企管MBA教程之企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理（ MBA 全景教程之一） （節(jié)選）【課程名稱】 MBA 全景教程之一：企業(yè)戰(zhàn)略管理課程提綱通過本課程，您能學(xué)到什么？第一講1. 戰(zhàn)略性思考2. 制定企業(yè)遠(yuǎn)景和使命3. 設(shè)置企業(yè)目標(biāo)第二講1. 戰(zhàn)略的制定2. 戰(zhàn)略的實(shí)施與執(zhí)行3. 戰(zhàn)略的監(jiān)督、評(píng)估與糾正第三講1. 關(guān)鍵的外部因素2. 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析的思路3. 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析的工具4. 波特行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析進(jìn)入者的威脅5. 波特行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析替代品的威脅第四講1. 波特行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析供方、購(gòu)方和行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者2. 波士頓矩陣及SWO疥析法3. 關(guān)鍵的內(nèi)部因素4. 價(jià)值的轉(zhuǎn)移第五講1. 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析2. 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力3

2、. 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第六講1. 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略影響因素與類型5. 多元化戰(zhàn)略3. 差別化的戰(zhàn)略4. 重點(diǎn)集中戰(zhàn)略5. 公司總體戰(zhàn)略6. 進(jìn)入戰(zhàn)略（一）第七講1. 進(jìn)入戰(zhàn)略（二）2. 整合戰(zhàn)略3. 密集型戰(zhàn)略5. 戰(zhàn)略制定與實(shí)施第八講1. 麥肯錫的 7S 圖2. 戰(zhàn)略實(shí)施的任務(wù)3. 構(gòu)造組織的能力4. 構(gòu)造組織的結(jié)構(gòu)（一）第九講1. 構(gòu)造組織的結(jié)構(gòu)（二）2. 組織結(jié)構(gòu)的差別3. 組織的文化（一）第十講1. 組織的文化（二）2. 全球化3. 國(guó)際貿(mào)易理論4. 國(guó)際投資理論5. 企業(yè)進(jìn)入海外市場(chǎng)的模式第 1 講 戰(zhàn)略管理 （一）企業(yè)戰(zhàn)略的概述【本講重點(diǎn)】企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略戰(zhàn)略性思考的要點(diǎn)戰(zhàn)略管理的任務(wù)愿景和

3、使命企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，只會(huì)在原地打轉(zhuǎn)。有人做過統(tǒng)計(jì)，有戰(zhàn)略的企業(yè)和沒有戰(zhàn)略的企業(yè)在經(jīng)營(yíng) 效益上是大不相同的。一些企業(yè)現(xiàn)在沒有戰(zhàn)略或者沒有明確 的戰(zhàn)略，經(jīng)濟(jì)效益也很不錯(cuò)。然而，經(jīng)濟(jì)效益來自于企業(yè)管 理者很好的思考，并不等于企業(yè)管理者真的沒有戰(zhàn)略，就像 很多著名的企業(yè)一樣，企業(yè)的良好效益離不開高層管理人員 對(duì)企業(yè)的形勢(shì)所作的充分的分析，所以說企業(yè)管理者是有戰(zhàn) 略的，只是沒有明確地提由，或者說戰(zhàn)略沒有寫在紙上。對(duì)于戰(zhàn)略，最根本的問題是要考慮到環(huán)境和市場(chǎng)的變化, 如果是上市公司，這種變化會(huì)直接表現(xiàn)為企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的變化，這里有一個(gè)圖可以看由來:一 198孫

4、圖1-1 IBM、西屋和數(shù)字設(shè)備市場(chǎng)價(jià)值的變化比較圖從圖1-1可以看由美國(guó)三家大的公司，從1983年到1993年10年期間，在市場(chǎng)價(jià)值上的變化。西屋公司和數(shù)字設(shè)備公司，在市場(chǎng)價(jià)值上都損失了很多，什么原因使它們?cè)斐蛇@ 樣的損失，使得市場(chǎng)價(jià)值發(fā)生這么大變化？這里引起一個(gè)思 考，就是很多現(xiàn)象可以來表述我們企業(yè)的變化，特別是上市 公司所發(fā)生的變化。高層管理人員需要有自己新的思首先是如何預(yù)料變化。第二是要考慮如何適應(yīng)變化。戰(zhàn)略管理最重要的一個(gè)方面就是適應(yīng)，根據(jù)環(huán)境的變化提由自己的思考。第三是考慮到在變化中如何求生存。第四是要在變化中獲取勝利，而不僅僅是生存的問題。并由此成為行業(yè)的領(lǐng)先者，成為世界級(jí)的企業(yè)

5、。當(dāng)然在變化中，最可怕的是自己的思維定勢(shì)。 高層管理人員在變化的環(huán)境中，不能以不變應(yīng)萬變，而需要有自己新的思路，以提由應(yīng)變的措施，不能固守在自己過去的成績(jī)或者過去舊的理念上戰(zhàn)略性思考的要點(diǎn)我們現(xiàn)在何處走向何方我們?nèi)绾巫龅竭@一步企業(yè)面臨的形勢(shì)現(xiàn)處何處，實(shí)際上就是企業(yè)面臨什么樣的形勢(shì)，即企業(yè)處于什么樣的一種市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度、目前的業(yè)務(wù)是什么？例如可口可樂公司， 它的業(yè)務(wù)有軟飲料業(yè)務(wù)、 硬飲料業(yè)務(wù)，也有快餐業(yè)務(wù)，它在快餐、娛樂和飲料方面面臨怎樣的一種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境？而可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂，同樣也進(jìn)入到快餐業(yè)。麥當(dāng)勞是可口可樂的其中一個(gè)終端消費(fèi)者，百事可樂也找到了肯德基和必勝客。由飲料的競(jìng)爭(zhēng)變

6、成快餐中飲料的競(jìng)爭(zhēng)，哪種銷售方式更能滿足顧客的需求，這是兩家公司所要考慮的問題。企業(yè)的市場(chǎng)位置也就是從目前企業(yè)的市場(chǎng)位置，以及所從事的業(yè)務(wù)來看，企業(yè)如何發(fā)展的問題。是保持企業(yè)目前的位置、繼續(xù)擴(kuò)張和擴(kuò)大呢?還是進(jìn)入新的領(lǐng)域、新的業(yè)務(wù)?用專業(yè)的話講就是多元化發(fā)展從事多元化發(fā)展，最根本的問題是要考慮顧客的需求以及 所要服務(wù)的顧客群體。基本的考慮一是你的業(yè)務(wù)；二是你的 市場(chǎng)。市場(chǎng)最基本的構(gòu)成要素是顧客，而顧客的需求是不斷 發(fā)生變化的，顧客的偏好也不斷發(fā)生變化，那么企業(yè)能不能 夠適應(yīng)這種變化，跟上這種變化。例如買飛機(jī)票，過去是去 民航局購(gòu)買，那么現(xiàn)在可不可以到旅行社去買，甚至在家門 口就可以買到，而且買

7、到的是比較便宜的票呢？顧客有他的 需求。如果企業(yè)固守不變，保持一個(gè)固定的價(jià)格，那么可能 就會(huì)遭受損失，就會(huì)把原有的市場(chǎng)讓給其他企業(yè)，市場(chǎng)價(jià)值就會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移，別人的市場(chǎng)價(jià)值就會(huì)增加，自己就會(huì)虧損,所以也不可能有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更談不上績(jī)效，或者叫效益。企業(yè)要獲得什么樣的效益走向何方的時(shí)候要考慮企業(yè)要獲得什么樣的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。就是說，成功的管理者如何做，做什么。戰(zhàn)略管理的一個(gè)基本理念一一有效地實(shí)施制訂完善的戰(zhàn)略，是組織（這里的組織是指企業(yè)）成功的最佳保證，同時(shí)也是對(duì)所有管理的最佳測(cè)試。企業(yè)制訂一個(gè)完善的戰(zhàn)略，使其能夠獲得成功。沒有一個(gè)戰(zhàn)略就很難使企業(yè)獲得成功

8、。這個(gè)戰(zhàn)略同時(shí)也要考慮企業(yè)是不是進(jìn)行了最佳的管理。這個(gè)最佳，從系統(tǒng)工程的角度來看，很難達(dá)到，所以一般只能是滿意的程度。同樣是飯店，同樣是四星級(jí)，別人可以管得很好，客人感覺很舒服，賓至如歸；到你這里來，好像進(jìn)了一個(gè)招待所，滿目瘡痍，感覺很不好，這樣你還能不能夠經(jīng)營(yíng)下去呢？戰(zhàn)略管理的任務(wù)如圖 1-2 所示， 任務(wù)一是制訂戰(zhàn)略的愿景和使命， 任務(wù)二是設(shè)置目標(biāo)，任務(wù)三是制訂戰(zhàn)略、實(shí)施目標(biāo)，任務(wù)四是執(zhí)行戰(zhàn)略，任務(wù)五是評(píng)估與調(diào)整戰(zhàn)略。在這樣的過程中，還要反饋在每一個(gè)階段中，都會(huì)有改變，或者改進(jìn)，在必要的時(shí)候進(jìn)行修正。從任務(wù)一到任務(wù)五形成一個(gè)完整的循環(huán)過程，這使得戰(zhàn)略實(shí)施過程得以充分保證。圖1-2戰(zhàn)略管理的

9、五項(xiàng)任務(wù)圖愿景和使命愿景個(gè)人頭腦里都有一個(gè)思考，這實(shí)際上就是愿景 (vision)例如員工要考慮：在這個(gè)企業(yè)里，我個(gè)人將來的發(fā)展是什么;作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要考慮：企業(yè)這項(xiàng)業(yè)務(wù)將來如何發(fā)展將來的業(yè)務(wù)是什么 ?往哪個(gè)方向發(fā)展?1 . 愿景概論如何制訂公司未來的藍(lán)圖，這個(gè)藍(lán)圖不但自己心里要清楚，而且要和員工進(jìn)行溝通，甚至和社區(qū)進(jìn)行溝通，和企業(yè)的相關(guān)利益群體溝通。例如企業(yè)是上市公司， 全體股東要明白企業(yè)將來的發(fā)展前景，這樣才能投資，企業(yè)也才會(huì)獲得市場(chǎng)價(jià)值。否則，就沒有更多的資金保證。顧客對(duì)企業(yè)要有一個(gè)很好的認(rèn)識(shí)，例如后面提到的索尼公司，它講：我的業(yè)務(wù)是帶給顧客一個(gè)數(shù)碼的夢(mèng)想，我不斷地推出數(shù)碼產(chǎn)品，使你

10、能夠得到一個(gè)更好的這樣的藍(lán)圖， 在企業(yè)也好， 學(xué)校也好， 機(jī)關(guān)也好，都有。至于藍(lán)圖能不能實(shí)現(xiàn)，這是問題的另一個(gè)方面。決定未來業(yè)務(wù)的市場(chǎng)定位。企業(yè)是在 IT 行業(yè)中發(fā)展，那么是在哪一塊里進(jìn)行發(fā)展，是移動(dòng)通訊的設(shè)備，還是移動(dòng)電話等等，會(huì)有不同的考慮。最近愛立信公司把移動(dòng)電話業(yè)務(wù)從中國(guó)的業(yè)務(wù)中分離，或者叫剝離出去，這也是它的一種考慮， 以便全力以赴地來做移動(dòng)設(shè)備業(yè)務(wù)。 所以作為愿景來講，就是要指出企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展方向，明確界定公司的未來，這就是愿景。2 . 幾個(gè)方面的考慮一些合資企業(yè)在墻上貼上了公司的口號(hào)， 實(shí)際上就是它的愿景，當(dāng)然這是中國(guó)特色?？垂镜脑妇?，即企業(yè)未來發(fā)展的藍(lán)圖，有這樣幾個(gè)方面的考慮

11、:發(fā)展的方向界定業(yè)務(wù)將來計(jì)劃的能力顧客的需求3 .必須考慮的問題市場(chǎng)和顧客，是企業(yè)戰(zhàn)略中必須考慮的問題，沒有一個(gè)很好的市場(chǎng)，沒有顧客的需求，再好的愿景也是沒有用處的。例如中國(guó)的MB徽育。MBAa育實(shí)際上是在 20世紀(jì)80年代初興起，也就是改革開放初期，我國(guó)一些學(xué)校和加拿大合作以后引進(jìn)來的。加拿大方面希望通過MBAt訓(xùn)一些青年教師，以這些青年教師為橋梁來培訓(xùn)中國(guó)的企業(yè)管理者，最終目的是促進(jìn)中加貿(mào)易。但當(dāng)時(shí)講MB颼程，還是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，在“有計(jì)劃的市場(chǎng)調(diào)節(jié)”這樣一種經(jīng)濟(jì)體制下，所以當(dāng)時(shí)學(xué)生學(xué)的時(shí)候就有問題。 例如營(yíng)銷， 這個(gè)課有什么用，整個(gè)價(jià)格都是國(guó)家制訂的，市場(chǎng)決定不了。工廠只是生產(chǎn)產(chǎn)品，有

12、專門的部門去銷售，相互是脫節(jié)的，工廠不了解顧客的需求， 了解顧客需求的又不去制造產(chǎn)品。 所以當(dāng)時(shí)有人想，這個(gè)MB颼程對(duì)你來講，對(duì)你這樣的“顧客”來講，沒有需求，因?yàn)檫@個(gè)“營(yíng)銷”也好，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也好，都和當(dāng)時(shí)的理念相沖突， 今天看來， 那時(shí)候是缺乏遠(yuǎn)見的， 是沒有愿景的。4 .愿景并不是非常遙遠(yuǎn)的戰(zhàn)略表1-1幾個(gè)企業(yè)愿景提由的年代公司名稱提由的“愿景”提由年代福特公司汽車要進(jìn)入家庭20世紀(jì)20年代蘋果公司計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭20世紀(jì)80年代微軟公計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭，放在20世紀(jì)80年司每一張桌子上，使用微軟的軟件代今天看來，上表中這些公司的“愿景”確實(shí)實(shí)現(xiàn)了。所以 這里要說的是，當(dāng)時(shí)講愿景的時(shí)候，絕不是那種

13、非常遙遠(yuǎn)的 戰(zhàn)略，要通過10年到20年，甚至一個(gè)世紀(jì)，那樣的話，企 業(yè)就很難發(fā)展了。愿景提由來，雖然是比較遠(yuǎn)的事，但也就 是5年到10年，可以一步步去努力，就會(huì)獲得成功。使命表1-2三家全球性企業(yè)的公司愿景及其策略企業(yè)名稱公司愿景束帕麥當(dāng)勞控制全球食品服為顧客滿意而建立務(wù)業(yè)運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，通過公司的便利、價(jià)格和所執(zhí)行戰(zhàn)略來增加市場(chǎng)份額和獲利能力柯達(dá)只要是圖片都是主營(yíng)膠卷我們的業(yè)務(wù)SONY為實(shí)現(xiàn)那些被數(shù)字Dream InSony技術(shù)魅力深深吸引 的人們的夢(mèng)想，不 斷創(chuàng)造由獨(dú)特的可 以帶來全新生活享 受的新產(chǎn)品全世界的麥當(dāng)勞都只有一個(gè)運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)。可為什么每天一樣的菜譜吸引了大量的孩子以及青少年？北京剛開始

14、是一家，很快發(fā)展到60多家，遍布了北京的各個(gè)角落。孩子們需要娛樂，而麥當(dāng)勞恰恰能滿足他們的需求，就是麥當(dāng)勞講的“便利”和“價(jià)值”。這樣，企業(yè)就獲得了很大的成功。柯達(dá)膠片的使命很簡(jiǎn)單，它做得也很簡(jiǎn)單，但是它做了近百年，獲得了成功。它就是膠卷，雖然它有照相機(jī)，但是它的主營(yíng)業(yè)務(wù)還是膠卷。愛美之心，人皆有之，誰都想留下當(dāng)年的最快樂的時(shí)光，而索尼恰恰通過它的數(shù)碼攝像機(jī)提供了這樣一種服務(wù)?！咀詸z】請(qǐng)思考公司有了愿景，應(yīng)制訂怎樣的相應(yīng)策略？有了愿景，然后就要把它落實(shí)，所以要談到企業(yè)的使命。例如中國(guó)的MBAa育，它是在和加拿大長(zhǎng)期合作的基礎(chǔ)上提出的一種學(xué)位。這種學(xué)位，就是落實(shí)一種使命如何培養(yǎng)你自己的高層管理人

15、員。用中國(guó)的管理理念，借鑒國(guó)外一些管理知識(shí)，使你的高層管理人員有更好的一種戰(zhàn)略思考，對(duì)企業(yè)更加科學(xué)地進(jìn)行管理。所以“管理科學(xué)、興國(guó)之道”也是這樣一種出發(fā)點(diǎn)。使命的背后是一種文化。 國(guó)內(nèi)企業(yè)， 是要在中國(guó)這樣一個(gè)環(huán)境下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的，而不是在國(guó)外。雖然有些教科書講 的是國(guó)外的知識(shí)，借鑒的一些理論也是國(guó)外的理論，但一定 要在中國(guó)的土地上生根發(fā)芽， 否則就會(huì)水土不服，消化不良 國(guó)外的公司提由來的公司使命，是基于它們長(zhǎng)期以來對(duì)于使 命的理解，而國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)過去沒有這樣的提法，沒有說 什么是企業(yè)的使命。過去把使命看得很遙遠(yuǎn)，很龐大，甚至 很嚴(yán)肅，當(dāng)然企業(yè)的使命不是不嚴(yán)肅，而是要講得很具體。1.界定企業(yè)

16、使命應(yīng)考慮的內(nèi)容表1-3 界定企業(yè)使命應(yīng)考慮的內(nèi)容角度范例以產(chǎn)品蘋果機(jī)提生的PC機(jī)進(jìn)入家庭，福特提生的轎車進(jìn)入家庭以顧客需索尼公司以顧客需求，提由“你求需要的電子產(chǎn)品是由數(shù)碼來界定的”以市場(chǎng)范麥當(dāng)勞界定的國(guó)際化的、全球化圍的范圍，實(shí)現(xiàn)一種全球化的標(biāo)準(zhǔn) 戰(zhàn)略，從而使它的成本降低，以 實(shí)現(xiàn)低成本的優(yōu)勢(shì)以科技含我們的民營(yíng)企業(yè)考慮高新技術(shù)，小利用高新技術(shù)注重促進(jìn)新的項(xiàng)目，提高科技含量；而部分國(guó)有企業(yè)則注重改進(jìn)原有產(chǎn)品以分銷渠寶潔的分銷渠道，GE的刀片道以企業(yè)的在商場(chǎng)、考場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中由于所表特殊（核現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)力不同，從而產(chǎn)生了不心）能力同的結(jié)果表1-4 兩家公司的使命企業(yè)名稱使命波士頓咨詢公協(xié)助客戶創(chuàng)造并保

17、持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，司以提高客戶的業(yè)績(jī)索尼公司為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供 創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的機(jī)會(huì)波士頓在中國(guó)的咨詢公司， 其使命是使顧客通過向他們的咨詢創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終提高它的業(yè)績(jī)。其實(shí)，咨詢公司的使命是協(xié)助客戶創(chuàng)造，不是直接地和客戶一起創(chuàng)造。醫(yī)生只能給病人開處方，幫他診斷疾病，不是與他一塊兒吃藥。在什么條件下用咨詢公司，還是一個(gè)待討論的過程?？紤]企業(yè)的利益相關(guān)群體，這正是今天上市公司要考慮的問題。外部利藤群體A消展若供應(yīng)者赳政府當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)一般大眾項(xiàng)機(jī)企業(yè)貢獻(xiàn)肯由機(jī)內(nèi)部利益群林A股東呂丁管理者,董里圖1-3 企業(yè)的利益相關(guān)群體圖一些企業(yè)對(duì)于股東、顧客、員工以

18、及商業(yè)伙伴這些相關(guān)利 益群體沒有充分考慮，而索尼公司恰恰想到了這一點(diǎn)，并讓 所有的股東，或者利益相關(guān)群體了解，所以它能夠繼續(xù)勇敢 地面對(duì)未來的挑戰(zhàn)，永遠(yuǎn)保持自己求新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)特色?！締⑹尽科髽I(yè)不但要有新的投資，新的融資，還要有不斷的新理念,這樣才能保證企業(yè)特色。在考慮愿景和使命的時(shí)候，一定要有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，不是把它變成一個(gè)空洞的口號(hào)。例如，僅僅講“以人為本” ，僅僅講“再鑄輝煌” ，可能都有一點(diǎn)模糊，界定不清，使得顧客、以股東為代表的這些利益相關(guān)群體、以員工為代表的內(nèi)部利益群體，不能引起他們足夠的重視，這不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。2. 企業(yè)使命的內(nèi)容明確的目標(biāo)企業(yè)是在快餐業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，

19、那么怎樣獲勝， 就有一個(gè)定位問題。如今在北京，快餐業(yè)有很多比較著名的美國(guó)連鎖店，如麥當(dāng)勞、必勝客，肯德基、達(dá)美樂、星期五、應(yīng)時(shí)、羅杰斯等等。到麥當(dāng)勞，不到 20 元錢能夠買一份套餐；到肯德基20 元錢也可以買到一份套餐；到羅杰斯花38元錢一份套餐，到星期五，可能就稍微高一點(diǎn)。企業(yè)的定位為什么同是快餐卻提供不同的價(jià)格， 卻能滿足顧客基本的需求？因?yàn)樗?wù)于不同的層面。有的快餐店有這樣的一種理念：我不僅是一個(gè)快餐店，還是一種酒吧。特別是在北京市海淀區(qū)，海淀區(qū)的大學(xué)生比較多，學(xué)生希望不僅僅是去吃一吃，還希望聊一聊，這就需要有一個(gè)吧的味道：有一點(diǎn)音 樂，需要吵一點(diǎn)，鬧一點(diǎn)。老年人不喜歡，年輕人覺得很舒

20、服。這樣你就找到一個(gè)很好的定位，使他們留在那里，不斷 地消費(fèi)，你就盈利。企業(yè)的理念企業(yè)是一種什么樣的文化、 一種什么樣的價(jià)值觀， 使顧客或者其他的利益相關(guān)群體達(dá)到莫種吻合。有些企業(yè)學(xué)日本的模式，星期一早上，訓(xùn)話，做操，這在中國(guó)不能夠持久。美 國(guó)在管理上采用文本主義，把每件事都寫由條文來，面面俱 到，不是那種留一定空間、實(shí)行中庸的管理。它們各有各的特色，但是一定要清楚，這套管理方法，會(huì)帶來什么樣的效要樹立一種公眾形象，為社區(qū)服務(wù)例如， 一些企業(yè)注重綠化的問題、 環(huán)境的問題。 環(huán)境問題不僅僅是環(huán)境保護(hù)，而且有環(huán)境管理。最典型的，企業(yè)在全面質(zhì)量管理上再加上環(huán)境問題。加入WTOB,綠色壁壘在貿(mào)易中也是

21、很重要的問題了。出口的罐頭產(chǎn)品、玩具、服裝都有一個(gè)環(huán)保的問題。如童裝，現(xiàn)在有些童裝含有的某種物質(zhì)過高，對(duì)孩子的皮膚及身體都會(huì)有影響，所以沒法出口，在國(guó)外也不能銷售。溝通在MBAI程中，“溝通”是一個(gè)很重要的問題。這需要企業(yè)的高層管理人員、中層管理人員學(xué)會(huì)溝通，學(xué)會(huì)表達(dá)自己的理念，和利益群體實(shí)行真正地溝通，使大家能夠支持你，這樣才能更好地發(fā)展。作為企業(yè)來講，利益群體的問題不能忽略， 如今講現(xiàn)代企業(yè)制度， 講公司治理結(jié)構(gòu)， 是很重要的，也是不可忽視的，所以在講使命的時(shí)候，要考慮這些因素。3. 企業(yè)使命的重要性首先要保證目標(biāo)一致為什么保證目標(biāo)一致呢？因?yàn)槠髽I(yè)有不同的利益相關(guān)群體。例如，高層管理人員提

22、出一種理念，那么下一層的管理人員，就要充分理解，否則，自然分崩離析。所有者和經(jīng)理人的關(guān)系就出現(xiàn)了很多這樣的問題，因?yàn)殡p方在目標(biāo)上不一致的情況下，就會(huì)出現(xiàn)很多背離，使職業(yè)經(jīng)理人不能真正忠 實(shí)于你的企業(yè)，就會(huì)由現(xiàn)生走、貪污等等現(xiàn)象，當(dāng)然還有其 他問題，但目標(biāo)一致是很重要的。為資源的更好配置打下好基礎(chǔ)資源在企業(yè)無非是人、 財(cái)、物這幾個(gè)方面的內(nèi)容以及技術(shù)等等，那么當(dāng)企業(yè)提生一個(gè)很好的戰(zhàn)略，怎樣去實(shí)現(xiàn)它？不 是幾句空話，例如以人為本也好，標(biāo)本兼治也好，所能實(shí)現(xiàn) 的。是要把企業(yè)現(xiàn)有的資源或者希望得到的資源拿過來，怎 樣去分配、怎樣能夠保證企業(yè)使命的實(shí)現(xiàn)。調(diào)整利益相關(guān)群體間的分歧股東也好，員工也好，可能和企

23、業(yè)管理人員有沖突，他們自己之間也會(huì)有沖突，那么把使命提由來，大家一致往這個(gè)方向發(fā)展，這就逐漸地減少了他們的分歧，使他們?cè)诶砟钌馅呌谝恢?。解決管理者間的不同觀點(diǎn)管理者由身于不同的社會(huì)階層，有著不同的教育背景， 對(duì)于事物的認(rèn)識(shí)是不同的，怎么能夠更好地達(dá)到一種協(xié)調(diào)？通過使命，使他們更好地理解我們要做什么，這一點(diǎn)很重要。為目標(biāo)和戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)指導(dǎo)企業(yè)更好地發(fā)展，這是企業(yè)的發(fā)展方向問題。從以上可以看生：企業(yè)的愿景和使命，它所要回答的問題是不同的，愿景要回答的是企業(yè)要成為什么樣的公司；使命所回答的是企業(yè)的業(yè)務(wù)。這兩個(gè)是不同的，所以要對(duì)愿景和 使命建立一個(gè)概念，當(dāng)你到一些跨國(guó)公司看到提它的使命時(shí)、提它的愿景時(shí)

24、，馬上聯(lián)想到，一個(gè)是要解決它們將來是什么樣子，一個(gè)是企業(yè)目前的業(yè)務(wù)是什么。 這是完全不同的，但卻是相輔相成的。簡(jiǎn)單地來說，戰(zhàn)略愿景考慮的是企業(yè)未來的經(jīng)營(yíng)道路，公司試圖形成的一種形式，這是愿景考慮；使命考慮的重點(diǎn)在于目前的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，那就是企業(yè)目前的業(yè)務(wù)是什么，包括目前的業(yè)務(wù)和所服務(wù)的顧客的需求。再?gòu)?qiáng)調(diào)一點(diǎn)是，沒有顧客，什么都是空談。當(dāng)然顧客中最 重要的是顧客的需求和偏好，他們目前的需求以及偏好、將 來的需求以及偏好，都會(huì)影響企業(yè)使命的設(shè)定。企業(yè)的目標(biāo)愿景和使命的概念建立起來以后，就需要確立企業(yè)的目標(biāo)。目標(biāo)是要把愿景轉(zhuǎn)化成具體的效益，同時(shí)還要為效益提出一個(gè)衡量的標(biāo)準(zhǔn)，包括一些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及一些其他的

25、數(shù)據(jù)。把目標(biāo)具體化，就出現(xiàn)了財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。但不管叫什么目標(biāo)， 它都是很具體的。 例如企業(yè)提出轎車進(jìn)入家庭，這樣一種愿景，具體落實(shí)到怎么去做，需要通過一些數(shù)據(jù)來實(shí)現(xiàn)。1. 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)考慮的是如何改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)能力和長(zhǎng)期業(yè)務(wù)的定位問題，它不是很具體的數(shù)字。例如麥當(dāng)勞在快餐業(yè)中怎么進(jìn)步發(fā)展？這就是戰(zhàn)略目標(biāo)所要考慮的。戰(zhàn)略目標(biāo)包括以下幾種類型 如何擴(kuò)大公司的市場(chǎng)份額 如何獲得低于經(jīng)營(yíng)對(duì)手的成本 如何擴(kuò)大企業(yè)的聲譽(yù) 如何在國(guó)際市場(chǎng)獲得充分的發(fā)展 如何獲得技術(shù)的優(yōu)勢(shì) 如何成為新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者 如何抓住發(fā)展的機(jī)遇諾基亞一位副總裁曾經(jīng)講到，諾基亞是在芬蘭這樣一個(gè)小 國(guó)里發(fā)展起來的，為什么它能夠發(fā)展到今天？因?yàn)樗瓉碜?的很多種業(yè)務(wù)，最后都逐漸集中到IT,即主要是移動(dòng)通訊業(yè) 上，它之所以走到這一步，主要有兩