績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

1、 成科技術(shù)研發(fā)人員績(jī)效考核設(shè)計(jì) 作者：陳翠翠 學(xué)號(hào)：1110640118 指導(dǎo)教師：李志敏 時(shí)間：2013年11月目 錄第一章 基本理論概述21.1績(jī)效相關(guān)概念21.2理論與工具3第二章 公司及技術(shù)研發(fā)部概況72.1公司簡(jiǎn)介72.2組織結(jié)構(gòu)圖82.3工作流程圖：8第三章 績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)93.1設(shè)計(jì)思路93.2公司戰(zhàn)略與目標(biāo)93.3制定公司戰(zhàn)略地圖：103.4目標(biāo)分解：113.5 確定各部門的KPI133.6確定崗位績(jī)效考核表153.7評(píng)價(jià)周期：17附錄一：18 第一章 基本理論概述1.1績(jī)效相關(guān)概念1.1.1績(jī)效一般意義上，績(jī)效指的是工作的效率和效果。組織通常由若干個(gè)群體組成，而群體又由員工

2、組成。對(duì)應(yīng)不同層面的工作活動(dòng)主體，相應(yīng)的也就產(chǎn)生了不同層面的績(jī)效。簡(jiǎn)而言之，績(jī)效是組織期望的為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的能夠被組織評(píng)價(jià)的工作行為及其結(jié)果。因此需要明確的是，績(jī)效是分層次的。按照被衡量行為主體的多樣性，績(jī)效可以從組織組織架構(gòu)層次角度劃分為組織績(jī)效、群體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。針對(duì)個(gè)人績(jī)效，定義為個(gè)體所表現(xiàn)的、能夠被評(píng)價(jià)的、與組織及群體目標(biāo)相關(guān)的工作行為及其結(jié)果。一方面強(qiáng)調(diào)了與組織目標(biāo)相關(guān)的工作相關(guān)活動(dòng)的結(jié)果，突出了結(jié)果導(dǎo)向；另一方面體現(xiàn)了個(gè)體所表現(xiàn)出的促使結(jié)果達(dá)成的工作行為及過(guò)程。1.1.2績(jī)效考核 績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及

3、評(píng)價(jià)方法等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。明確這個(gè)概念，可以明確績(jī)效考核的目的及重點(diǎn)。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門各人員身上，也就是說(shuō)每個(gè)人都有任務(wù)?？?jī)效考核就是對(duì)企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)。企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過(guò)去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法?？?jī)效管理 指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、

4、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效?？?jī)效計(jì)劃制定是績(jī)效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績(jī)效計(jì)劃就談不上績(jī)效管理；績(jī)效輔導(dǎo)溝通是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作不到位，績(jī)效管理將不能落到實(shí)處；績(jī)效考核評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問(wèn)題績(jī)效管理會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響；績(jī)效結(jié)果應(yīng)用是績(jī)效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對(duì)員工的激勵(lì)與約束機(jī)制存在問(wèn)題，績(jī)效管理不可能取得成效?？?jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長(zhǎng)，形成“多贏”局面；績(jī)效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。1.1.4績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

5、 所謂評(píng)價(jià)指標(biāo)，就是評(píng)價(jià)因子或評(píng)價(jià)項(xiàng)目。在評(píng)價(jià)過(guò)程中，人們要對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的各個(gè)方面和各個(gè)要素進(jìn)行評(píng)估，而指向這些方面或要素的概念就是評(píng)價(jià)指標(biāo)，只有通過(guò)評(píng)價(jià)指標(biāo)，評(píng)價(jià)工作才具有可操作性。1.1.5評(píng)價(jià)周期 評(píng)價(jià)周期就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)員工在評(píng)價(jià)周期內(nèi)工作表現(xiàn)進(jìn)行的評(píng)價(jià)，由于是周期性開展的工作，因此包含如何合理設(shè)定評(píng)價(jià)周期的問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，評(píng)價(jià)周期與評(píng)價(jià)指標(biāo)、企業(yè)所在行業(yè)的特征、職位職能類型、績(jī)效管理實(shí)施的時(shí)間等因素有關(guān)。 1.2理論與工具1.2.1 平衡計(jì)分卡（BSC）1990年美國(guó)的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)Nolan-Norton專門設(shè)立了一個(gè)為期一年的新的公司績(jī)效考核模式開發(fā)，No

6、lan-Norton的執(zhí)行總裁David P.Norton任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，Robert S. Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問(wèn)，參加此次項(xiàng)目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。項(xiàng)目小組重點(diǎn)對(duì)ADI公司的記分卡進(jìn)行了深入地研究并將其在公司績(jī)效考核方面擴(kuò)展、深化，并將研究出成果命名為“平衡記分卡（Balanced Scorecard）”。該小組的最終研究報(bào)告詳細(xì)地闡述了平衡記分卡對(duì)公司績(jī)效考核的重大的貢獻(xiàn)意義，并建立了平衡記分卡的四個(gè)考核維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與學(xué)習(xí)發(fā)展。如下圖所示：BSC平衡記分卡的功能定位包括戰(zhàn)略管理工具、績(jī)效管理工具和管理溝通工具。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）

7、企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理-“八二原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造

8、企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。確立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，其具體的操作流程如下：（一）確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企

9、業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），即企業(yè)級(jí)KPI。（二）分解出部門級(jí)KPI。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。（三）分解出個(gè)人的KPI。各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是

10、統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門治理者的績(jī)效治理工作起到很大的促進(jìn)作用。（四）設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。（五）審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。比如，審核這樣的一些問(wèn)題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。KPI常見指標(biāo)常見指標(biāo)如下：（1）發(fā)

11、展性指標(biāo)：基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。（2）改善性指標(biāo)：基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)改善的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。（3）監(jiān)控性指標(biāo)：基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)保障的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。目標(biāo)管理（MBO）美國(guó)管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）于1954年在 其名著管理實(shí)踐中最先提出了“目標(biāo)管理”的概念，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)

12、部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理提出以后，便在美國(guó)迅速流傳。時(shí)值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國(guó)家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。目標(biāo)管理最為廣泛的是應(yīng)用在企業(yè)管理領(lǐng)域。企業(yè)目標(biāo)可分為戰(zhàn)略性目標(biāo)、策略性目標(biāo)以及方案、任務(wù)等。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和高級(jí)策略目標(biāo)由高級(jí)管理者制訂；中級(jí)目標(biāo)由中層管理者制訂；初級(jí)目標(biāo)由基層管理者制訂；方案和任務(wù)由職工制訂，并同每一個(gè)成員的應(yīng)有成果相聯(lián)系。自上而下的目標(biāo)分解和自下而上

13、的目標(biāo)期望相結(jié)合，使經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動(dòng)性、積極性的基礎(chǔ)上，把企業(yè)職工吸引到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中來(lái)。目標(biāo)管理的SMART原則：S：(Specific) 目標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；M：（Measurable) 目標(biāo)要量化，考核時(shí)可以采用相同的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量；A：（Action-oriented）行為導(dǎo)向的，目標(biāo)的制定會(huì)引導(dǎo)員工的行為；R：（Realistic）切實(shí)可行的，設(shè)置目標(biāo)要依據(jù)實(shí)際，切實(shí)可行；T：（Time and resource constrained）受時(shí)間資源限制的，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成資源限制的，制定目標(biāo)要考慮組織的資源限制，包括人力，物力，

14、財(cái)力等，考慮到資源是否支持。目標(biāo)管理主要是三大階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理；第三階段為測(cè)定與評(píng)價(jià)所取得的成果。具體步驟是1、制定目標(biāo)；2、明確組織的作用；3、執(zhí)行目標(biāo)；4、評(píng)價(jià)成果；5、實(shí)行獎(jiǎng)懲6、制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。第二章 公司及技術(shù)研發(fā)部概況2.1公司簡(jiǎn)介天津成科自動(dòng)化工程技術(shù)有限公司2004年注冊(cè)于國(guó)家級(jí)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)園區(qū)；自公司成立以來(lái)每年均被天津市政府批準(zhǔn)為高新技術(shù)企業(yè)。公司擁有高新技術(shù)整合資源和優(yōu)秀的科研經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，是國(guó)家“十一五”計(jì)劃所倡導(dǎo)的自主創(chuàng)新的科技型企業(yè)。目前公司共有63名員工。 公司堅(jiān)持專業(yè)化、專家型發(fā)展道路：公司一直致力于研發(fā)新型

15、科技產(chǎn)品，自動(dòng)化集成、無(wú)線監(jiān)控以及傳感器等技術(shù)在同行業(yè)中一直遙遙領(lǐng)先。其中主要產(chǎn)品“智能無(wú)線監(jiān)測(cè)系統(tǒng)”和“氣霧除塵系統(tǒng)”處于國(guó)際領(lǐng)先水平，獲得國(guó)內(nèi)多項(xiàng)發(fā)明創(chuàng)新專利。并廣泛應(yīng)用于電力、鋼鐵、石油、化工等行業(yè)。2012年銷售額1500萬(wàn)元，年純利潤(rùn)為480萬(wàn)元，計(jì)劃下一年度的年銷售額增長(zhǎng)10%。公司堅(jiān)持走創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略：以技術(shù)創(chuàng)品牌，以服務(wù)求發(fā)展。價(jià)值觀：公司堅(jiān)持為用戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，我們不僅提供是完備的系統(tǒng)產(chǎn)品，而且擁有最豐富的經(jīng)驗(yàn)、最先進(jìn)的技術(shù)、最合理的解決方案和最完善的售后服務(wù)。使命：保證每一個(gè)系統(tǒng)的“實(shí)用、穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)、先進(jìn)”。技術(shù)研發(fā)部概況：技術(shù)研發(fā)部總共8名員工，其中技術(shù)研發(fā)部長(zhǎng)1名，技

16、術(shù)研發(fā)員7名。該部門大力研發(fā)科學(xué)應(yīng)用技術(shù)，把高科技成果積極轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，使高科技技術(shù)為企業(yè)服務(wù)，公司申請(qǐng)多項(xiàng)專利，其中獲天津市創(chuàng)新獎(jiǎng)金1項(xiàng)，國(guó)家重點(diǎn)產(chǎn)品1項(xiàng)。2.2組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理技術(shù)研發(fā)部長(zhǎng)采購(gòu)部長(zhǎng)生產(chǎn)部長(zhǎng)銷售部長(zhǎng)綜合部長(zhǎng)技術(shù)員7人班組一12人班組二12人采購(gòu)員6人司機(jī)2人銷售內(nèi)勤4人銷售外勤9人財(cái)務(wù)部長(zhǎng)人事專員1人行政后勤1人出納1人會(huì)計(jì)1人2.3工作流程圖：客戶需求自主研發(fā) 銷售推廣 生 產(chǎn) 技術(shù)研發(fā)零件采購(gòu) 交 貨 第三章 績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)3.1設(shè)計(jì)思路 采用平衡記分卡確定KPI體系，即從財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶的角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)構(gòu)建KPI體系。每年年初，依據(jù)公司的戰(zhàn)

17、略目標(biāo)，設(shè)計(jì)公司的戰(zhàn)略地圖，通過(guò)會(huì)議將戰(zhàn)略目標(biāo)分解至部門，并且確定部門KPI，制定各部門的績(jī)效考核表。各部門通過(guò)會(huì)議的方式，將目標(biāo)分解至每個(gè)崗位，從而制定各崗位的績(jī)效考核表，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批后，逐步實(shí)施思路框架圖：確定評(píng)價(jià)周期確定權(quán)重確定標(biāo)準(zhǔn)確定指標(biāo)目標(biāo)分解戰(zhàn)略地圖3.2公司戰(zhàn)略與目標(biāo)1） 年銷售額增長(zhǎng)10%。2） 加強(qiáng)制度體系建設(shè)與管理。3） 全面貫徹ISO9000：2000質(zhì)量管理體系，合理安排計(jì)劃。4） 新產(chǎn)品的研究與開發(fā)。5） 客戶管理。6） 以技術(shù)創(chuàng)品牌，以服務(wù)求發(fā)展。7） 增加新產(chǎn)品收入。3.3制定公司戰(zhàn)略地圖：使命價(jià)值觀戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面研發(fā)投資回報(bào)縮短產(chǎn)品生命周期總成本提高生產(chǎn)率增加新產(chǎn)品

18、收入客戶層面客戶價(jià)值主張：產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略客戶滿意、品牌建設(shè) 高性能產(chǎn)品：更快、更精確、更實(shí)用 拓展新市場(chǎng)：尋找前衛(wèi)客戶內(nèi)部流程 運(yùn)營(yíng)管理流程：² 追求靈活快速流程² 快速成長(zhǎng)的供應(yīng)能力；² 快速推出新產(chǎn)品；² 在線實(shí)驗(yàn)和改進(jìn)；客戶管理流程：² 確定前衛(wèi)顧客并獲得信息² 向客戶傳達(dá)新產(chǎn)品/新功能/新服務(wù)的益處創(chuàng)新流程：² 準(zhǔn)確預(yù)測(cè)客戶需要，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)² 嚴(yán)格高效的產(chǎn)品開發(fā)² 新產(chǎn)品快速上市² 專利申請(qǐng)與品牌管理法規(guī)與社會(huì)流程：² 提高產(chǎn)品安全性² 建立良好的政府關(guān)系以獲得快速批準(zhǔn)

19、學(xué)習(xí) 成長(zhǎng)人力資本：資深的技術(shù)專家、有創(chuàng)造力的員工、研發(fā)人員與其他部門人員間的互動(dòng)信息資本：計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（CAD）、計(jì)算機(jī)輔助制造(CAM)、仿真技術(shù)組織資本：建立創(chuàng)新的組織文化、學(xué)習(xí)型組織、團(tuán)隊(duì)合作、加強(qiáng)外部合作戰(zhàn)略伙伴關(guān)系3.4目標(biāo)分解：表一：天津成科自動(dòng)化工程技術(shù)有限公司2013年策略性目標(biāo)識(shí)別表BSC視角策略性目標(biāo)財(cái)務(wù)部技術(shù)研發(fā)部采購(gòu)部生產(chǎn)部銷售部綜合部財(cái)務(wù)縮短產(chǎn)品生命周期成本利潤(rùn)增長(zhǎng)市場(chǎng)增長(zhǎng)新產(chǎn)品收入增加研發(fā)投資回報(bào)客戶提高顧客滿意品牌建設(shè)優(yōu)化渠道優(yōu)質(zhì)服務(wù)新產(chǎn)品與服務(wù)首次上市內(nèi)部流程內(nèi)部流程運(yùn)營(yíng)管理提高市場(chǎng)相應(yīng)速度準(zhǔn)時(shí)交付產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)流程降低管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)/保持高信用

20、質(zhì)量客戶管理細(xì)分市場(chǎng)宣傳價(jià)值主張獲得前衛(wèi)客戶信息 創(chuàng)新流程預(yù)測(cè)未來(lái)客戶需求縮短開發(fā)周期新產(chǎn)品快速上市新產(chǎn)品有效生產(chǎn)法規(guī)和社會(huì)流程減少有害物排放提高生產(chǎn)安全提高產(chǎn)品安全聯(lián)合非營(yíng)利組織 學(xué) 習(xí)與成長(zhǎng) 人力資本吸引和保留頂尖人才開發(fā)戰(zhàn)略能力，提高人才儲(chǔ)備開發(fā)有效的交叉學(xué)科和 跨職能團(tuán)隊(duì) 信息資本增加知識(shí)共享為產(chǎn)品快速上市利用技術(shù)為模擬和虛擬模型開發(fā)計(jì)算機(jī)技術(shù)組織資本培育創(chuàng)新文化創(chuàng)造客戶中心型文化3.5 確定各部門的KPI（1）部門的KPI根據(jù)企業(yè)分解的目標(biāo)來(lái)確定。企業(yè)目標(biāo)分解的到部門目標(biāo)（見表一），由部門目標(biāo)確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵績(jī)效因素，從而得到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。以技術(shù)研發(fā)部為例：部門目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效要素關(guān)鍵

21、績(jī)效指標(biāo)新產(chǎn)品收入增加 產(chǎn)品新產(chǎn)品收入研發(fā)投資回報(bào) 成本收益1專利權(quán)收入占總收入百分比2技術(shù)投資回報(bào)率優(yōu)質(zhì)服務(wù)預(yù)測(cè)客戶需求提高產(chǎn)品安全創(chuàng)造客戶中心型文化 服務(wù)質(zhì)量1.客戶體驗(yàn)缺陷率或抱怨率2.客戶滿意度縮短開發(fā)周期新產(chǎn)品快速上市新產(chǎn)品有效生產(chǎn) 響應(yīng)速度新產(chǎn)品開發(fā)周期為模擬和虛擬模型開發(fā)計(jì)算機(jī)技術(shù)培育創(chuàng)新文化員工培訓(xùn)與開發(fā)交叉學(xué)科和跨職能研發(fā)人員比例（2） 績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的確定：首先確定四大層次的使用權(quán)重因子判斷法0，1，2，3，4，分別表示很不重要，次不重要，一樣重要，次重要，最重要財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)成長(zhǎng) 總分財(cái)務(wù)層面34411客戶層面1236內(nèi)部層面0235學(xué)習(xí)成長(zhǎng)0112計(jì)算的（

22、調(diào)整到5%的倍數(shù)）各層面的權(quán)重為：財(cái)務(wù)層面：45%，客戶層面：25%，內(nèi)部流程：20%，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)：10%。比較每一層次內(nèi)指標(biāo)的相對(duì)重要性，對(duì)每一層次的指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重的分配。（3）確定標(biāo)準(zhǔn)：依據(jù)歷史數(shù)據(jù)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。（4）以技術(shù)研發(fā)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為例： 技術(shù)研發(fā)部門考核表 （季度）部門主管考核時(shí)間段 年 月至 年 月 內(nèi)容指標(biāo)權(quán)重標(biāo)準(zhǔn) 得 分財(cái)務(wù)層面新產(chǎn)品收入15%3分：100萬(wàn)及以內(nèi)；6分：100萬(wàn)至200萬(wàn)；9分：200萬(wàn)至300萬(wàn)；12分：300萬(wàn)至400萬(wàn)；15分：500萬(wàn)及以上技術(shù)投資回報(bào)率20%與上一季度的投資回報(bào)率為基準(zhǔn)，每增加5%，加5分，出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)不扣分，最多加20分專利權(quán)收入占總

23、收入百分比10%與上一季度的對(duì)比，每增加1%，加2分，出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)不扣分，最多加10分 客戶層面客戶滿意度10%2分：較低 ；4分：一般； 6分：高；8分：較高；10分：非常高客戶體驗(yàn)缺陷率或抱怨率15%與上一季度的對(duì)比，每降低5%，加5分,最多加15分出現(xiàn)增加時(shí)，每增加5%，扣1分，最多扣5分內(nèi)部流程新產(chǎn)品開發(fā)周期20%與上一季度的對(duì)比，每減少5%，加5分，最多加20分，出現(xiàn)增長(zhǎng)時(shí)不扣分學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)交叉學(xué)科和跨職能研發(fā)人員比例10%與上一季度的對(duì)比，每增加10%，加2分，最多加10分 合計(jì)：評(píng)估者簽字：時(shí)間：3.6確定崗位績(jī)效考核表(1) 對(duì)部門KPI進(jìn)行分解得到崗位KPI，以技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)

24、人員的KPI為例：部門KPI分解依據(jù)崗位KPI新產(chǎn)品收入由于技術(shù)研發(fā)部的特殊性，關(guān)于收入與回報(bào)率的指標(biāo)，不能分解到崗位，在崗位上無(wú)法體現(xiàn)的 無(wú)技術(shù)投資回報(bào)率專利權(quán)收入占總收入 百分比新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短開發(fā)周期，確保按時(shí)完成研發(fā)任務(wù)按時(shí)完成率客戶滿意度對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)改造，提高客戶滿意，降低客戶抱怨技術(shù)計(jì)劃改造完成率客戶體驗(yàn)缺陷率或抱怨率交叉學(xué)科和跨職能研發(fā)人員比例提高員工的各項(xiàng)技能接受新技術(shù)培訓(xùn)次數(shù)(2) 崗位指標(biāo)包含業(yè)績(jī)指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)，其中業(yè)績(jī)類指標(biāo)包括分解得到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和常規(guī)類的指標(biāo)，常規(guī)類指標(biāo)。以技術(shù)研發(fā)員為例：內(nèi)容分類指標(biāo) 業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI研發(fā)任務(wù)按時(shí)完成率技術(shù)計(jì)劃改造完成率接受新技

25、術(shù)培訓(xùn)次數(shù) 常規(guī)指標(biāo)合作項(xiàng)目完成率與本部門人員合作次數(shù) 態(tài)度指標(biāo) 無(wú)出勤率日常行為規(guī)范責(zé)任感團(tuán)結(jié)意識(shí)(3) 指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定：根據(jù)二八原理，業(yè)績(jī)類指標(biāo)80%，態(tài)度類指標(biāo)20%。每一類的細(xì)分指標(biāo)，確定它們之間的相對(duì)重要程度，使用權(quán)重因子判斷法從而確定每一細(xì)分指標(biāo)的權(quán)重。(4) 確定標(biāo)準(zhǔn)：依據(jù)歷史數(shù)據(jù)和實(shí)際情況(5) 以技術(shù)研發(fā)員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為例： 技術(shù)研發(fā)人員關(guān)鍵績(jī)效考核表（月度）自評(píng)人考核時(shí)間段 年 月 至 年 月上級(jí)注：自評(píng)人先評(píng)價(jià)，上級(jí)后評(píng)價(jià)，最后交綜合部核分內(nèi)容考核項(xiàng)細(xì)化權(quán)重 標(biāo)準(zhǔn)自評(píng)上級(jí)評(píng)平均得分業(yè)績(jī)指標(biāo) 80%研發(fā)任務(wù)按時(shí)完成率30%每完成10%加3分（按照四舍五入計(jì)算）技術(shù)計(jì)劃改造完成率20%按照改造進(jìn)度，全部完成加20分，基本完成加15分，完成一半加10分，改造過(guò)緩加5分合作項(xiàng)目完成率20%每完成20%