1.PMC管理知識大全-中篇(史上最全面的資料)

1、PMC管理知識大全-中篇（史上最全面的資 料）經(jīng)過近半個(gè)月的工作開展，對公司的物料控制機(jī)制與生產(chǎn)訂單運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行了綜合的了解，根據(jù)目前這兩大塊的實(shí)際情況，列舉一份本人對現(xiàn)狀的理解并擬定一份PMC部的工作開展思路：一、PMC部的重要性1 .PMC下設(shè)MC和PC是作為物料控制系統(tǒng)與生產(chǎn)訂單運(yùn)作系統(tǒng)的一個(gè)平衡杠桿，在企業(yè)中發(fā)揮越來越重要的作用。（企業(yè)的利潤 =收入金額一公司支出。雖然收入金額與生產(chǎn)部完成訂單數(shù)量成正比，但在公司的總支出中 ，物料費(fèi)用的支出卻占了 85%以上.所以這就需求公司內(nèi)部有一個(gè)部門去平衡這兩大塊，以求達(dá)到最合理的狀態(tài)才能得到更高的利潤.）2 .PMC作為公司訂單運(yùn)作與物料運(yùn)作的

2、最高指揮系統(tǒng).（可以想象，一場戰(zhàn)爭如果某一方的指揮系統(tǒng)突然不存在，那這場戰(zhàn)爭的結(jié)果就可想而知了 ）3 .目前制造業(yè)（100人以上的）基本上都成立了 PMC部，或者都有其相似的部門去履行其職責(zé)，這已是制造行業(yè)公認(rèn)為比較成熟的管理模式.4 .PMC部倡導(dǎo)的是：所有的工作制定計(jì)劃，一切按照計(jì)劃執(zhí)行，然后作適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié).（計(jì)劃是管理者提高效益的重要方法；計(jì)劃是管理者降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握主動的手段；計(jì)劃是管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn)）二、公司目前PMC部職能的狀況1 .公司目前沒有設(shè)PMC部或是履行其職責(zé)的部門，沒有相關(guān)的運(yùn)作流程.而還是 停留在原始的 作坊式”管理模式之中.（接收訂單生產(chǎn)出貨）這以一種粗放式的管 理模

3、式，而現(xiàn)代管理是追求精細(xì)化的管理。2 .公司目前雖然有物控與生管的建制與相關(guān)人員配置，但卻沒有一個(gè)正確、合理 的運(yùn)作流程，以及欠缺與相關(guān)部門的相互銜接、配合。部門具體的工作職責(zé)與分 工、及其與兄弟部門的合作并不清晰，缺少制度化、文件化的流程規(guī)范.3 .物料管理與生產(chǎn)管理是并不矛盾的、是應(yīng)該可以協(xié)調(diào)的，而我司卻以浪費(fèi)物料 為代價(jià)去無條件的滿足生產(chǎn)。形成一種很不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。4 .目前物料控制方面：a.倉庫的進(jìn)、出物料缺少規(guī)范化運(yùn)作，導(dǎo)致倉庫的數(shù)據(jù)混亂。倉庫作為數(shù)據(jù)與實(shí)物 的連接處就已經(jīng)混亂了，可想而知整個(gè)公司的數(shù)據(jù)流有多亂。物控的數(shù)據(jù)起源于 倉庫，那物料進(jìn)度信息的準(zhǔn)確率就可想而知了 ，物料信息不夠

4、準(zhǔn)確，談何穩(wěn)定生產(chǎn)。 管理談何有正確的決策呢？（決策是要PMC部的角色和功能我們先來看看制造型企業(yè)的物控是如何定義的.狹義的物控 就是指對生產(chǎn)物料的管理和控制，在滿足銷售訂單的前提下使庫存保持最低，典型 的如豐田JIT的零庫存的理念；廣義的物控是指對整個(gè)營運(yùn)系統(tǒng)的生產(chǎn)及物流的 控制,這個(gè)過程包括從制訂生產(chǎn)計(jì)劃開始，物料需求和采購，庫存管理等各環(huán)節(jié)，典 型的如現(xiàn)在所說的PMC（生產(chǎn)及物料控制）管理，我們這里所要討論的是廣義的制 造型企業(yè)的物控概念.從這個(gè)概念分析，物控包含兩個(gè)主要內(nèi)容，一個(gè)中心，兩個(gè)主 要內(nèi)容是：生產(chǎn)調(diào)度和物流管理，一個(gè)中心是：以控制活動為中心.“ PMC所有生產(chǎn)部門在生產(chǎn)進(jìn)度和

5、物料控制兩個(gè)層面上的上司時(shí)代光華特約講師、香港理工大學(xué)MBA雷衛(wèi)旭先生基于物控的兩個(gè)主要內(nèi)容一個(gè)中心是這樣對PMC部 進(jìn)行定位的.一、PMC部的第一個(gè)角色：生產(chǎn)調(diào)度,是生產(chǎn)系統(tǒng)的指揮者，也是充當(dāng)著營運(yùn)系統(tǒng) 的參謀的角色.PMC部作為銷售和生產(chǎn)系統(tǒng)的承上啟下的樞紐部門，對上是為客戶負(fù)責(zé)，對下是 為公司的營運(yùn)負(fù)責(zé).定單一旦評審接受，表示生產(chǎn)制造系統(tǒng)開始啟動，生產(chǎn)制造系 統(tǒng)一旦開始運(yùn)轉(zhuǎn)，計(jì)劃工作就必須與組織工作和控制活動結(jié)合起來。營運(yùn)總經(jīng)理 必須既要擬出生產(chǎn)制造體系的計(jì)劃， 又要擬出利用生產(chǎn)制造體系的計(jì)劃。 而這個(gè) 工作的主要職能部門就是PMC部.生產(chǎn)制造系統(tǒng)的計(jì)劃工作就是擬定為獲得生 產(chǎn)制造過程中

6、的必須的各種設(shè)施而采取的行動方案，實(shí)質(zhì)是規(guī)劃制造體系的計(jì) 劃。利用生產(chǎn)制造過程的計(jì)劃工作就是擬定在現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施的條件下把資源實(shí)際 地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)而采取的行動，實(shí)質(zhì)是利用現(xiàn)有資源及生產(chǎn)能力生產(chǎn)產(chǎn)品的 計(jì)劃。這也是對計(jì)劃的內(nèi)容和必要性的說明.制訂生產(chǎn)計(jì)劃的主要依據(jù)是生產(chǎn)能力.從廣義來說，生產(chǎn)能力不僅要了解，而且也 要事先作出規(guī)劃（如上所述）,生產(chǎn)能力計(jì)劃工作所要反映的是公司能夠生產(chǎn)和銷 售的產(chǎn)品數(shù)量。PMC部門可能會作出判斷，認(rèn)為未來的需求要求增添生產(chǎn)能力， 或者撤除某些生產(chǎn)能力，或者維持現(xiàn)有的生產(chǎn)能力狀況。一般來說，生產(chǎn)能力計(jì) 劃是產(chǎn)量計(jì)劃中需要闡明的首要問題之一， 因?yàn)樗婕拔磥砩a(chǎn)設(shè)施的

7、配備和利 用也就是通常所說的PMC部的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的職能。生產(chǎn)能力評估及計(jì)劃完成之后，生產(chǎn)制造開始運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，則要制訂具體的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì) 劃，一般現(xiàn)行的制造型企業(yè)是以接定單生產(chǎn)的模式為主，在加工定貨式的生產(chǎn)情 況下，作業(yè)任務(wù)基本上是按定單加工，生產(chǎn)經(jīng)營是周期性的 .加工定貨式生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多，它的經(jīng)營特點(diǎn)比之于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的計(jì)劃工作時(shí)限要短，客人的要求也比較苛刻，市場變化快速，并且面臨著需求量很不穩(wěn)定的情況。加工定貨式生 產(chǎn)的進(jìn)度計(jì)劃必須做兩項(xiàng)工作：決定各道工序作出的加工次序；決定哪些機(jī)器或 哪個(gè)工序應(yīng)當(dāng)加工哪些作業(yè)。加工定貨式的生產(chǎn)計(jì)劃工作常常包括制定一種安排 進(jìn)度計(jì)劃的具體規(guī)則，例如，可以規(guī)定周期最

8、短的工件最先安排生產(chǎn).二、PMC部的第二個(gè)角色：生產(chǎn)控制,是生產(chǎn)系統(tǒng)的監(jiān)督員，是充當(dāng)營運(yùn)系統(tǒng)的督 察角色.生產(chǎn)計(jì)劃是有效地控制生產(chǎn)的前提條件。生產(chǎn)計(jì)劃工作和控制是兩個(gè)不同的階段，可把它們稱為預(yù)備階段和行動階段。在預(yù)備階段，PMC部把預(yù)測轉(zhuǎn)變?yōu)辄c(diǎn)進(jìn)度計(jì)劃，做好計(jì)劃的增補(bǔ)工作，把任務(wù)指派給生產(chǎn)部門，然后再安排任務(wù)的先 后次序，并編出進(jìn)度計(jì)劃。要檢查工作量的大小，以保證不超過生產(chǎn)能力能負(fù)擔(dān) 的程度。在行動階段，通過派工把任務(wù)安排給車間主管。在此之前的生產(chǎn)計(jì)劃工 作是PMC部門的職能。在此之后，PMC部門繼續(xù)對生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和 調(diào)整，車間必須把車間按計(jì)劃的執(zhí)行情況的信息資料回饋給 PMC部。由

9、于這個(gè) 反饋允許在必要情況下可采取新的行動計(jì)劃，所以反饋是生產(chǎn)控制活動中最重要 的一個(gè)環(huán)節(jié)。PMC部通過得到的這些反饋的信息，檢查生產(chǎn)部門的計(jì)劃完成效果 對未完成的原因作出分析，也就是對生產(chǎn)部門的生產(chǎn)效率作出監(jiān)督，是相關(guān)部門的 運(yùn)作降低生產(chǎn)部門的效率，還是生產(chǎn)部門本身管理不善所造成的效率降低，對綜合 效率作出分析后，有權(quán)責(zé)令造成效率降低的責(zé)任部門進(jìn)行改善.PMC部為生產(chǎn)控制過程擬定生產(chǎn)計(jì)劃的工作就是這樣地反復(fù)進(jìn)行著.最終目的就 是以最有效率的方式確保產(chǎn)品的如期保質(zhì)保量的出貨.這個(gè)過程類似于PDCA的 循環(huán).三、PMC部的第三個(gè)角色：物料控制，是生產(chǎn)系統(tǒng)的管家，充當(dāng)著既是后勤部，又是 總管的角色

10、.首先，控制活動是一個(gè)過程，通過它來變更生產(chǎn)制造系統(tǒng)某些方面的情況，以取得對這個(gè)系統(tǒng)所要求的成效。控制過程的目標(biāo)是要使這個(gè)制造系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)符合于 它的目標(biāo)。控制本身并不是終極目的，而是達(dá)到這個(gè)目的的手段即改善系統(tǒng)的經(jīng) 營。其次，生產(chǎn)是圍繞產(chǎn)品在運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)品是由物料組成，物料是構(gòu)成產(chǎn)品最主要的成本 要素.再次,有生產(chǎn)就有不良發(fā)生.工廠營運(yùn)的目的是盈利，盈利的方式除價(jià)格提高之外，只有降低成本一途，成本中 最大的一塊就是材料，根據(jù)以上三點(diǎn)分析：如何控制及減少庫存，提高資金的利用 率，如何控制制程中的損耗，這里對靜態(tài)及動態(tài)兩個(gè)方面的控制就是 PMC部要履 行的重點(diǎn)工作之一.基于現(xiàn)代生產(chǎn)基本是加工定單式的生

11、產(chǎn)方式,PMC部從接到定單開始，就要對物 料進(jìn)行分析：1.對產(chǎn)品進(jìn)行物料構(gòu)成分析，一般由研發(fā)及技術(shù)部提供產(chǎn)品的物料清 單;2.對生產(chǎn)工藝及物料分階段的生產(chǎn)過程進(jìn)行分析；3.對庫存可用量進(jìn)行查詢；4.對制程各階段的損耗分析；5.對相關(guān)物料的采購周期及最低采購量的了解.PMC部 依據(jù)這些信息作出合理的物料需求計(jì)劃，以滿足銷售訂單的要求，包括數(shù)量及交 期、品質(zhì)的要求.這是第一階段的控制：確保既要滿足出貨需求，又要做到在滿足合 理損耗的基礎(chǔ)上達(dá)到零庫存的目標(biāo).成本'是采購永遠(yuǎn)的主題,采購過程中，在確保品質(zhì)的前提下，力求尋求合理的采購 數(shù)量及最低的價(jià)格成本.尋求供應(yīng)鏈也需要相當(dāng)?shù)募记桑菏紫葘κ袌?/p>

12、結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等進(jìn)行分析，再從品質(zhì)、交期、價(jià)格、產(chǎn)能、付款方式等各方面對供應(yīng)商進(jìn)行 考核評鑒確保采購的直接及間接成本降至最低（總括為采購成本）.PMC部負(fù)責(zé) 所做的物料規(guī)劃和需求預(yù)測，在供應(yīng)鏈管理中是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)；在供應(yīng)鏈劇烈波 動的環(huán)境中，既要讓物料能充分滿足生產(chǎn)的需求，又不能造成庫存積壓，這種平 衡是需要較高技能才能達(dá)到。當(dāng)然貫穿采購過程的不僅是供應(yīng)商的評鑒、價(jià)格管 理及財(cái)務(wù)成本分析等方面，還包括交期管理等，它也是制約成本及庫存的重要因素 之一'.在現(xiàn)代企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)普遍存在著生產(chǎn)不能完全按指定的生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行生 產(chǎn)、物料不能及時(shí)到位、采購成本過高等種種狀況，最終導(dǎo)致出貨部不能

13、及時(shí)出 貨，客戶頻頻投訴、訂單逐漸減少等不良循環(huán)反映，怎樣才能夠解決這些問題， 使企業(yè)走上良性循環(huán)的軌道呢？那么這就需要有一個(gè)部門來專門控制這些問題 的發(fā)生，這就是PMC部。一、PMC的定義：PMC即Product material control的縮寫形式。是指對生產(chǎn)的計(jì) 劃與生產(chǎn)進(jìn)度，以及物料的計(jì)劃、跟蹤、收發(fā)、存儲、使用等各方面的監(jiān)督與管 理和廢料的預(yù)防處理工作。從PMC的定義我們可以了解到。PMC部主要有兩方 面的工作內(nèi)容。即PC （生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度的管理）與 MC （物料的計(jì)劃、跟 蹤、收發(fā)、存儲、使用等各方面的監(jiān)督與管理，以及呆廢料的預(yù)防與處理工作） 二、生產(chǎn)計(jì)劃的制定。生產(chǎn)計(jì)劃

14、要依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔碇贫ā＿@些信息包括：公司 的銷售方案、行動計(jì)劃、同行業(yè)動態(tài)、顧客的訂單、資金材料的到位情況、資源 設(shè)備的狀況、生產(chǎn)能力、質(zhì)量水準(zhǔn)、產(chǎn)品的市場競爭力及期生命周期等。這些信 息必須由各職能部門事先向生產(chǎn)計(jì)劃部門（即 PC）提供或傳遞。（一）、生產(chǎn)計(jì)劃的要素。1、生產(chǎn)周期：生產(chǎn)周期包括兩部分：生產(chǎn)準(zhǔn)備期和生產(chǎn)實(shí)施期。（1）、生產(chǎn)準(zhǔn)備期：生產(chǎn)準(zhǔn)備期包括制造產(chǎn)品所需的各種材物的準(zhǔn)備過程和材料、機(jī)器、設(shè)備、夾具、工具、工藝等。（2）、生產(chǎn)實(shí)施期：生產(chǎn)實(shí)施期包括從開始生產(chǎn)到完成全部產(chǎn)量的整個(gè)時(shí)期。2、產(chǎn)能：產(chǎn)能就是產(chǎn)出能力，是指生產(chǎn)過程在一定的時(shí)間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)來

15、計(jì)算（即 8小時(shí)/天）。產(chǎn)能分為最大產(chǎn)能和正常產(chǎn)能。（1）、正常產(chǎn)能是指歷年來生產(chǎn)過程的平均產(chǎn)出能量。最大產(chǎn)能則是指過程在某一段時(shí)期的極限產(chǎn)出量。（2）產(chǎn)能的計(jì)算公式如下：小時(shí)產(chǎn)量：每小時(shí)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品數(shù)。設(shè)備的產(chǎn)能：日產(chǎn)能二日開機(jī)小時(shí)*小時(shí)產(chǎn)量/ （1+時(shí)間寬松率）人的產(chǎn)能：日產(chǎn)能二日有效工作小時(shí)*每小時(shí)的產(chǎn)出量/ （1 +時(shí)間寬松率）月產(chǎn)能二月工作天數(shù)*日產(chǎn)能時(shí)間寬松率=1-工作時(shí)間目標(biāo)百分比3、生產(chǎn)排期的原則。（1）、交貨先后的原則。（2）、客戶分類的原則。（3）、產(chǎn)能平衡的原則。（4）工藝流程的原則。（二）生產(chǎn)計(jì)劃制定的方法：指定適宜的擔(dān)當(dāng)人 識別訂單/銷售計(jì)識別工廠的產(chǎn)能狀態(tài) 按重要

16、程度排列它們斟酌具體的單位產(chǎn)能細(xì)化這些排期確定適宜的生產(chǎn)場所把它們結(jié)合起來形成生產(chǎn)計(jì)劃初稿檢討、確認(rèn)形成正式文件三、生產(chǎn)進(jìn)度控制（一）、進(jìn)度控制的步驟：1、銷售部門根據(jù)計(jì)劃部門提供的產(chǎn)能資料，作為接受訂單的依據(jù)，超出負(fù)荷需 與計(jì)劃部門商量。2、銷售部門接受訂單后，計(jì)劃部門與銷售部門直轄市一個(gè)合理的銷售計(jì)劃。3、根據(jù)銷售計(jì)劃，計(jì)劃部門安排出月、周生產(chǎn)計(jì)劃。4、物料控制人員根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，BOM及庫存狀況分析物料需求。并提出請購計(jì) 劃。5、采購部門根據(jù)請購計(jì)劃和請購單進(jìn)行訂貨，并制定采購進(jìn)貨進(jìn)度表。6、物控人員和采購人員根據(jù)采購進(jìn)度計(jì)劃及時(shí)進(jìn)行跟催。7、檢驗(yàn)人員按規(guī)程檢驗(yàn)物料如有異常及時(shí)處理。8、貨

17、倉在生產(chǎn)前及時(shí)務(wù)好物料，遇有異常及時(shí)反饋給物控人員。9、制造部門按計(jì)劃控制產(chǎn)能，并將進(jìn)度不斷反饋給計(jì)劃部門人員。（二）、生產(chǎn)進(jìn)度落后就采取什么措施？1、增加人力或設(shè)備2、延長工作時(shí)間，延長工作時(shí)間，進(jìn)行雙班制或三班制。3、改進(jìn)制造流程，生產(chǎn)技術(shù)人員設(shè)計(jì)一些夾，治具，改善制程，提高效率。4、外發(fā)加工將一些訂單進(jìn)行外發(fā)加工5、協(xié)調(diào)出貨計(jì)劃：由銷售部門與客戶協(xié)調(diào)適當(dāng)延遲交貨期。6、減少緊急加單：在進(jìn)度落后的情況下，盡量減少緊急加單四、短其生產(chǎn)能力如何調(diào)整？當(dāng)出現(xiàn)臨時(shí)加單時(shí)， 生產(chǎn)數(shù)量有較大變動，人力負(fù) 荷與機(jī)器負(fù)荷較為繁重時(shí)，調(diào)整的方法有：1、加班，兩班或三班制，機(jī)器增加開機(jī)的臺數(shù)，開機(jī)時(shí)間 2、培

18、訓(xùn)員工的訓(xùn)練操作程度，增加臨時(shí)性的工人。3、一些利潤低的或制程簡單的可以發(fā)外包。（待續(xù) ）庫存控制的目的是對企業(yè)的整體運(yùn)作有益的監(jiān)控和管理。為了保證最大的客戶服務(wù)水平必須提高庫存投資，而為了降低庫存投資就可能會造成客戶服務(wù)水平的下 降。在當(dāng)今社會，以客戶需求為導(dǎo)向，保證客戶服務(wù)是一種必然趨勢，而每個(gè)公司的 資金有限，不可能保持較大的庫存水平為客戶服務(wù)。 因此，要想以較小的庫存投 資保持較高的客戶服務(wù)水平，需要在企業(yè)管理中采取科學(xué)方法進(jìn)行決策。EIDS采用國際上多年應(yīng)用于企業(yè)管理并獲得極大成功的庫存控制方法， 對企業(yè)管理的 決策起到極大的科學(xué)參考作用。1 .庫存報(bào)警：安全庫存：安全庫存是為了滿足

19、用戶和生產(chǎn)的需求， 使生產(chǎn)和經(jīng)營不間斷，并達(dá)到一定的用 戶服務(wù)水平而保留的庫存最低量。安全庫存量的確定：采用判斷法和統(tǒng)計(jì)分析法。平均預(yù)測誤差=各周期的絕對誤差之和/預(yù)測周期數(shù)， 各預(yù)測周期的絕對誤差= 預(yù)測需求-實(shí)際需求根據(jù)用戶服務(wù)水平與安全因子的對應(yīng)關(guān)系，系統(tǒng)自動計(jì)算。計(jì)算安全庫存量=平均預(yù)測誤差也安全因子安全庫存報(bào)警：根據(jù)存貨的安全庫存量，當(dāng)現(xiàn)有的庫存低于安全庫存，系統(tǒng)列出 所有低于安全庫存的商品及庫存量，并自動生成庫存補(bǔ)充單。滯銷存貨:滯銷品報(bào)警是為了讓公司隨時(shí)了解哪些產(chǎn)品屬于滯銷品，從而對滯銷品進(jìn)行處理并調(diào)整經(jīng)營策略。系統(tǒng)自動計(jì)算每種商品的并按大到小排列，形成排行榜。保質(zhì)期報(bào)警：過保質(zhì)

20、期報(bào)警是為了使公司保持存貨質(zhì)量，維護(hù)信譽(yù)和滿足國家政策對商品要求而設(shè)定，它能使公司在維護(hù)信譽(yù)的同時(shí)減少不必要的浪費(fèi)。過保質(zhì)期設(shè)定：根據(jù)工藝和技術(shù)測試結(jié)果設(shè)置保質(zhì)期；根據(jù)公司對該存貨規(guī)定的處理提前期設(shè)置最小保質(zhì)期限；過保質(zhì)期報(bào)警：根據(jù)存貨的保質(zhì)期和最小保質(zhì)期限，當(dāng)存貨超過保質(zhì)時(shí)間或最小保質(zhì)期限還沒有出貨，系統(tǒng)自動列出所有已過期和接近過期的存貨， 提示用戶對該批商品進(jìn)行處理。2 .ABC分類：ABC分類法是庫存控制的基本方法之一。并廣泛應(yīng)用于庫存控制、生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制及其它許多管理問題。它是管理控制基本原理中最有用、最有效的方法。ABC分類法的基本概念：A類物品（高值）：價(jià)值占庫存總值 70-8

21、0%的相對少數(shù)物品。通常為物品的15-20%。B類物品（中值）：總值占庫存總值的 15-20%。物品數(shù)居中，通常占物品的30-40%。C類物品（低值）：庫存總值幾乎可以不計(jì)，只占5-10%。是物品的大多數(shù), 通常占60-70%。ABC分類法的應(yīng)用法則控制的程度：對A類物品，盡可能地嚴(yán)加控制，包括最最完備、準(zhǔn)確的記錄，最高層監(jiān)督的經(jīng)常評審，從供應(yīng)商按訂單頻繁交貨，對車間緊密跟蹤去壓縮提前期，等等。對B類物品，作正?？刂?，包括良好的記錄與常規(guī)的關(guān)注。C類物品，盡可能使用最簡便的控制，諸如定期目視檢查庫存實(shí)物、簡化的記錄或只有最簡的標(biāo)志法表明補(bǔ)充存貨已經(jīng)訂貨了， 采用大庫存量與訂貨量以避免缺貨還有安

22、排車間日程計(jì)劃時(shí)給以低優(yōu)先級就可以。庫存記錄：A類物品要求最準(zhǔn)確、完整與明細(xì)的記錄，要頻繁地甚至實(shí)時(shí)的更新記錄。對事務(wù)文件、報(bào)廢、收貨與發(fā)貨的嚴(yán)密控制是必不可少的。B類物品只需正常的記錄處理，成批更新，等等。C類物品，不用記錄（或只用最簡單的），成批更新，簡化的以大量計(jì)數(shù)等等。優(yōu)先級：在一切活動中給予A類物品以最高級以壓縮其提前期與庫存。B類只要求正常的處理，僅在關(guān)鍵時(shí)給以最高級。給C類以最低的優(yōu)先級。訂貨過程：對A類物品提供仔細(xì)、準(zhǔn)確的訂貨量、訂貨點(diǎn)與 MRP數(shù)據(jù)。對計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)需用人工核對，再加上頻繁地評審以壓縮庫存。對B類物品，每季度或當(dāng)發(fā)生主要變化時(shí)評審一次 EOQ與訂貨點(diǎn)，MRP的輸出

23、 按例行公事處理。對C類物品不作EOQ或訂貨點(diǎn)處理。訂貨往往不用 MRP作計(jì)劃。手頭訂貨還 相當(dāng)多時(shí)就訂上一年的供應(yīng)量。使用目測評審，堆放，等等。3 .訂貨點(diǎn)法：根據(jù)APICS對庫存控制系統(tǒng)的研究，得出一條原理是：物品何時(shí)需要訂貨的問題要比確定要訂多少貨重要的多。因?yàn)閹齑嫱婕暗骄揞~的庫存投資， 萬一缺 貨要付出極高代價(jià)或造成較長的補(bǔ)貨時(shí)間。為了恰當(dāng)?shù)乜刂七@些庫存，APICS提出了訂貨點(diǎn)方法來高效率地找到訂貨點(diǎn)時(shí)間。訂貨點(diǎn)法是建立在客戶需求不確定，從而導(dǎo)致預(yù)測不準(zhǔn)但又要保證客戶服務(wù)水準(zhǔn) 這一要求下的較好訂貨時(shí)間確定方法。 它主要使用泊桑分布、高斯分布的理論而 建立。訂貨點(diǎn)法指現(xiàn)有庫存量降到預(yù)

24、定的水平即訂貨點(diǎn)就開始訂貨的方法。 系統(tǒng)根據(jù)現(xiàn) 有庫存量與訂貨點(diǎn)比較，找出那些現(xiàn)有庫存量小于訂貨點(diǎn)的物品， 并從物品的訂 貨批量方式中取出批量方式和批量作為本次訂貨的數(shù)量，自動生成建議采購單。訂貨點(diǎn)法適用于具有相對連續(xù)性、穩(wěn)定性需求的存貨。批量推薦使用經(jīng)濟(jì)批量或 固定批量。4 .經(jīng)濟(jì)批量：經(jīng)濟(jì)批量是指在保證物品的訂貨成本與庫存持有成本（包括資金占用）之和最低時(shí)的訂貨量。它的目的是通過訂貨量的控制降低成本。經(jīng)濟(jì)批量適用于下列情況：該物品通過間歇制造或分批采購得到補(bǔ)充，不是連續(xù)生產(chǎn)出來的；該物品銷售或使用的速率相對均勻， 而且比該物品的正常生產(chǎn)速率低，從而容易 產(chǎn)生庫存積壓。5 .庫存分析庫存占用

25、資金：反映各種存貨在整個(gè)倉庫占用資金中的比例；庫存存貨分布：主要根據(jù)存放地點(diǎn)來反映各種存貨的數(shù)量和金額；傳統(tǒng)的庫存控制方法包括：訂貨點(diǎn)采購法、統(tǒng)計(jì)分析法、定期采購法和經(jīng)濟(jì)批量 采購法。目前應(yīng)用最多的庫存控制方法是經(jīng)濟(jì)訂購批量法。該方法的控制優(yōu)化目 標(biāo)是對庫存成本的控制，而庫存成本是決策的主要考慮因素。這種方法簡稱EOQ 模型，通過平衡采購進(jìn)貨成本和保管倉儲成本， 確定一個(gè)最佳的訂貨數(shù)量來實(shí)現(xiàn) 最低總庫存成本。60年代以后生產(chǎn)了 MRPII生產(chǎn)模式，對庫存控制也提出相關(guān)要求：物料需求計(jì) 劃MRP是根據(jù)市場需求猜測和顧客訂單制定產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃，結(jié)合產(chǎn)品的物料清 單和庫存數(shù)據(jù)，通過計(jì)算機(jī)計(jì)算出所需物料

26、的需求量和時(shí)間，從而確定物料加工 進(jìn)度的訂貨日程技術(shù)。MRP與生產(chǎn)進(jìn)度安排和庫存控制兩者密切相關(guān)。它既是一種精確的排產(chǎn)系統(tǒng)，又是一種有效的庫存物料控制系統(tǒng)， 并且當(dāng)情況發(fā)生變化而需要修改計(jì)劃時(shí)， 它 又是重新排產(chǎn)的手段。它能保證滿足供給所需物料的同時(shí)，使庫存保持在最低水 平。MRP的特點(diǎn)與原理MRP主要特點(diǎn)是：需求有時(shí)間階段性，要推算不同層次物品的需求量，按計(jì)劃發(fā)出訂單和重新安排產(chǎn)能。需求的時(shí)間階段性就是必須完成各項(xiàng)作業(yè)以滿足在總 生產(chǎn)計(jì)劃中規(guī)定的最終物品的交貨日期。 MRP是以最終產(chǎn)品開始，編制出所有較低層次需求品的必要進(jìn)度計(jì)劃準(zhǔn)確制定計(jì)劃訂貨發(fā)出量和訂貨時(shí)間當(dāng)作業(yè)不能按期完成時(shí)，MRP可以

27、重排計(jì)劃訂貨量，以便按實(shí)際情況安排優(yōu)先次序。MRP與庫存控制MRP最初是由生產(chǎn)庫存物料控制發(fā)展而來的。20世紀(jì)80年代最終擴(kuò)展到營銷、財(cái)務(wù)和人事治理方面，形成制造資源計(jì)劃MRPH。MRPll是以生產(chǎn)控制和庫存控 制為重點(diǎn)，反映擴(kuò)展生產(chǎn)資源計(jì)劃的范圍。營銷和財(cái)務(wù)是與制造計(jì)劃相互影響的 兩個(gè)最引人注目的區(qū)域。MRPII系統(tǒng)克服了 MRP系統(tǒng)的不足之處，在系統(tǒng)中增 加了生產(chǎn)能力計(jì)劃、生產(chǎn)活動控制、采購和物料治理計(jì)劃三方面的功能。生產(chǎn)能 力計(jì)劃功能是以物料需求計(jì)劃的輸出作為其輸入，根據(jù)計(jì)劃的零部件需求量和生 產(chǎn)基本信息中的工序、工作中心等信息計(jì)算出設(shè)備與人力的需求量、 各種設(shè)備的 負(fù)荷量，以便判定是否

28、有足夠得生產(chǎn)能力， 如發(fā)現(xiàn)能力不足，就進(jìn)行設(shè)備負(fù)荷調(diào) 節(jié)和人力補(bǔ)充；假如能力實(shí)在無法平衡，則可以調(diào)整產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃。JIT運(yùn)作模式下的 零庫存”控制運(yùn)作理念。 零庫存”是一種生產(chǎn)運(yùn)作，通過降低 庫存一暴露問題解決問題再降低庫存再暴露問題再解決問題 的良性性循環(huán)。90年代出現(xiàn)的供給鏈治理的概念，庫存控制也同樣有了相應(yīng)的特點(diǎn)一一供給商治理庫存。VMI治理系統(tǒng)的原則：合作性原則。在實(shí)施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的， 供給商和用戶 都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作?；セ菰瓌t。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本 的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。

29、目標(biāo)一致性原則。雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。如庫存放在 哪里，什么時(shí)候支付，是否要治理費(fèi)，要化費(fèi)多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在 框架協(xié)議中。連續(xù)改進(jìn)原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。綜上所述，以上幾種采購和庫存治理方法適用于不同的情況。訂貨點(diǎn)法是至今能 夠應(yīng)用于獨(dú)立需求物資庫存治理的惟一方法。訂貨點(diǎn)法的優(yōu)點(diǎn)是操作簡單、運(yùn)行 成本低。訂貨點(diǎn)法的一個(gè)變化形式是雙箱法”。但訂貨點(diǎn)法的缺點(diǎn)是它使庫存太 高，庫存費(fèi)用太大，因此適用于低值物資的庫存治理。MRP法適用于相關(guān)需求物資的采購，優(yōu)點(diǎn)是對于復(fù)雜產(chǎn)品的物資相關(guān)性需求通過計(jì)算機(jī)的精確計(jì)劃和計(jì)算，可以使所需采購的物資按時(shí)按量到達(dá)。但由

30、于MRP 方法屬于是一種推動式的采購和庫存治理方法， 因此庫存也相對較高。同時(shí)由于 MRP系統(tǒng)要求的輸入信息多、操作規(guī)范、 數(shù)據(jù)庫更新及時(shí)，因此加大了 MRP庫 存治理工作的復(fù)雜程度和工作量。JIT和VMI是供給鏈治理下有效的庫存治理方法。它們的優(yōu)點(diǎn)是采用訂單驅(qū)動的 方式，訂單驅(qū)動使供給與需求雙方都圍繞訂單運(yùn)作， 信息高度共享，也就實(shí)現(xiàn)了 準(zhǔn)時(shí)化、同步化運(yùn)作，因此在降低庫存、優(yōu)化供給鏈運(yùn)作成本上效果顯著。JIT和VMI庫存治理策略是以供給鏈企業(yè)間的協(xié)作性戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)的，體現(xiàn) 了供給鏈治理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性。兩者的區(qū)別在于 JIT是由客戶自己治 理庫存，而VIM /是由供給商按照協(xié)議

31、決定什么時(shí)候給客戶補(bǔ)充庫存、補(bǔ)充多 少。兩種庫存治理方式都能有效地降低庫存， 具體選擇何種方式要根據(jù)每個(gè)企業(yè) 的具體情況來制定。DRP是配送需求計(jì)劃(distribution requirement planning)的簡稱。它是流通領(lǐng)域中的一種物流技術(shù)，是 MRP在流通領(lǐng)域應(yīng)用的直接結(jié)果。它主要解決分銷物資 的供應(yīng)計(jì)劃和高度問題，達(dá)到保證有效地滿足市場需要又使得配置費(fèi)用最省的目 的。DRP的原理DRP在兩類企業(yè)中可以得到應(yīng)用。一類是流通企業(yè)，如儲運(yùn)公司、配送中心、物流中心、流通中心等。這些企業(yè)的基本特征是，不一定搞銷售，但一定有儲存和運(yùn)輸?shù)臉I(yè)務(wù)，它們的目標(biāo)是在滿足用戶需要的原則下，追求有效利

32、用資源(如車輛等)，達(dá)到總費(fèi)用既搞生產(chǎn)又搞流通，產(chǎn)品全部或一部分自己銷售。企業(yè)中 有流通部門承擔(dān)分銷業(yè)務(wù)，具體組織儲、運(yùn)、銷活動。這兩類企業(yè)的共同之處：(1)以滿足社會需求為自己的宗旨；(2)依靠一定的物流能力(儲、運(yùn)、包裝、搬運(yùn)能力等)來滿足社會的需求；(3)從制造企業(yè)或物資資源市場組織物資資源；DRP的原理如下圖所示，輸入三個(gè)文件，輸出兩個(gè)計(jì)劃。現(xiàn)分別說明如下：輸入文件是：(1)社會需求文件，包括所有用戶的訂貨單、提貨單和供貨合同，以及下屬子公司、企業(yè)的訂貨單，此外還要進(jìn)行市場預(yù)測，確定一部分需求量。所有需 求按品種和需求時(shí)間進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，整理成社會需求文件;(2)庫存文件，對自有庫存物資進(jìn)行

33、統(tǒng)計(jì)表。以便針對社會需求量確定必 要的進(jìn)貨量；(3)生產(chǎn)廠資源文件，包括可供應(yīng)的物資品種和生產(chǎn)廠的地理位置等，地 理位置和訂貨提前期有關(guān)。輸出文件：(1)送貨計(jì)劃，對用戶的送貨計(jì)劃，為了保證按時(shí)送達(dá)，要考慮作業(yè)時(shí)間 和路程遠(yuǎn)近，提前一定時(shí)間開始作業(yè)，對于大批量需求可實(shí)行直送，而對于數(shù)量 眾多的小批量需求可以進(jìn)行配送；(2)訂貨進(jìn)貨計(jì)劃，是指從生產(chǎn)廠訂貨的計(jì)劃，對于需求物資，如果倉庫 內(nèi)無貨或者庫存不足，則需要向生產(chǎn)廠訂貨。當(dāng)然，也要考慮一定的訂貨提前期。 以上兩個(gè)文件是DRP的輸出結(jié)果，是組織物流的指導(dǎo)文件。分銷資源計(jì)劃管理系統(tǒng)(DRP)以生意流程優(yōu)化為基礎(chǔ)，以銷售與庫存綜合控制管理為核心的采

34、購、庫存、 銷售、促銷管理、財(cái)務(wù)以及企業(yè)決策分析功能于一體的高度智能化的企業(yè)分銷業(yè) 務(wù)解決方案；是針對生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈后端強(qiáng)化管理的高效工具。管理系統(tǒng)是管理 感念的實(shí)現(xiàn)和固化，管理感念的提升意味著企業(yè)管理效益的回報(bào)， 對分銷管理系 統(tǒng)來講，一個(gè)全面的系統(tǒng)可以為企業(yè)實(shí)現(xiàn)很多管理效益， 如庫存管理中可以實(shí)現(xiàn) 庫存資金占用的合理減少，庫存殘損的降低，庫存的合理調(diào)撥等。銷售管理可以 實(shí)現(xiàn)的是客戶服務(wù)水平的提升，合理預(yù)測銷售的趨勢，不同產(chǎn)品在不同地區(qū)的科 學(xué)銷售組合等。服務(wù)客戶類型服務(wù)于具有多地分布式分銷網(wǎng)絡(luò)的各類制造型企業(yè)，具分公司與經(jīng)銷商為系 統(tǒng)操作的主要執(zhí)行者；具有大規(guī)模的跨區(qū)域管理需求的消費(fèi)品企業(yè)

35、將是該系統(tǒng)的 最大收益者。分銷管理系統(tǒng)所能夠支持的生產(chǎn)企業(yè)銷售系統(tǒng)類型。分銷管理系統(tǒng) 支持的生產(chǎn)企業(yè)的各級分公司、經(jīng)銷商、普通批發(fā)商以及直供零售商和直營店的 采購、庫存管理、銷售與促銷等管理，并允許其對不同形式的銷售環(huán)節(jié)和銷售形 式組合進(jìn)行管理。DRP概念drp(distribution resource planning講銷資源計(jì)劃是管理企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)，目的是使企業(yè)具有對訂單和供貨具有快速反應(yīng)和持續(xù)補(bǔ)充庫存的能力。通過互聯(lián)網(wǎng)將供應(yīng)商與經(jīng)銷商有機(jī)地聯(lián)系在一起，drp為企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營及與貿(mào)易伙伴的合作提供了一種全新的模式。 供應(yīng)商和經(jīng)銷商之間可以實(shí)時(shí)地提交 訂單、查詢產(chǎn)品供應(yīng)和庫存狀況、并

36、獲得市場、銷售信息及客戶支持，實(shí)現(xiàn)了供 應(yīng)商與經(jīng)銷商之間端到端的供應(yīng)鏈管理，有效地縮短了供銷鏈。新的模式借助互聯(lián)網(wǎng)的延中性及便利性，使商務(wù)過程不再受時(shí)間、地點(diǎn)和人員的限制，企業(yè)的工作效率和業(yè)務(wù)范圍都得到了有效的提高。企業(yè)也可以在兼容互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式和現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施的情況下，迅速構(gòu)建b2b電子商務(wù)的平 臺，擴(kuò)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)和銷售能力，實(shí)現(xiàn)零風(fēng)險(xiǎn)庫存，大大降低分銷成本，提高周轉(zhuǎn) 效率，確保獲得領(lǐng)先一步的競爭優(yōu)勢。一、市場背景分銷是當(dāng)前國內(nèi)絕大多數(shù)批發(fā)型商貿(mào)企業(yè)以及產(chǎn)供銷一體化的制造類企業(yè) 所采取的銷售管理模式。國內(nèi)市場的迅猛發(fā)展使得傳統(tǒng)的銷售渠道管理模式在新 一輪的競爭中風(fēng)雨飄搖。銷售渠道的管理方

37、向、操作模式與控制方法再次成為消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。隨著企業(yè)銷售規(guī)模的擴(kuò)大，對異地物流和資金流的管理難度越來越大。大部分企業(yè)試圖采用人海戰(zhàn)術(shù)來解決此類問題， 從總部派駐大 量人員到各地。但實(shí)際上問題并沒有得到解決：手工統(tǒng)計(jì)銷售數(shù)據(jù)速度慢，容易 出錯誤，帳物經(jīng)常不符，造成匯總數(shù)據(jù)不及時(shí)，不準(zhǔn)確；銷售過程缺乏有效監(jiān)督， 造成大量死帳呆帳，卻無法及時(shí)追究相關(guān)人員責(zé)任，有些甚至根本就無法找出責(zé)任人。問題的結(jié)果造成企業(yè)在商品流通領(lǐng)域成本居高不下，企業(yè)的生產(chǎn)、市場決策缺乏準(zhǔn)確的量化依據(jù)，造成企業(yè)資源的大量浪費(fèi)。目前，許多企業(yè)的分銷成本 已經(jīng)超過生產(chǎn)成本和產(chǎn)品開發(fā)成本，成為企業(yè)總體運(yùn)行成本的第一大構(gòu)成要

38、素； 解決分銷成本的控制問題，是目前這些企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。 如何提高企業(yè)競爭力？ 如何作出準(zhǔn)確高效的決策？ 如何迅速建立或擴(kuò)充銷售體系？ 如何避免高速發(fā)展帶來的管理滯后？ 如何有效管理分公司？ 如何有效管理分銷商？ 如何確保供貨的及時(shí)性？ 如何降低庫存？ 如何避免業(yè)務(wù)員跳槽帶來的業(yè)務(wù)波動？ 如何提高工作效率，降低誤？上述問題是企業(yè)最關(guān)心的問題，分銷管理系統(tǒng)（DRP）便是為解決這一系列問題而研發(fā)的企業(yè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。DRP是管理企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)，目的是使企業(yè)具有對訂單和供貨具有快速反應(yīng)和持續(xù)補(bǔ)充庫存的能力。通過互聯(lián)網(wǎng)將供應(yīng)商與經(jīng)銷商有機(jī)地聯(lián)系在一起， DRP為企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營及與貿(mào)易伙伴的合作提供

39、了一種全新的模式。供應(yīng)商和 經(jīng)銷商之間可以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)地提交訂單、查詢產(chǎn)品供應(yīng)和庫存狀況、并獲得市場、 銷售信息及客戶支持，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商與經(jīng)銷商之間端到端的供應(yīng)鏈管理，有效地縮短了供銷鏈。新的模式借助互聯(lián)網(wǎng)的延伸性及便利性，使商務(wù)過程不再受時(shí)間、 地點(diǎn)和人員的限制，企業(yè)的工作效率和業(yè)務(wù)范圍都得到了有效的提高?？偣灸軌?qū)Ψ止镜呢?cái)務(wù)及費(fèi)用數(shù)據(jù)實(shí)行全面監(jiān)控， 合理控制，有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和管 理費(fèi)用。企業(yè)也可以在兼容互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式和現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施的情況下， 迅速構(gòu)建B2B電子商務(wù)的平臺，擴(kuò)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)和銷售能力，實(shí)現(xiàn)零風(fēng)險(xiǎn)庫存， 大大降低分銷成本，提高周轉(zhuǎn)效率，確保獲得領(lǐng)先一步的競爭優(yōu)勢。二、什么

40、是分銷資源計(jì)劃管理系統(tǒng)（DRP）以生意流程優(yōu)化為基礎(chǔ)，以銷售與庫存綜合控制管理為核心的采購、庫存、 銷售、促銷管理、財(cái)務(wù)以及企業(yè)決策分析功能于一體的高度智能化的企業(yè)分銷業(yè) 務(wù)解決方案；是針對生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈后端強(qiáng)化管理的高效工具。管理系統(tǒng)是管理 感念的實(shí)現(xiàn)和固化，管理感念的提升意味著企業(yè)管理效益的回報(bào)， 對分銷管理系 統(tǒng)來講，一個(gè)全面的系統(tǒng)可以為企業(yè)實(shí)現(xiàn)很多管理效益， 如庫存管理中可以實(shí)現(xiàn) 庫存資金占用的合理減少，庫存殘損的降低，庫存的合理調(diào)撥等。銷售管理可以 實(shí)現(xiàn)的是客戶服務(wù)水平的提升，合理預(yù)測銷售的趨勢，不同產(chǎn)品在不同地區(qū)的 科學(xué)銷售組合等。以生意流程優(yōu)化為基礎(chǔ)，以銷售與庫存綜合控制管理為核

41、心的采購、庫存、 銷售、促銷管理、財(cái)務(wù)以及企業(yè)決策分析功能于一體的高度智能化的企業(yè)分銷業(yè)務(wù)解決方案；是針對生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈后端強(qiáng)化管理的高效工具。管理系統(tǒng)是管理感念的實(shí)現(xiàn)和固化，管理感念的提升意味著企業(yè)管理效益的回報(bào)， 對分銷管理系 統(tǒng)來講，一個(gè)全面的系統(tǒng)可以為企業(yè)實(shí)現(xiàn)很多管理效益， 如庫存管理中可以實(shí)現(xiàn) 庫存資金占用的合理減少，庫存殘損的降低，庫存的合理調(diào)撥等。銷售管理可以 實(shí)現(xiàn)的是客戶服務(wù)水平的提升，合理預(yù)測銷售的趨勢，不同產(chǎn)品在不同地區(qū)的 科學(xué)銷售組合等。三、分銷資源計(jì)劃管理系統(tǒng)的價(jià)值體現(xiàn)1、流程優(yōu)化與管理規(guī)范化分銷系統(tǒng)的實(shí)施過程中涵蓋了供應(yīng)與分銷環(huán)節(jié)的生意流程優(yōu)化和操作管理規(guī)范化。分銷管

42、理系統(tǒng)實(shí)施的前提是專家小組參與下的分銷業(yè)務(wù)流程重組(DPR)過程。在適應(yīng)企業(yè)運(yùn)營特點(diǎn)的同時(shí)，結(jié)合先進(jìn)的分銷運(yùn)作管理模式，在改善整體運(yùn)作效率的同時(shí)也規(guī)范了總公司、 分公司及其他分銷組織的運(yùn)作，并從 而幫助企業(yè)提高實(shí)地運(yùn)作的效率。銷管理系統(tǒng)為企業(yè)提供的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅是一套軟件 系統(tǒng)-更重要的是現(xiàn)代的和本土化的分銷渠道管理概念和優(yōu)化的操作方法。2、加強(qiáng)了對異地分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)管力度由于客戶和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都由系統(tǒng)所管理，分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與總公司所掌握 的情況完全一致，極大地加強(qiáng)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)管力度。避免公司業(yè)務(wù)被 少數(shù)業(yè)務(wù)人員所把持的情況，避免分支機(jī)構(gòu)管理不規(guī)范，避免客戶流失。管理人 員也能隨時(shí)了解下屬的

43、工作情況，便于監(jiān)督和管理。3、降低經(jīng)營成本分銷管理系統(tǒng)中高度智能化的自動補(bǔ)貨管理功能及庫存的動態(tài)管理功能，避免了因庫存不足而導(dǎo)致的終端脫銷， 也同時(shí)減少庫存積壓的發(fā)生，降低了整體庫 存成本。系統(tǒng)中系列的智能化信用管理設(shè)置能夠幫助分公司及經(jīng)銷商減少終端客 戶方面的資金占壓，并相應(yīng)減少壞帳損失。通過加快資金周轉(zhuǎn)速度和降低資金占 用的方法，分銷系統(tǒng)保證了分銷組織以同樣的資金實(shí)現(xiàn)更高的銷售業(yè)績。4、優(yōu)化資源分配通過有效地管理生產(chǎn)企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)， 可以合理地利用分銷網(wǎng)絡(luò)的資源，減 少企業(yè)在分銷網(wǎng)絡(luò)上的資金、人力和物力占用，從而優(yōu)化物流、資金流、信息流 和服務(wù)流的運(yùn)作。尤其是企業(yè)對不同區(qū)域分公司之間的貨物

44、調(diào)撥功能更加強(qiáng)化了 這一優(yōu)勢。5、及時(shí)信息交流許多生產(chǎn)商的產(chǎn)品通過分銷組織進(jìn)行銷售， 而不是直接面對終端客戶。企業(yè) 與市場的溝通需要通過分銷機(jī)構(gòu)的中轉(zhuǎn)， 企業(yè)對于市場的變化不能在第一時(shí)間內(nèi) 做出反應(yīng)，往往會喪失許多市場競爭機(jī)會。具有多地域分布式分銷網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)商，由于其分銷網(wǎng)絡(luò)分布廣泛，對其分銷 渠道進(jìn)行管理需要動用大量的人力、物力，耗費(fèi)大量的實(shí)踐。即使這樣，供應(yīng)商 還是很難把握那些雜亂無章的信息， 各級信息的誤差被一級級放大，數(shù)據(jù)的真實(shí) 性令人置疑。而通過智能分銷管理系統(tǒng)，企業(yè)對渠道銷售信息進(jìn)行集中式管理， 保證了產(chǎn)品、市場及促銷信息能夠快速準(zhǔn)確的傳達(dá)到市場，從而確保整個(gè)銷售渠 道信息溝通的及

45、時(shí)和通暢，這尤其在新產(chǎn)品推出市場和促銷執(zhí)行、跟蹤與衡量期 問，會為企業(yè)帶來難以估量的巨額收益。6、銷售網(wǎng)絡(luò)的忠誠度分銷管理系統(tǒng)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售公司-經(jīng)銷商-服務(wù)提供商的角色轉(zhuǎn)換。 強(qiáng)化了分銷組織與其上游供應(yīng)商的聯(lián)系， 從根本上改進(jìn)了公司在商品運(yùn)作過程中 與下游的代理商、經(jīng)銷商之間的溝通方式、產(chǎn)品銷售方式及服務(wù)方式。在對分銷 流程進(jìn)行業(yè)務(wù)優(yōu)化的過程同時(shí)，也加強(qiáng)了分銷機(jī)構(gòu)對上游供應(yīng)商的依賴， 從而強(qiáng) 化了分銷網(wǎng)絡(luò)的忠誠度。7、高水平客戶服務(wù)分銷系統(tǒng)加強(qiáng)了 供應(yīng)商對分銷機(jī)構(gòu)以及分銷機(jī)構(gòu)對終端客戶的訂單及銷 售管理，從不同層面上提高了對下一級客戶的客戶服務(wù)水平，從而在無大幅度費(fèi)用增加的情況下，大幅度提

46、高了客戶滿意度和忠誠度，確保了供應(yīng)商在渠道中的 領(lǐng)先地位。四、實(shí)現(xiàn)DRP的關(guān)鍵成功因素具體到DRP的實(shí)現(xiàn)，我們應(yīng)該關(guān)注如下七個(gè)方面。 這對DRP的成功實(shí)現(xiàn)是 大有好處的。1、高層領(lǐng)導(dǎo)的支持這個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)一般是銷售副總、 營銷副總或總經(jīng)理，他是項(xiàng)目的支持者，主 要作用體現(xiàn)在三個(gè)方面。首先，他為 DRP設(shè)定明確的目標(biāo)。其次，他是一個(gè)推 動者，向DRP項(xiàng)目提供為達(dá)到設(shè)定目標(biāo)所需的時(shí)間、財(cái)力和其它資源。最后， 他確保企業(yè)上下認(rèn)識到這樣一個(gè)工程對企業(yè)的重要性。在項(xiàng)目過程中出現(xiàn)重大分 歧和阻力時(shí)，方向性的決策能力是項(xiàng)目成功的必要條件，往往實(shí)際情況是這樣， 新系統(tǒng)上馬，短時(shí)間內(nèi)，各級人員都很難適應(yīng)，輕者，會有

47、很多抱怨擺在項(xiàng)目組 面前，重者，新系統(tǒng)不僅短時(shí)間內(nèi)沒有起到提升管理水平的作用，反而由于不適應(yīng)、不熟悉等原因降低了管理效率，并引發(fā)生意指標(biāo)下降。這時(shí)，如果沒有高層 領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚，從大局和長久發(fā)展出發(fā)，沒有充分的決心和魄力，系統(tǒng)將會面臨 擱淺的命運(yùn)。他激勵員工解決這個(gè)問題而不是打退堂鼓。2、要專注于流程成功的項(xiàng)目小組應(yīng)該把注意力放在流程上， 而不是過分關(guān)注于技術(shù)。他認(rèn)識 到，技術(shù)只是促進(jìn)因素，本身不是解決方案。因此，好的項(xiàng)目小組開展工作后的 第一件事就是花費(fèi)時(shí)間去研究現(xiàn)有的營銷、銷售和服務(wù)策略，并找出改進(jìn)方法。3、技術(shù)的靈活運(yùn)用在那些成功的DRP項(xiàng)目中，他們的技術(shù)的選擇總是與要改善的特定問題緊密相

48、關(guān)。如果銷售管理部門想減少新銷售員熟悉業(yè)務(wù)所需的時(shí)間，這個(gè)企業(yè)應(yīng)該選擇營銷百科全書功能。選擇的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是，根據(jù)業(yè)務(wù)流程中存在的問題來選擇 合適的技術(shù)，而不是調(diào)整流程來適應(yīng)技術(shù)要求。4、組織良好的團(tuán)隊(duì)DRP的實(shí)施隊(duì)伍應(yīng)該在四個(gè)方面有較強(qiáng)的能力。首先是業(yè)務(wù)流程重組的能力。其次是對系統(tǒng)進(jìn)行客戶化和集成化的能力， 特別對那些打算支持移動用戶的企業(yè) 更是如此。第三個(gè)方面是對IT部門的要求，如網(wǎng)絡(luò)大小的合理設(shè)計(jì)、對用戶桌 面工具的提供和支持、數(shù)據(jù)同步化策略等。最后，實(shí)施小組具有改變管理方式的 技能，并提供桌面幫助。這兩點(diǎn)對于幫助用戶適應(yīng)和接受新的業(yè)務(wù)流程是很重要 的。5、極大地重視人的因素很多情況下，企業(yè)

49、并不是沒有認(rèn)識到人的重要性，而是對如何做不甚明了。我們可以嘗試如下幾個(gè)簡單易行的方法。方法之一是，請企業(yè)的未來的 DRP用 戶參觀實(shí)實(shí)在在的分銷管理系統(tǒng)，了解這個(gè)系統(tǒng)到底能為DRP用戶帶來什么。方法之二是，在DRP項(xiàng)目的各個(gè)階段（需求調(diào)查、解決方案的選擇、目標(biāo)流程的設(shè)計(jì)等等），都爭取最終用戶的參與，使得這個(gè)項(xiàng)目成為用戶負(fù)責(zé)的項(xiàng)目。其三是在實(shí)施的過程中，千方百計(jì)的從用戶的角度出發(fā)，為用戶創(chuàng)造方便。6、分步實(shí)現(xiàn)欲速則不達(dá)，這句話很有道理。通過流程分析，可以識別業(yè)務(wù)流程重組的一 些可以著手的領(lǐng)域，但要確定實(shí)施優(yōu)先級，每次只解決幾個(gè)最重要的問題，而不 是畢其功于一役。7、系統(tǒng)的整合系統(tǒng)各個(gè)部分的集成對

50、 DRP的成功很重要。DRP的效率和有效性的獲得有一個(gè) 過程，它們依次是：終端用戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團(tuán)隊(duì)有效性 的提高、企業(yè)有效性的提高、企業(yè)間有效性的提高1,按生產(chǎn)工業(yè)特點(diǎn)劃分的生產(chǎn)類型更具生產(chǎn)對象在生產(chǎn)過程中的工業(yè)特點(diǎn)，可 以吧企業(yè)分為連續(xù)性生產(chǎn)和離散性生產(chǎn)。 在連續(xù)性生產(chǎn)過程中，無聊均勻、連續(xù) 地按一定工業(yè)順序運(yùn)動，如化工（塑料、藥品、肥皂、肥料等）、煉油、冶金、 沖洗膠片等，都是連續(xù)性生產(chǎn)的典型例子。由于無聊按一定流程連續(xù)不斷地通過 各個(gè)工序的生產(chǎn)。另一類產(chǎn)品，如汽車、柴油機(jī)、電視機(jī)、洗衣機(jī)等，產(chǎn)品是由 離散型的零部件裝配而成的，零部件以各自的工藝程通過各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，

51、物料運(yùn) 動呈離散狀態(tài)，因此將其稱作離散性生產(chǎn)，因?yàn)檫@類制成品都是先加工出零件， 再將零件裝配成產(chǎn)品，所以又將其稱為加工 裝配式生產(chǎn)。2,按產(chǎn)品定位策略劃分的生產(chǎn)類型根據(jù)用戶對產(chǎn)品的需求特性，按照產(chǎn)品定位策略可把生產(chǎn)類型分為備貨型生 產(chǎn)（Make-to-Stock,簡稱 MTS）和訂貨生產(chǎn)（Make-to-Order,簡稱 MTO）備貨型生產(chǎn)是企業(yè)在市場需求(現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求)研究的基礎(chǔ)上，有計(jì) 劃地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)，生產(chǎn)出的產(chǎn)品不斷補(bǔ)充成品庫存，通過庫存隨時(shí)滿足 用戶的需求。載重汽車、軸承、標(biāo)準(zhǔn)件、電冰箱、電視機(jī)等產(chǎn)品是典型的備貨型 生產(chǎn)。備貨型生產(chǎn)具有以下特點(diǎn)：是由生產(chǎn)者進(jìn)行產(chǎn)品的功能開

52、發(fā)與設(shè)計(jì)；一般為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品系列，且品種有限；產(chǎn)品價(jià)格由生產(chǎn)者根據(jù)市場情況事先確定； 產(chǎn)品生產(chǎn)批量很大。3,按產(chǎn)量策略的生產(chǎn)類型根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)的重復(fù)程度和工作的專業(yè)化程度，可以把生產(chǎn)過程分為大量生 產(chǎn)、單件生產(chǎn)和成批生產(chǎn)類型。零件的生產(chǎn)綱領(lǐng)N則由下式計(jì)算：N =Q n (1+a) - (1+b)式中：Q 產(chǎn)品的年產(chǎn)量n單臺產(chǎn)品中該零件的數(shù)量a 備品率，以百分?jǐn)?shù)計(jì)b廢品率，以百分?jǐn)?shù)計(jì)按年生產(chǎn)綱領(lǐng)，劃分生產(chǎn)類型：生產(chǎn)類型：單件生產(chǎn)小批生產(chǎn)中批生產(chǎn)大批生產(chǎn)大量生產(chǎn)成批生產(chǎn)年重型零件 <5> 5100 > 100300 > 3001000 > 1000產(chǎn)中型零件 <

53、 20>20200 >200500 >5005000 >5000量小型零件 < 100>100500 > 5005000 > 500050000 > 50000制造業(yè)生產(chǎn)類型總體分為兩大類：離散型（Discrete）和連續(xù)型（Process。細(xì) 分為六類，分別如下：1、按定單設(shè)計(jì)（Engineer To Order,簡稱 ETO）或按項(xiàng)目設(shè)計(jì)（Engineer To Project） 在這種生產(chǎn)類型下，一種產(chǎn)品在很大程度上是按照某一特定客戶的要求來設(shè)計(jì)的，所以說支持客戶化的設(shè)計(jì)是該生產(chǎn)流程的重要功能和組成部分。因?yàn)榻^大多數(shù)產(chǎn)品都是為特定客戶

54、度身定制， 所以這些產(chǎn)品可能只生產(chǎn)一次，以后再也不會 重復(fù)生產(chǎn)了。在這種生產(chǎn)類型中，產(chǎn)品的生產(chǎn)批量很小，但是設(shè)計(jì)工作和最終產(chǎn) 品往往非常復(fù)雜。在生產(chǎn)過程中，每一項(xiàng)工作都要特殊處理，因?yàn)槊宽?xiàng)工作都是 不一樣的，可能有不一樣的操作，不一樣的費(fèi)用，需要不同的人員來完成。當(dāng)然， 一些經(jīng)常用到，而且批量較大的部分，如原材料，可以除外。為了使一個(gè)大型產(chǎn) 品或項(xiàng)目的各個(gè)子部分能夠在最后階段精確地匹配在一起，以最終使用由不同的人，不同的地方生產(chǎn)的不同的子部分組合成為一個(gè)復(fù)雜產(chǎn)品或項(xiàng)目，需要有非常先進(jìn)的配置系統(tǒng)（Configuration System來完成總體協(xié)調(diào)和管理控制工作。另 外，精確地計(jì)算各個(gè)子部分的

55、費(fèi)用也是一件很難完成的要求，因?yàn)樵谡麄€(gè)制造流程中，不同的子部分可能是由各種不同類型的分包商，包括內(nèi)部的和外部的，來完成的。屬于此種生產(chǎn)類型的行業(yè)有：飛機(jī)制造業(yè)、國防產(chǎn)品制造業(yè)、出版業(yè)、 機(jī)械設(shè)備和發(fā)電設(shè)備制造業(yè)。按定單（項(xiàng)目）生產(chǎn)類型是六種生產(chǎn)類型中最復(fù)雜 的一種，它包括從接到客戶產(chǎn)品要求進(jìn)行設(shè)計(jì)到將最終產(chǎn)品交付客戶使用的各個(gè)環(huán)節(jié)，因而對于ERP軟件也有著非常高的要求。對用于該行業(yè)的 ERP應(yīng)用軟件 在主要模塊和能力上有如下要求：必須有高度復(fù)雜的產(chǎn)品配置功能，能夠支持有 效的并行生產(chǎn)，支持分包制造，有車間控制與成本管理功能，高級的工藝管理與 跟蹤功能，多工廠的排程功能，有計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)與制造功

56、能( CAD/CAM ), 集成功能以及有限排程功能。2、按定單裝配(Assemble To Order;簡稱ATO)或按定單制造(Make To Order) 在這種生產(chǎn)類型中，客戶對零部件或產(chǎn)品的某些配置給出要求， 生產(chǎn)商根據(jù)客戶 的要求提供為客戶定制的產(chǎn)品。所以，生產(chǎn)商必須保持一定數(shù)量的零部件的庫存， 以便當(dāng)客戶定單到來時(shí)，可以迅速按定單裝配出產(chǎn)品并發(fā)送給客戶。為此，需要運(yùn)用某些類型的配置系統(tǒng)，以便迅速獲取并處理定單數(shù)據(jù)信息， 然后按照客戶需 求組織產(chǎn)品的生產(chǎn)裝配來滿足客戶需要。 生產(chǎn)企業(yè)必須備有不同部件并準(zhǔn)備好多 個(gè)柔性的組裝車間，以便在最短的時(shí)間內(nèi)組裝出種類眾多的產(chǎn)品。 屬于此種生產(chǎn) 類型生產(chǎn)的產(chǎn)品有：個(gè)人計(jì)算機(jī)和工作站，電話機(jī)，發(fā)動機(jī)，房屋門窗，辦公家 具，汽車，某些類型的機(jī)械產(chǎn)品，以及越來越多的消費(fèi)品。滿足這種生產(chǎn)類型的 ERP軟件必須具有以下關(guān)鍵模塊：產(chǎn)品配置( Production Configuration),分包 生產(chǎn)，車間管理和成本控制，高級的工藝管理與跟蹤功能，分銷與庫存管理，多 工廠的排程，設(shè)計(jì)界面，以及集成模塊。3、按庫存生產(chǎn)(Make To Stock,簡稱MTS)在按庫存生產(chǎn)類型中，客戶基本上對最終產(chǎn)品規(guī)格的確定沒有什么建議或要求， 他們的投入很少。生產(chǎn)商生產(chǎn)