春蘭矩陣管理模式

1、春蘭矩陣管理模式    組織結(jié)構(gòu)和人事管理組織結(jié)構(gòu) 在組織結(jié)構(gòu)上，東方希望基本上是以矩陣式為主，非常扁平，這是與它的特點相適應(yīng)的。總部主要有辦公室、人事部、財務(wù)部等9個部門。下面的各個分公司有一位總經(jīng)理和若干副總經(jīng)理，一般還設(shè)有財務(wù)部、生產(chǎn)部、辦公室和銷售部等部門。工廠部的職責(zé)是負(fù)責(zé)建造和技術(shù)改造等。而投資部的職能主要是為集團的投資方向、投資項目等進行論證，包括兼并收購的談判和具體操作等工作。這兩個部門屬于技術(shù)支持部門，下面主要就人事、培訓(xùn)、財務(wù)、審計等幾個部門的管理作一分析。用人原則 不招收先前在飼料行業(yè)工作的人是東方希望的一條用人原則。這樣，不但可以

2、避免挖墻角的惡性競爭，而且定位自己的相對優(yōu)勢。因為挖人無非兩個渠道，到好公司里挖人不但成本高，而且不容易注入希望自己的經(jīng)營理念，磨合期長，離心力大，要耗費許多精力，在工資方面也競爭不過國外優(yōu)秀的公司，還有可能被對手挖走；到國有飼料企業(yè)去挖人，局限性更明顯，因為兩者經(jīng)營理念及運作方式的差異使得對方難以適應(yīng)。所以“希望”目前使用的人才沒有一個是從本行業(yè)來的人。 在招聘的人中，“希望”強調(diào)沒有跳槽經(jīng)歷的，許多是來自國有企業(yè)的管理人員，這樣的人更忠誠。 “希望”能夠這樣做，在表面上看似乎是領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營理念的影響，實際上有其背后的原因：它的管理機制能夠保證管理人才用有所專，盡管不懂技術(shù)和生產(chǎn)，但只要具備

3、基本的知識，懂管理，公司可以給他們注入管理經(jīng)驗，給他們配技術(shù)部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理；飼料產(chǎn)品的生產(chǎn)畢竟不是高科技產(chǎn)品，需要的專業(yè)性的人力資本少，這使得哪怕是外行，變?yōu)閮?nèi)行也不太難，這樣所謂的內(nèi)行就沒有多少人力資本的優(yōu)勢。正是這幾方面的結(jié)合，才使得上述作法得以持續(xù)下來，使一批對企業(yè)較為忠誠的管理人員留在企業(yè)里。 招聘原則 公司招聘面向全社會。目前大專及大專以上的員工占五分之二（不包括一線生產(chǎn)工人），聘來的人員主要是中高級管理人員或作為儲備的人員，還有業(yè)務(wù)員、監(jiān)察、工程技術(shù)人員等。招聘范圍目前主要還在四川，絕大多數(shù)的管理人員和營銷人員、幾乎一半的工人是川籍，以后可能逐步走向外地化。整個招聘

4、的程序有初試、面試、復(fù)核、錄用、培訓(xùn)、正式委派等。初試考核的是氣質(zhì)、人格、文化修養(yǎng)、知識層次、能力等一些指標(biāo)，錄用后由至個月的培訓(xùn)期，培訓(xùn)考核合格后由人事部門按各地的工作需要分配。 考核標(biāo)準(zhǔn) 組建不久的管理部負(fù)責(zé)東方希望的干部考核工作。希望開始是把最初的新津模式復(fù)制到全國，但那時并未形成規(guī)范的管理制度，隨意性較強，一直到1995年還如此，就連一些質(zhì)檢、設(shè)備管理等方面的基本筐架都未形成。1996年、1997年的管理，開始“規(guī)范化、合理化”，通過“強項比較，弱項分析”來確定兩類標(biāo)準(zhǔn)。一種是推薦性標(biāo)準(zhǔn)，每個季度要統(tǒng)計中層干部，每年至少要進行一次職工調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果確定；另一種是強制性標(biāo)準(zhǔn)，必須執(zhí)行

5、。人事部也有干部考核部，可以由下而上，也可以由上而下或者越級考核。對高、中級管理干部的考核內(nèi)容主要包括思想品德、業(yè)務(wù)水平、敬業(yè)精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、工作績效等，考核方式是總部各部業(yè)務(wù)對口檢測與公司調(diào)查考核相結(jié)合，以本人的工作業(yè)績考核、公司各級調(diào)查考核、總部     業(yè)務(wù)對口檢查、監(jiān)察審計月報以及總部實地調(diào)查為主要依據(jù)。考核程序是先由人事部考核處提出，經(jīng)人事部負(fù)責(zé)人審核后將審批表送給各公司征求意見，再由總部對口管理部門和監(jiān)察審計部門簽署意見，交由人事部復(fù)審或再交總部領(lǐng)導(dǎo)小組決定，最后董事長批準(zhǔn)方可執(zhí)行。至于對降免職的報批，主要先進行提醒、警示處分，如不見效，然后

6、累積到一定程度后降職或免職，不服處理有異議者，在三日內(nèi)中層干部可向人事部申訴，高級干部可向領(lǐng)導(dǎo)小組組長申訴。 調(diào)配與工資待遇 因為東方希望的分公司分布全國各地，因此在其內(nèi)部調(diào)配是人事工作的一大內(nèi)容。先由各分公司提出，然后由人事部門進行平衡。“希望”的外部流動率大約是10%；內(nèi)部勞動力市場的流動相對是頻繁?；竟べY和福利待遇方面的差別不大，主要體現(xiàn)在綜合體貼上，高和低的相差6倍左右，有3個地區(qū)等級標(biāo)準(zhǔn)，另外還有按月發(fā)放的福利勞保用品補貼等等。員工見習(xí)工資從300元起，有1000元的浮動。見習(xí)3到6個月，考核合格后，依據(jù)個人的業(yè)績和表現(xiàn)調(diào)整工資或職務(wù)。工資的調(diào)整要小于企業(yè)增長速度，小于社會生產(chǎn)總值

7、增長速度。 員工的培訓(xùn) 員工的培訓(xùn)在東方希望的人力資源管理方面較受重視，總部有專門的培訓(xùn)中心，各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)提高了職工和管理人員在畜禽管理、生產(chǎn)技術(shù)等方面的基本素質(zhì)。東方希望每年都設(shè)有幾期的培訓(xùn)班，有的是分片培訓(xùn)，有的是統(tǒng)一培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容主要是統(tǒng)一培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容主要是崗位管理技能培訓(xùn)、心理素質(zhì)訓(xùn)練、職工隊伍建設(shè)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)（具體操作培訓(xùn)）、對企業(yè)文化的了解等。參加培訓(xùn)的人員從普通員工到總經(jīng)理都有。新員工隔周一次參加培訓(xùn)，每期的新員工培訓(xùn)開始時董事長到會演講，第一天去總廠參觀，了解企業(yè)文化。不僅如此，對這些參加培訓(xùn)的人還要求寫心得體會。據(jù)說員工對這種培訓(xùn)的反映較好，效果不錯。除了總部之外，各個分

8、公司也要求培訓(xùn)，每月要寫有關(guān)培訓(xùn)工作的報告，還開展讀書會等活動。開展規(guī)范化檢查 為了提高工作效率，從1997年開始，公司開始內(nèi)部整和，努力做到工作系統(tǒng)化、規(guī)范化、合理化，。由總部各部負(fù)責(zé)人任組長，抽調(diào)下面分公司的負(fù)責(zé)人，分組赴各地對各公司的規(guī)范化管理進行大檢查，借大檢查最大限度地改進公司的規(guī)范管理工作。檢查采用現(xiàn)場調(diào)查、問卷及評論等各種方式，其可信度和科學(xué)性雖然有待于進一步的確認(rèn)，但從動機和客觀后果來看對公司管理無疑是巨大推動。這也是東方希望特色之一，它至少給人一種可信的嚴(yán)格管理的預(yù)期和威懾。 監(jiān)控和激勵 在企業(yè)管理中，雖然監(jiān)控和激勵通常會出現(xiàn)沖突，監(jiān)控會減少風(fēng)險但有可能減少代理人的積極性，而

9、為了激勵代理人的積極性有時卻又難以監(jiān)控，希望集團做得恰倒好處。 監(jiān)控 監(jiān)控在這里指的是總部對全國各地的分公司監(jiān)督和控制。除了總部的市場部統(tǒng)一掌握原料采購方面的權(quán)力，東方希有一個專門的審計監(jiān)察部對各個分公司進行監(jiān)控。 1995年底成立的審計監(jiān)察部，把原來的人事部的監(jiān)察處和財務(wù)部的審計處合到了一起。成立的原因就是因為代理人的風(fēng)險日趨嚴(yán)重，分公司負(fù)責(zé)人尤其是采購、銷售人員的貪污受賄給分公司帶來了損失。審計則重在財務(wù)，監(jiān)察主要是針對行政。審計監(jiān)察部現(xiàn)有22人，包括1個部長和1該部長主力，是總部10個部中人數(shù)最上一頁       多、最大的部。

10、審計監(jiān)察部下面又分三個部門，監(jiān)察處有8個人，其中6個有律師資格；審計一處和二處，有9個是注冊會計師，有3個是會計師。他們按片區(qū)分組，共分12組，兩個人1組，分別監(jiān)察和審計，獨立開展工作，大約每組要負(fù)責(zé)4-5個公司，每年開3-4次會，提交審計報告。他們的檢查主要有專項檢查和常規(guī)檢查。通常這兩項結(jié)合著使用。審計的主要內(nèi)容是經(jīng)濟審計，包括半年一次的利潤審計、對總經(jīng)理的審計、帳目審計、基建審計。審計出問題或者發(fā)現(xiàn)問題時首先要初核，然后立案、取證、審理，最后處理。 激勵 現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的另一個核心內(nèi)容是如何激勵代理人努力工作。在一個科層組織內(nèi)部，激勵的手段主要分為內(nèi)部提拔制度及和業(yè)績相聯(lián)系的報酬制度等

11、。東方希望在激勵制度上將兩方面都考慮到了。 東方希望的特色是利用高速增長的職位來提供最大的激勵。一位總經(jīng)理和一位部門副總經(jīng)理的工資差別倍以上，綜合補貼差別好幾倍。東方希望每年大約平均增長10個企業(yè)，能提供10個總經(jīng)理級別的職位，10到20個副總經(jīng)理級別的職位及40到50個部門經(jīng)理級別的職位，這對于所有的在位者來說都是很大的極力，公司的工齡工資由原來的10元增加到30元/年，但對于中高層管理干部，公司所給的待遇更高。為了吸引人才，公司在1992年投資150萬元在新津希望飼料總廠修建一幛14套的干部住房，隨即重慶希望又在重慶修建員工房，接著又投資200多萬元在上海希望飼料公司修建2幛高級住房。早在1995年，公司就有解決優(yōu)秀人才后顧之憂的“幸福工程”計劃出臺，總經(jīng)理工作5到10年后，要給比較好的住房、比較好的車、個人資產(chǎn)超越百萬。1995投資20000多萬元在離“希望”總部兩公里遠(yuǎn)的地方買了88套公寓，協(xié)議規(guī)定正式任命的總經(jīng)理有使用權(quán)。1997年底，幸福工程的計劃之一“安居工程”已首期完工，每套建筑面積170平方米左右。劉永