔助流程1輔助流程輔助流程2子流程子流程B1子流程子流程B2內(nèi)部文件，請勿外傳明確主要增值活動、業(yè)務流程和輔助流程明確主要增值活動、業(yè)務流程和輔助流程n 以某城市銀行為例，其業(yè)務流程、管理支持流程、關鍵成功因素如下：管管理理支支持持流流程程預算管理和財務核算預算管理和財務核算 人力資源管理人力資源管理 （招聘、培訓、薪酬、激勵）（招聘、培訓、薪酬、激勵）綜合行政事務管理綜

42、合行政事務管理 （秘書、文檔）（秘書、文檔）業(yè)業(yè)務務流流程程信息系統(tǒng)建立和維護信息系統(tǒng)建立和維護 （設備、網(wǎng)絡、人員）（設備、網(wǎng)絡、人員）安全保衛(wèi)（安全設備、人員）安全保衛(wèi)（安全設備、人員） 公共關系管理公共關系管理 （政府、媒體、客戶）（政府、媒體、客戶）風險管理風險管理新產(chǎn)品設計開新產(chǎn)品設計開發(fā)發(fā)業(yè)務流程業(yè)務流程設計設計市場營銷市場營銷客戶服務客戶服務資產(chǎn)保全資產(chǎn)保全企業(yè)文化的建立和宣傳企業(yè)文化的建立和宣傳 戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整 ( (市場信息收集、分析，新的方案擬訂）市場信息收集、分析，新的方案擬訂）審計稽核審計稽核 內(nèi)部文件，請勿外傳根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和主要工作流程設計企業(yè)組織架

43、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和主要工作流程設計企業(yè)組織架構構 某城市商業(yè)銀行組織結構圖某城市商業(yè)銀行組織結構圖支行支行董事會行長副行長監(jiān)事會會計部國際業(yè)務部個人業(yè)務部資產(chǎn)保全部計劃財務部保衛(wèi)部人事部營業(yè)部科技部稽核部研究發(fā)展部辦公室公司業(yè)務部信貸管理部股東大會示例示例內(nèi)部文件，請勿外傳根據(jù)企業(yè)的市場和自身的情況，確定了本企業(yè)的管理根據(jù)企業(yè)的市場和自身的情況，確定了本企業(yè)的管理模式為操作管理型模式為操作管理型三三種種不不同同的的管理模管理模式式對比對比總部的核總部的核心職能心職能管理目標管理目標總部與下總部與下屬分公司屬分公司的關系的關系財務管理型財務管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型以財務指標進行管理和考核，總部

44、無業(yè)務管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門。通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。操作管理型操作管理型投資回報；通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化來追求公司價值最大化。公司業(yè)務組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財務控制；法律；企業(yè)并購。財務控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財務控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；網(wǎng)絡/技術；新業(yè)務開發(fā)；人力資源。分分權權集集權權示例示例內(nèi)部文件，請勿外傳公司業(yè)務部的關鍵職責公司業(yè)務部的關鍵職責編制年度綜合經(jīng)營計劃，組織對各支行的經(jīng)營考核

45、工作，促進完成經(jīng)營任務；新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作；組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推進業(yè)務發(fā)展；具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務、貸款發(fā)放等；組織公司業(yè)務的培訓，負責高級客戶經(jīng)理的培訓、考核及職業(yè)生涯設計,不斷提高客戶經(jīng)理的業(yè)務水平；營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進行行業(yè)營銷；其他行領導交辦的工作；然后，對各部門使命及關鍵職責進行分析界定然后，對各部門使命及關鍵職責進行分析界定示例示例內(nèi)部文件，請勿外傳同時，明確各部門在主要職責上的決策流程和匯報關系同時，明確各部門在主要職責上的決策流程和匯報關系公司業(yè)務部的決策流程和匯報關系公司業(yè)務部的決策流程和匯報關系6、營銷總行本級客戶并協(xié)助支

46、行進行行業(yè)營銷職責董事會總經(jīng)理分管副總其它部門一、策略議題1、中長期業(yè)務發(fā)展規(guī)劃2、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略3、本部門年度財務預算二、營運議題1、編制年度綜合經(jīng)營計劃，組織對各支行的經(jīng)營考核工作2、新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作3、組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶市場部4、具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務、貸款發(fā)放等5、組織公司業(yè)務的培訓決定權復核權 審核權建議權復核權決定權建議權 審核權決定權 建議權 決定權 建議權 決定權 決定權 決定權 決定權參議權建議權參議權參議權示例示例建議權 審核權 審核權決定權內(nèi)部文件，請勿外傳n例如，公司業(yè)務部內(nèi)工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個小組，然后再按關鍵職責劃分為市

47、場營銷、信貸審核、客戶服務等關鍵崗位，再確定內(nèi)勤等崗位。最后，在部門內(nèi)部對職責任務進行細化，再分解成最后，在部門內(nèi)部對職責任務進行細化，再分解成崗位職責崗位職責行長行長副行長副行長副行長副行長公司公司業(yè)務部業(yè)務部個人個人業(yè)務部業(yè)務部國際國際業(yè)務部業(yè)務部市場營銷崗市場營銷崗信貸審核崗信貸審核崗客戶服務崗客戶服務崗科技部科技部內(nèi)勤崗內(nèi)勤崗示例示例行業(yè)行業(yè) 1 1行業(yè)行業(yè) 2 2行業(yè)行業(yè) 3 3內(nèi)部文件，請勿外傳n前述各種定崗方法在實際運用中并不是分割開來孤立運用的，而是綜合運用的。但總的原則應該是先定關鍵崗位，再定輔助和支持崗位。綜合運用各種定崗方法綜合運用各種定崗方法比照比照定崗內(nèi)部文件，請勿外

48、傳 定編操作實例定編操作實例內(nèi)部文件，請勿外傳定編流程定編流程1 1、明確公司的、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度利模式和年度業(yè)務目標業(yè)務目標2 2、確定公司業(yè)、確定公司業(yè)務人員的人均務人員的人均財務指標，收財務指標，收集公司相關歷集公司相關歷史數(shù)據(jù)及本行史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關財務指業(yè)相關財務指標標3 3、依據(jù)公司年、依據(jù)公司年度財務目標、度財務目標、人均財務指標人均財務指標，參考公司歷，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務人員的司業(yè)務人員的人數(shù)人數(shù)4 4、依據(jù)本行業(yè)依據(jù)本行業(yè)業(yè)務人員與職業(yè)務人員與職能人員比例，能人員比例，參考公司歷史參考公司歷史數(shù)據(jù)，數(shù)

49、據(jù)，確定本確定本公司的職能人公司的職能人員數(shù)員數(shù)5 5、依據(jù)本行業(yè)依據(jù)本行業(yè)業(yè)務和職能人業(yè)務和職能人員與管理人員員與管理人員比例，參考公比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，司歷史數(shù)據(jù)，確定公司的管確定公司的管理人員數(shù)理人員數(shù)6 6、將業(yè)務、職、將業(yè)務、職能和管理三類能和管理三類人員數(shù)總和，人員數(shù)總和，得出企業(yè)員工得出企業(yè)員工總數(shù)總數(shù)7 7、對照其他因、對照其他因素如員工流動素如員工流動性、人工成本性、人工成本等對預測員工等對預測員工人數(shù)和結構進人數(shù)和結構進行再調(diào)整行再調(diào)整8 8、根據(jù)前述同、根據(jù)前述同樣的原則，將樣的原則，將員工總數(shù)在員工總數(shù)在各各部門之間進行部門之間進行分配分配9 9、在企業(yè)內(nèi)進、在企業(yè)

50、內(nèi)進行試運行，對行試運行，對運行結果進行運行結果進行再調(diào)整再調(diào)整內(nèi)部文件，請勿外傳員工人數(shù)設計涉及的主要方面員工人數(shù)設計涉及的主要方面n員工人數(shù)設計不僅僅是個數(shù)量問題，而且是結構、技能和費用等多方面的問題。在進行員工數(shù)量設計時，應予以多方面的考慮。員工數(shù)量員工數(shù)量員工結構員工結構員工費用員工費用員工技能員工技能內(nèi)部文件，請勿外傳員工人數(shù)設計的前提條件員工人數(shù)設計的前提條件通過分析歷史數(shù)據(jù)，分析員工數(shù)量評價指標與員工數(shù)量之間的關系，分析以前員工工作的飽滿程度或勞動生產(chǎn)率。對業(yè)務發(fā)展數(shù)據(jù)作出預測，業(yè)務發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)計劃書、業(yè)務發(fā)展綱要等方面。這分為兩種情況，一種是員工工作模式不發(fā)生轉變，對員

51、工勞動生產(chǎn)率作出假設；另一種是員工工作模式（如向項目管理方式轉變）情況下，不基于原有的勞動生產(chǎn)率假設，而是對新模式下的人員需求作出分析。歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)預測數(shù)據(jù)預測數(shù)據(jù)未來人員數(shù)量未來人員數(shù)量假設條件假設條件內(nèi)部文件，請勿外傳員工總數(shù)設計的基本原則員工總數(shù)設計的基本原則例例注注: :這里的業(yè)務人員包括經(jīng)營機構的領導人員、業(yè)務部門經(jīng)理及業(yè)務人員這里的業(yè)務人員包括經(jīng)營機構的領導人員、業(yè)務部門經(jīng)理及業(yè)務人員內(nèi)部文件，請勿外傳計算業(yè)務人員數(shù)量的關鍵指標計算業(yè)務人員數(shù)量的關鍵指標這是一個普遍適用的指標，因為業(yè)務人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價值。具體來講，價值指標可以是人均經(jīng)營毛利、人均利潤等。這是根據(jù)不

52、同業(yè)務所對應工作量的具體評價指標。具體來講，工作量指標可以是合同數(shù)、交易數(shù)、項目數(shù)。 為此，對于某集團，我們采用價值指標設定集團整體、下屬經(jīng)營機構對業(yè)務人員的需求；而對于不同業(yè)務類型，在設定價值指標的同時，可以考慮給出符合其特點的工作量指標。內(nèi)部文件，請勿外傳選擇人均經(jīng)營利潤作為價值指標選擇人均經(jīng)營利潤作為價值指標商業(yè)計劃書中的商業(yè)計劃書中的 量化目標量化目標經(jīng)營收入經(jīng)營成本經(jīng)營毛利經(jīng)營費用經(jīng)營利潤投資收益管理費用財務費用稅前利潤人員費用各業(yè)務板塊業(yè)務目標v 能夠反映業(yè)務人員創(chuàng)造價值的指標主要有兩個：經(jīng)營毛利（不含投資收益）經(jīng)營毛利（不含投資收益）、經(jīng)營利潤（不含投資收益）、經(jīng)營利潤（不含投資

53、收益）。前者只反映了業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值；而后者不僅考慮業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值，同時還考慮了創(chuàng)造這些價值的直接經(jīng)營費用。為此，二者相比，人均經(jīng)為此，二者相比，人均經(jīng)營利潤作為衡量業(yè)務人員創(chuàng)造價值的營利潤作為衡量業(yè)務人員創(chuàng)造價值的指標更為全面、合理。指標更為全面、合理。v 其定義為： 經(jīng)營利潤經(jīng)營毛利經(jīng)營費用。內(nèi)部文件，請勿外傳某集團貿(mào)易類人員數(shù)量設計方案比較某集團貿(mào)易類人員數(shù)量設計方案比較112.2210.636.3%貿(mào)易板塊預測貿(mào)易板塊預測方案一方案一方案二方案二方案三方案三方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二v 三種方案主要是基于對人均年經(jīng)營利潤增長率的不

54、同預測，各項預測的依據(jù)在后面有詳細解釋；v 二種方式主要是基于對業(yè)務人員分流幅度的不同預測。具體請參照后面的具體解釋。127210%內(nèi)部文件，請勿外傳貿(mào)易類業(yè)務人員數(shù)量預測貿(mào)易類業(yè)務人員數(shù)量預測假設條件假設條件 2008年人均經(jīng)營利潤比2002年提高按照相同的年增長率數(shù)據(jù)來源：2002年數(shù)據(jù)來自財務部已知條件已知條件2002年經(jīng)營利潤（萬元）52060 2002年業(yè)務人員數(shù)（人）11892003年預測經(jīng)營利潤（萬元）64461 2004年預測經(jīng)營利潤（萬元）72525 2008年預測經(jīng)營利潤（萬元）80063 預測結果預測結果2002 2003 2004 2008 總經(jīng)營利潤(萬元)52060

55、 64461 72525 80063 人均經(jīng)營利潤(萬元)44 49 55 62 人數(shù)(人)1189 1312 1312 1315 1315 1294 1294 內(nèi)部文件，請勿外傳假設條件解釋說明假設條件解釋說明這主要是基于以下兩個方面的原因：公司2002年業(yè)務人員人均經(jīng)營利潤44萬元，市場上服務行業(yè)業(yè)務人員人均經(jīng)營利潤 80萬元（資料來源是基于Saratoga Institute 數(shù)據(jù)調(diào)查，按照經(jīng)營利潤口徑計算出結果。這里沒有參照國內(nèi)同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要原因在于國內(nèi)公司人員結構比較復雜，各公司的業(yè)務人員數(shù)量難以確定，因此我們采用國外服務行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照。)，目標是到2008年，達到二者的平均值62萬元。20022002年數(shù)據(jù)年數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)44萬元80萬元20082008年目標數(shù)據(jù)年目標數(shù)據(jù)6262萬元萬元提高提高41是指相鄰年度按照同等比例的增長速度，如果 2008年人均經(jīng)營利潤比2002年提高41，20032008年，年平均增長率為6.3%。計算過程如下，