客運公司管理模式的探討

1、    摘要：簡述了兩級法人和直管鐵路局客運系統(tǒng)重組前后的管理模式。對直管鐵路局重組后的結構特征進行了分析。通過對管理層次的劃分和管理寬度的論述，認為扁平結構與直線結構各有利弊。論述了呼和浩特鐵路局客運系統(tǒng)重組后，經過兩年多的實踐，確定了重組的新格局。對兩級法人管理的鐵路局，列出兩個重組模式，認為不設鐵路分局層次的模式2優(yōu)勢較為突出，指出在應用該模式重組客運公司時，應注意管理跨度與設置事業(yè)部的關系，系統(tǒng)的精干高效很重要，應著重考慮。還從理論和我國鐵路實際說明了事業(yè)部制應用范圍和優(yōu)缺點。 關鍵詞：客運公司；管理；模式；兩級法人；直管 在

2、鐵路局內部組建客運公司，其根本的目的在于打破壟斷，引入競爭，建立起真正適應市場經濟要求的獨立經營的、新型的運輸企業(yè)。依據這一本質要求，構建客運公司內部管理體制，特別要注重科學、實際、合理地設計管理幅度和管理層次。根據管理幅度與管理層次的辨證關系，為適應瞬息萬變的市場變化，建立高效、靈敏的快速反應機制。根據這一思路，客運公司的改革中仍有許多問題需要研究探索，如客運公司的管理邊界如何確定，車站與客運公司之間的關系，尤其是客運公司內部管理的寬度和層次，它直接關系到客運公司能否順暢地過渡和運轉，能否適應旅客運輸市場的需求和利用有限的資源獲取最大的經濟效益等。依據呼和浩特鐵路局客運公司2年多的改革實踐，

3、就客運公司管理模式探討如后。 1直管站段的鐵路局客運公司管理模式 11客運系統(tǒng)重組前后的管理模式 以呼和浩特鐵路局為例，圖1為重組前客運(客車)系統(tǒng)的管理模式；圖2為客運系統(tǒng)重組后的管理模式。 12客運系統(tǒng)重組后結構特征分析 (1)扁平、直線管理結構。哈佛商學院MBA教程組織行為學關于管理層次的劃分和管理寬度的論述認為扁平結構與直線結構各有利弊。扁平結構有利于縮短上下級距離，密切上下級關系，信息縱向流動快，管理費用低，而且由于管理幅度大，被管理者有較大的自由性，滿足感，同時也利于調動被管理者的積極性。但由于不能嚴密地監(jiān)督下級，上下級協調較差。管

4、理寬度的加大，使管理的力度減弱。直線結構具有管理嚴密、分工明確，上下級易于協調的特點。但由于管理層次多，需要從事管理的人員增加，彼此之間的協調工作也隨之增加，互相扯皮、重復管理、交叉管理的現象會層出不窮。管理層次增多之后，在管理層次上所花費的設備和開支，所浪費的精力和時間也自然增加。管理層次的增加會使上下級的意見溝通和交流受阻。一般來說，為了達到高效運轉、信息傳遞迅速、提高工作效率，應盡可能地減少管理層次。 (2)呼和浩特鐵路局客運系統(tǒng)的管理結構及優(yōu)勢。從圖1、圖2所示可知，改革重組后的客運公司減少了原客運(客車)段這一管理層，直接管理車間(車隊)。管理層次與管理寬度有關，較大的管理

5、寬度意味著較少的管理層次，較少的寬度意味著較多的層次。重組后的呼和浩特鐵路局客運公司運行了2年多，其改革實踐確立了資源重組的新格局。它使資源的經營權與客運市場的營銷、產品的設計權有機地結合在一起，徹底解決了客車資源配置依靠行政手段調節(jié)的弊端；客運市場經營主體的缺位問題得以明確，構筑了面向市場的營銷機制；根據客運市場需求適時靈活地調節(jié)運力的空間更大，尤其是在適應市場的能力方面比以前更加機動靈活；實現了減層管理，直接管理車間(車隊)，解決了過去重復、交叉管理的矛盾，使管理更加暢通；同時，撤段改由客運公司直接管理車間(車隊)，管理、交易成本降低；列車乘務員、乘警、車輛乘務員(即“三乘”)結合部之間長

6、期存在的矛盾得到了解決，由過去的部門、責任和利益分割，改變成利益、責任共同體。 圖1呼和浩特鐵路局原客運系統(tǒng)管理模式 圖2呼和浩特鐵路局客運系統(tǒng)重組后管理模式 13客運系統(tǒng)重組應注意的問題 (1)設計管理寬度和層次，必需考慮地域的因素。如果所屬的車間(車隊)均在一地，取消原站、段這一管理層次，是完全可行的。如果所屬車間(車隊)分布在不同的地域，存在著管理的跨度和寬度，這就需要認真研究和探討。呼和浩特鐵路局客運公司所屬車間(車隊)跨兩市(即呼和浩特市和包頭市)三區(qū)(即呼和浩特地區(qū)、包頭東地區(qū)、包頭地區(qū))。呼和浩特地區(qū)車間(車隊)完全直接接受公司的管理，包頭

7、東和包頭兩地區(qū)則與呼和浩特地區(qū)有區(qū)別。包頭客運段撤消后，財務、勞資的管理通過委派部分財務、勞資人員負責日常財務報銷和勞資工作；設調度室，負責生產中的監(jiān)督、指揮、協調、處置等項工作，通過這些措施解決了區(qū)域跨度過寬的問題。 (2)客車段重組應考慮業(yè)務性質。包頭客車段是運用檢修段，負責所屬客車的日常維修和全鐵路局的客車段修。根據其業(yè)務性質和地域狀況，由直管車間管理，難度較大，因此，采用撤段重組包頭客車檢修中心。重組后的包頭客車檢修中心的人事、勞動工資、經濟計劃、財務管理等由公司直接管理，人員實行委派制；技術管理則是前移人員下到車間，其他管理人員也大力壓縮。包頭客車檢修中心定位為公司下屬的內

8、部工廠，是成本中心。 (3)直管車間(車隊)的定位?？瓦\公司減層管理后，實現直管車間(車隊)，即扁平式的管理。這就在客觀上要求車間(車隊)必須由生產型向經營型轉變，這是管理流程中一個重要環(huán)節(jié)。只有把車間(車隊)“立”起來，才能把經營管理責任傳遞下去，才能使職工參與經營和管理。同時，為加強這一關鍵環(huán)節(jié)，重構應著重研究車間(車隊)的經營權利、責任和管理范圍。設定車間(車隊)的管理權責及經營責任時，改變傳統(tǒng)觀念，實行管理流程下移，各車間(車隊)應配備經濟核算員，以強化經營管理。 2兩級法人管理的鐵路局客運公司管理模式 21重組前后兩級法人客運系統(tǒng)管理模式 重組

9、前后兩級法人客運系統(tǒng)管理模式如圖3、4、5所示。 圖3現體制管理模式 圖4重組后客運公司模式1 圖5重組后客運公司模式2 22重組前后的管理模式特征分析 (1)重組后客運公司模式1。重組后客運公司模式1與原管理模式在組織形式上沒有本質的區(qū)別，管理層次沒有減少，反而增加客運公司這一經營實體。這種模式只是解決了客運公司在經營和財務核算等方面的矛盾，由現體制的分塊管理改變?yōu)闂l條管理。由于組織機構在管理寬度和管理層次方面變化不大，對職工震蕩小，有利于改制的平穩(wěn)過渡。但鐵路局與鐵路分局長期未能得以解決的矛盾又移植到客運公司，依然權責不明、交叉管理和重復管

10、理。管理層次多，決策速度慢的弊端仍存在，這種體制是無法解決的，又重蹈覆轍走入舊體制的老路。隨著市場經濟突飛猛進的發(fā)展和中國加入WTO，重組后客運公司模式1的管理體制顯然無法適應瞬息萬變的客運市場。 (2)重組后客運公司模式2。模式2取消分公司管理層次，客運公司直接管理原客運段、客車段。減少原鐵路分局即模式1的分公司這一管理層，重復管理、交叉管理的矛盾將會得到解決。客運公司適應市場的應變能力加強，公司整體資源優(yōu)勢得以靈活運用和發(fā)揮。如果分公司存在，在資源的配置和使用以及利益格局調整方面，必然因各自的利益，出現相互制約的現象，影響公司整體利益的實現；在適應客運市場能力上，必然會出現公司與

11、分公司上下信息傳遞、協商的過程，有時會出現推諉、扯皮現象，有些問題的出現并不是行政命令完全能夠解決的，只能貽誤商機。取消分公司后，原有的站段重新整合為事業(yè)部，減少一定數量的管理人員，理順核算關系，形成主體精干，上下暢通的管理體制。取消分公司這一管理層次，從現行的管理體制來看，客運公司在運作上有一定的困難。主要是客流的組織、客票的發(fā)售、行包運輸的核算、調度的指揮等等，都要與現行的體制發(fā)生關系。上述問題還沒有統(tǒng)一的解決意見，如果處理得不好，勢必影響客運公司的改革與發(fā)展。但客運公司作為鐵路改革的試點，必須逐步解決有關問題，在探索中前進。 23應用模式2重組公司時應注意的問題 (1

12、)管理跨度與設置事業(yè)部的關系。取消分公司這一管理層次，有的鐵路局就會出現管理跨度過大的問題。任何事物的發(fā)展都有一定的“度”，管理跨度超過一定的“度”，必然導致管理的弱化和失控。由于各鐵路局所管轄的鐵路分局及其下屬客運段和客車段是不均等的，若鐵路局僅管轄34個鐵路分局，則重組時可以按專業(yè)組建事業(yè)部，客運公司直接管轄68個事業(yè)部，這個管理寬度的控制范圍比較適中。管理范圍大的鐵路局，如果采取客運公司直管事業(yè)部的管理模式，可能出現管理寬度過大的問題。因此，在事業(yè)部的設置上除采用按專業(yè)劃分外，也可考慮按地區(qū)劃分的模式。對業(yè)務量或編制較小的客運和客車部門，按地域組建事業(yè)部，客運和車輛合并組建一個事業(yè)部，通

13、過組建專業(yè)混合事業(yè)部這種模式減少管理寬度。如果，組建混合事業(yè)部確有難度，也可考慮在跨度大的地區(qū)組建分公司，形成客運公司機構設置以事業(yè)部制為主，個別地區(qū)組建分公司為輔的混合方案，建立適應本企業(yè)有效運轉的管理機構。 (2)系統(tǒng)的精干高效是重要的標準。組織結構都存在著三個相互關系的劃分，即管理層次、部門和職權的劃分。由于受組織內外環(huán)境的變化影響，使得組織結構的形式呈現出多樣性。但管理層次的劃分是首位的。無論任何一種組織結構形式，都必需將精干高效放在重要地位。精干高效的原理可表述為：在服從由組織目標所決定的業(yè)務活動需要的前提上，力求減少管理層次，精簡管理機構和人員，充分發(fā)揮組織成員的積極性，

14、提高管理效率，更好地實現組織目標。一個組織只有機構精簡，隊伍精干，工作效率才會提高。如果組織層次繁多、機構臃腫、人浮于事，則勢必導致浪費人力，辦事拖拉，效率低下。因此，應用模式2組建客運公司時，重組的組織結構是否精干高效，是檢驗其組織結構是否合理的重要標準。 3事業(yè)部制 (1)事業(yè)部制在國外已相當普及，這種組織結構多運用于規(guī)模較大的一些公司等組織。事業(yè)部制內部在經營管理上擁有自主性和獨立性，這種組織結構形式最突出的特點是“集中決策、分散經營”。即公司集中決策，事業(yè)部獨立經營，這是在組織領導方式上由集權制向分權制轉化的一種改革。按其事業(yè)部制的特點，比較適合我國鐵路旅客運輸企業(yè)。 (2)哈佛商學院MBA教程對事業(yè)部這種結構形式進行了分析，認為它的主要優(yōu)點是組織的最高管理層擺脫了具體的日常管理事務，有利于集中精力作好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃，提高了管理的靈活性和適應性，有利于培養(yǎng)和訓練管理人才。它的缺點是由于各個事業(yè)部獨立經營，各事業(yè)部之間要進行人員互換就比較困難，互相支援較差；各事業(yè)部主管人員考慮問題往往從本部門出發(fā)，而忽視