藥業(yè)人力資源規(guī)劃方案

1、人力資源規(guī)劃方案第一章 公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略1.1公司未來愿景面向未來，我公司借助全國傳統(tǒng)藥物市場的高速增長這一良好趨勢，把握國家重點支持中藥、民族藥發(fā)展的歷史機遇，以國家相關(guān)政策為導(dǎo)向，以弘傳健康智慧，回歸身心自在為使命，以市場需求為導(dǎo)向，以技術(shù)創(chuàng)新為動力，以營銷創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)為支撐，不斷提升公司的管理水平、質(zhì)量水平、技術(shù)水平和營銷能力。未來將進一步增強公司的核心競爭力，實現(xiàn)公司的可持續(xù)成長并不斷創(chuàng)造價值快速發(fā)展，努力實現(xiàn)“成為特色傳統(tǒng)醫(yī)藥領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，成為員工愛戴、客戶信賴、社會尊重、投資者受益的長壽企業(yè)”的企業(yè)愿景。目前，公司正面臨著從中小型民企過渡到上市醫(yī)藥公司的轉(zhuǎn)型期，因業(yè)務(wù)發(fā)展增長

2、迅速，內(nèi)部組織架構(gòu)不斷變化，公司對高素質(zhì)、專業(yè)化人才的持續(xù)需要，從某種程度上制約著公司相關(guān)業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展。作為一家地處西部的民營企業(yè)，還受到經(jīng)濟條件等多方面的限制，更需要制定人力資源規(guī)劃來合理配置人力資源，做好關(guān)鍵崗位的人才儲備，通過行業(yè)內(nèi)有競爭力的薪酬福利和培訓(xùn)機會，吸引高素質(zhì)人才的加盟，降低人員流動比率，穩(wěn)定人才隊伍，來適應(yīng)企業(yè)對人員的需求。目前，公司需要一套系統(tǒng)、科學(xué)的人力資源規(guī)劃方案來幫助企業(yè)在當(dāng)前轉(zhuǎn)型期的發(fā)展中，進行人力資源預(yù)測分析，以確保企業(yè)短、中、長期的人力資源需求，使企業(yè)能夠?qū)?nèi)外部環(huán)境變化做出快速反應(yīng)和應(yīng)對措施，保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。1.2公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略我公司人力資源發(fā)

3、展戰(zhàn)略的使命：以專業(yè)能力促進企業(yè)發(fā)展、實現(xiàn)員工價值，創(chuàng)建行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的人力資源管理。通過持續(xù)不斷的努力，以公司獨有的先做人、后做事為核心價值觀的文化體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建公司智力資本優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢的獨特性，通過專業(yè)化的人力資源服務(wù)，滿足公司發(fā)展需要和員工需求，成為公司變革的推動者和內(nèi)部客戶的戰(zhàn)略伙伴。1.3公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源規(guī)劃的要求目前，我公司人力資源管理工作主要停留在傳統(tǒng)的人事管理事務(wù)性工作上，尚未完成真正意義上的人事部門向人力資源戰(zhàn)略合作伙伴的角色轉(zhuǎn)變。主要體現(xiàn)在：人力資源部并未根據(jù)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展階段，系統(tǒng)地提出相關(guān)的人力資源規(guī)劃；招聘工作、人才培養(yǎng)工作沒有前瞻性和延續(xù)性，不能對

4、公司業(yè)務(wù)的開展提供持續(xù)、有效的人員儲備；人力資源部門的主要工作仍然停留在人事檔案、信息維護、人事手續(xù)辦理、培訓(xùn)實施等人事事務(wù)性工作上。面對這樣的現(xiàn)狀，公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略對未來公司的人力資源規(guī)劃提出了各方面的工作要求，包括要完成三方面的轉(zhuǎn)變、培養(yǎng)六方面的能力，具體完成9項具體工作：具體來看，分別包括以下內(nèi)容：（1）人力資源管理為有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，需要完成以下三個轉(zhuǎn)變：一是由事務(wù)性部門向戰(zhàn)略性部門的轉(zhuǎn)變：二是從經(jīng)驗性管理向職業(yè)化管理的轉(zhuǎn)變；三是由管理中心向服務(wù)中心的轉(zhuǎn)變。（2）培養(yǎng)人力資源組織的六大能力：一是協(xié)同業(yè)務(wù)戰(zhàn)略能力；二是供應(yīng)合格人才的能力；三是提升領(lǐng)導(dǎo)力的能力；四是提升組織績效的

5、能力；五是驅(qū)動組織變革的能力；六是塑造組織文化的能力。（3）完成9項具體工作：梳理工作職責(zé)進行崗位評估；規(guī)劃儲備人才隊伍的建設(shè)；建立能夠吸引中高層優(yōu)秀人才的招聘機制；制定人員需求規(guī)劃；建立科學(xué)的績效管理體系；組織文化再造，激發(fā)團隊活力；人力資源信息系統(tǒng)化；修訂或新建公司薪酬福利制度；培訓(xùn)現(xiàn)有人員，提高人員素質(zhì)。第二章 公司人力資源現(xiàn)狀2.1人力資源現(xiàn)狀分析通過對公司人力資源現(xiàn)狀進行調(diào)研，從公司人力資源總量來看，目前公司有員工130人，公司目前屬于規(guī)模化快速擴張時期，同時從人員進出流動率看，人員變動也較為頻繁，因此現(xiàn)有人員將不能滿足未來業(yè)務(wù)多元化發(fā)展的需要。人員流動率統(tǒng)計分析： 2014年公司離

6、職人員合計44人，其中離職的正式員工為31人，其余13人均為新員工（入職不滿半年）的離職，以上數(shù)據(jù)不包含外聘銷售人員離職情況。分月份統(tǒng)計公司員工離職率：圖3：X軸為涉及月份，Y軸為涉及離職率。數(shù)據(jù)分析：公司總的離職率較高的是表現(xiàn)在9月份、7月分、10月份、5月份?？偲骄魇蕿?.69%。我們對所有離職人員的離職原因進行了梳理：A試用期員工的離職原因進一步細化分為：1、新員工試用期考核未通過而離職，涉及人數(shù)5人。2、不能適應(yīng)現(xiàn)有的工作環(huán)境，不能融入現(xiàn)有的團隊或?qū)χ鞴茴I(lǐng)導(dǎo)存在看法，對目前待遇不滿而造成離職，涉及人數(shù)6人。3、身體不適應(yīng)現(xiàn)有工作環(huán)境，出現(xiàn)皮膚過敏等癥狀而離職人數(shù)2人。B正式員工離職

7、原因進一步細化分為：1、對現(xiàn)有的工作崗位產(chǎn)生了嚴重的疲憊感，且自感在現(xiàn)有的崗位上無法進行提升、向往更富于挑戰(zhàn)性的工作的情況下提出的離職。涉及人數(shù)2人。 2、公司調(diào)整或合并崗位而員工個人不愿意接受新的崗位而造成的離職。涉及人數(shù)9人。 3、員工個人有了更好的出路，比如考上公務(wù)員或更穩(wěn)定的崗位。涉及人數(shù)4人。 4、對目前薪資待遇不滿，想換工作環(huán)境或回老家發(fā)展而提出離職。涉及人數(shù) 14 人。5、員工身體原因不能繼續(xù)上班或回家?guī)Ш⒆佣岢鲭x職，涉及人數(shù)2人。2.2現(xiàn)階段員工結(jié)構(gòu)分析從公司人員構(gòu)成來看，中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員相對企業(yè)發(fā)展規(guī)模和發(fā)展速度來說，管理水平和專業(yè)技術(shù)能力成長還不夠，中層管理人

8、員綜合素質(zhì)偏低，管理方式較古板，難接受現(xiàn)代管理模式和思想。管理技術(shù)崗位人員占總?cè)藬?shù)的30。門兼職崗位空崗位全職崗位崗位總數(shù)編制總數(shù)在職人數(shù)高管016776行政人事部1179108后勤10561110財務(wù)部006666市場管理部12694224質(zhì)量保證部019101010研發(fā)部00661111物料部004444生產(chǎn)技術(shù)部1019204442設(shè)備動力部51612139公司967589158130公司目前崗位編制情況統(tǒng)計表以上數(shù)據(jù)表明，我公司人員編制有158個，但實際在職人數(shù)僅為130人。造成目前情況的原因，是因為一部分人員還未到崗，招聘進度較緩慢，同時存在著一人多崗的情況。因公司近幾年從未進行過崗

9、位工作分析，沒有有效梳理各崗位職責(zé)，從而導(dǎo)致人員配置不合理，在實際工作中確實存在著有些部門人員過盛，人均工作量不飽和，例如設(shè)備動力部、財務(wù)部、研發(fā)部，在一些部門中也有一崗多人的情況，如市場管理部（內(nèi)勤）；反而相比一些部門存在著人員過少，工作量大，一人多崗的情況，導(dǎo)致該部門員工工作積極性不高，工作效率低，如生產(chǎn)技術(shù)部、行政人事部。 公司現(xiàn)有員工的文化程度中，占比重最大的是大專文化程度，碩士、本科學(xué)歷的員工共有38人，為公司員工按文化程度分類的第二大人群。 公司員工平均年齡為33歲。由以上表格可知，年齡在20歲到35歲的員工為86人，占66.15%；35-45歲的員工24人，占18.46%；45-

10、55歲的員工17人，占13.09%；其他年齡段的員工共3人，占2.3%。企業(yè)的員工理想的年齡分配，應(yīng)呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表3550歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表2035歲的低齡員工。由此可見，公司現(xiàn)有員工在年齡上的分布情況是比較合理的。 從以上數(shù)據(jù)可以看出，目前公司專業(yè)技術(shù)人員職稱情況，中級職稱人數(shù)比重相對（其他兩個）較大，但總的來看，公司目前嚴重欠缺專業(yè)技術(shù)人員。 目前我公司人力資源結(jié)構(gòu)不合理，首先公司高素質(zhì)人才普遍過少，低層次人員過多。不僅如此，許多崗位仍存在技能資質(zhì)和解決實際問題的能力達不到相應(yīng)崗位的要求。其次是職工結(jié)構(gòu)性失調(diào)。公司現(xiàn)有

11、的各類人力資源配置結(jié)構(gòu)都不同程度地背離了生產(chǎn)經(jīng)營所需的合理結(jié)構(gòu)，人才在各崗位或各工種分布不均，加之缺乏合理的淘汰機制，造成有的崗位超編、有的崗位人數(shù)卻不夠用的人力資源結(jié)構(gòu)分布不均現(xiàn)象。2.3近三年公司人工成本相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析近三年公司人工成本相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計表編號年度平均人數(shù)同期增長比例人工成本同期增長比例銷售收入同期增長比例人工成本占銷售額百分比12012年12920.56%4485865.143075640014.59%22013年1365.43%5670543.0426.41%4199543036.54%13.50%32014年1456.62%7163137.8626.32%46938914

12、.1511.77%15.26% 圖1：X軸為涉及年度，Y軸為涉及人工成本。 圖2：X軸為涉及年度，Y軸為涉及百分比。 從公司2012-2014年的人工成本數(shù)據(jù)來看，可宏觀的看到公司銷售收入與人工成本的增長，但從增長比率上可以看出二者并不接近同一增長水平，人工成本的增長速度比銷售收入的增長速度快些。人工成本的增長包括各類因素，逐年增長的員工數(shù)量、員工工資薪酬，員工各項福利的提高等。在公司發(fā)展的過程中這類人工成本增加的現(xiàn)象均為正常。但從公司銷售總額的增長情況來分析，可以看出成本的高投入并未得到高回報，反而在2013年，投入適中效益最大。這些都是值得我們思考的，其中的原因需要綜合各類因素來分析，例如

13、資金的投入環(huán)節(jié)或者投入方式不妥等。觀察公司近三年人工成本在年度銷售總額中所占的比例均在14%左右，這可以看出現(xiàn)有的運作模式基本不適合我公司的正常發(fā)展，銷售收入的增長速度較為緩慢，影響銷售收入的因素有多種，其中人的因素尤為突出。目前我公司員工整體素質(zhì)普遍較低，專業(yè)技術(shù)和業(yè)務(wù)能力較差，導(dǎo)致大量人工成本的投入，未能達到預(yù)期目標(biāo)，人工成本占銷售收入的比例不斷增長，影響公司正常穩(wěn)定的發(fā)展。第三章 目前我公司人力資源管理中存在問題的分析 3.1公司人力資源部目前沒有明確的人力資源中長期規(guī)劃；3.2公司人才供給不足，嚴重欠缺優(yōu)秀管理人才，且人員結(jié)構(gòu)不合理、不平衡，人員儲備與成長的速度與公司快速發(fā)展的業(yè)務(wù)要求

14、不匹配；3.3從崗位體系看，公司組織架構(gòu)不清晰，各部門職能模糊；各崗位有崗位說明書，但更新不及時；崗位職責(zé)不明確；公司缺乏整體的職責(zé)體系。3.4從公司招聘工作來看，招聘的范圍基本上招聘新手(無經(jīng)驗的人)；招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡(luò)、現(xiàn)場招聘會及熟人推薦；一些新崗位定位不清晰，任職資格不明確，招聘處于盲目狀態(tài)，費時費力。3.5從公司目前薪酬福利狀況看，對內(nèi)有失公平，對外缺乏競爭力的薪酬福利管理。薪酬制度設(shè)計缺乏科學(xué)規(guī)范性，薪酬缺少結(jié)構(gòu)化設(shè)計；急需要完善薪酬職級體系；福利措施不完善，激勵效果不佳。3.6從公司績效管理情況來看，目前以“罰款和獎勵”為根本目的，而不是以過程管理、解決問題為目的的一種“雙贏

15、"行為；績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前公司的績效考核沒有達到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不到位，缺少績效改進計劃；績效指標(biāo)沒有形成完整的體系。3.7從公司培訓(xùn)狀況看，培訓(xùn)需求的分析與確定，培訓(xùn)方式的創(chuàng)新，培訓(xùn)效果的評估等工作尚未做好，導(dǎo)致近幾年公司培訓(xùn)工作效果不明顯。公司的培訓(xùn)管理工作還未系統(tǒng)化，缺少人才培養(yǎng)規(guī)劃。第四章 公司人力資源總體規(guī)劃方案通過上述分析，我們明確了公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略以及其對人力資源規(guī)劃的要求，了解了公司目前的人力資源狀況，總結(jié)了公司目前人力資源管理方面存在的問題，清楚了未來公司發(fā)展對人才的需求，在此基礎(chǔ)上，編制公司人力資源總體規(guī)劃方案。

16、4.1總目標(biāo)4.1.1要滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實施的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、業(yè)績目標(biāo)的要求；4.1.2做好中高層管理人員的儲備人才計劃，外部聘請行業(yè)經(jīng)驗豐富資質(zhì)全面的管理人員，同時從內(nèi)部選拔具有管理能力和專業(yè)技術(shù)全面的中青年員工作為重點培養(yǎng)；4.1.3保證企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定和高素質(zhì)；4.1.4吸引和留住關(guān)鍵的管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、高技能操作類人才，為形成公司核心競爭力提供人才保證。4.2具體人力資源規(guī)劃內(nèi)容4.2.1人員補充規(guī)劃方案人員補充計劃是根據(jù)公司內(nèi)外環(huán)境變化和公司發(fā)展戰(zhàn)略，通過人力資源需求預(yù)測，有計劃的吸收人才為公司未來可能產(chǎn)生的空缺職位加以補充的規(guī)劃，主要通過內(nèi)部選拔和外部招聘兩種方式來

17、實現(xiàn)。針對我公司人員配置現(xiàn)狀以及未來人力需求，制定人員補充計劃，具體如下：首先，公司要完善企業(yè)組織架構(gòu)，制定未來一段時期內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，完善修訂職務(wù)說明書，作為人員補充的依據(jù)。其次，根據(jù)公司人力資源需求和供給的預(yù)測分析結(jié)果，制定人員招聘的數(shù)量和質(zhì)量要求，并且注明急聘和人才儲備不同類別。再次，要針對招聘人員類型的不同，制定相應(yīng)的科學(xué)、合理、規(guī)范的招聘流程。堅持公平、全面、擇優(yōu)、效益的招聘原則，制定規(guī)范合理的人才招聘流程，包括組建高效招聘團隊、制定詳盡工作說明、選擇合理招聘渠道、針對性的發(fā)布招聘信息、擇優(yōu)篩選等，為公司選拔高素質(zhì)優(yōu)秀人才。組建包括人事招聘部門和需求部門管理人員在內(nèi)的招聘團隊；通

18、過崗位分析，確認崗位說明書，明確崗位素質(zhì)要求；選擇合適的招聘渠道，擴大靈活使用招聘方式，適當(dāng)加大校園招聘：制定合理有針對性的選拔標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的多樣性的面試測評方式，如筆試、情境模擬、心理測試、專業(yè)技術(shù)能力測試、綜合面試等，達到客觀全面了解求職者業(yè)務(wù)知識水平、工作經(jīng)驗、求職動機等情況；4.2.2關(guān)鍵崗位人才儲備規(guī)劃方案一個企業(yè)持續(xù)成長的前提就是要留住關(guān)鍵崗位員工，因為關(guān)鍵崗位員工是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者。因此，公司應(yīng)當(dāng)做好關(guān)鍵崗位的儲備人才規(guī)劃，綜合考察并建立涵蓋廣泛的核心員工儲備庫，通過各種措施來造就一支高素質(zhì)核心員工大軍，以保持公司的長遠發(fā)展?jié)摿?。具體關(guān)鍵崗位人才儲備

19、規(guī)劃方案如下：首先，公司要對各項工作進行工作分析，根據(jù)公司的核心競爭力和主要技能，確定對企業(yè)生存和長遠發(fā)展有至關(guān)重要影響力和作用力的崗位，以此確定關(guān)鍵崗位，并制定關(guān)鍵崗位人才所必備的綜合素質(zhì)和能力要求，為未來的人才選拔、培養(yǎng)和評價做出依據(jù)。其次，要合理劃分人才梯隊。公司要綜合考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要、目前人才資源存量狀況、關(guān)鍵崗位職能要求等影響因素，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)如年齡、工作水平等等劃定一定層次的梯隊。第三，要選拔關(guān)鍵崗位人才梯隊中的培養(yǎng)對象。根據(jù)之前的關(guān)鍵崗位分析，以得出關(guān)鍵崗位人才梯隊人員的素質(zhì)和能力要求與標(biāo)準(zhǔn)，去綜合評價候選者，從中選拔出最合適的優(yōu)秀人才組建關(guān)鍵崗位的人才梯隊。在選拔方式上

20、，要兼顧內(nèi)部招聘和外部招聘相結(jié)合的形式滿足人員需求。首先綜合考察公司現(xiàn)有人才狀況，通過考核、推薦、自薦等方式選拔符合條件的培養(yǎng)對象；其次，如果現(xiàn)有人才狀況不能滿足需要，或是公司發(fā)展所需要的高水平綜合人才，就要通過外部招聘形式實現(xiàn)。第四，就是關(guān)鍵崗位人才儲備的具體建設(shè)。人才儲備的運行一般以下幾種方式進行：一是直接選拔符合條件的人員充實儲備人才隊伍；二是通過加強培訓(xùn)、技能再造、實踐鍛煉、激勵成長等方式，提升人才素質(zhì)和能力，以做好人才儲備工作；三是采取以老帶新、傳幫帶的內(nèi)部導(dǎo)師制，加強后備人才的培養(yǎng)。第五，就是關(guān)鍵崗位人才儲備建設(shè)的考核。一方面，要根據(jù)公司戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整相應(yīng)的及時調(diào)整人員結(jié)構(gòu)

21、；另一方面，公司要定期對人才儲備進行實行動態(tài)管理，跟蹤評價，及時淘汰或是補充關(guān)鍵崗位人才儲備隊伍中的人員，以保持人才儲備的良性發(fā)展。4.2.3培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃方案：從各個業(yè)務(wù)方案的規(guī)劃就可以看到，其實培訓(xùn)和人才開發(fā)貫穿于企業(yè)人力資源規(guī)劃的整個過程和方方面面中，它既是人力資源規(guī)劃中的重要組成部分，也是保證其他各個方案規(guī)劃順利進行的重要手段和途徑。通過制定科學(xué)合理有效的培訓(xùn)和人才開發(fā)方案，能不斷激發(fā)員工的潛能，提高員工終生學(xué)習(xí)的能力，實現(xiàn)員工素質(zhì)的全面提升，從而實現(xiàn)人才需求的內(nèi)部補充、關(guān)鍵崗位人才梯隊建設(shè)的暢通等等，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。具體來看，公司的培訓(xùn)與人才開發(fā)規(guī)劃方案如下：一方面，要以培訓(xùn)作

22、為人才開發(fā)和培養(yǎng)的主要方式。良好的培訓(xùn)機制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓(xùn)必須做到經(jīng)?；?、制度化、規(guī)范化。一是要定期開展培訓(xùn)需求調(diào)查，進行完整、詳盡科學(xué)的培訓(xùn)需求分析；二是要建立科學(xué)規(guī)范的人才培訓(xùn)流程；三是要完備的各級各類人員培訓(xùn)課程體系，既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次；四是針對不同層次不同崗位設(shè)計差異化的培訓(xùn)課程，并以此選擇合適的培訓(xùn)教師和培訓(xùn)方式，并組織相關(guān)人員具體實施；五是實行多樣化、靈活性的培訓(xùn)方式，比如理論講授與實踐練習(xí)相結(jié)合、崗位培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，或采用分批分期輪訓(xùn)，或舉辦形式多樣、適應(yīng)性強的專題培訓(xùn)等，還可采用分享和座談的方式；六是制定科學(xué)合

23、理的評估方式和標(biāo)準(zhǔn)，對培訓(xùn)效果進行科學(xué)評估，為下次制定培訓(xùn)計劃汲取經(jīng)驗教訓(xùn)。根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式的不同，采用不同的評估方法和評價工具。另一方面，要創(chuàng)建靈活多樣的培養(yǎng)方式，完善公司人才開發(fā)和培養(yǎng)體系。除一般培訓(xùn)方式外，公司還可以根據(jù)公司實際，創(chuàng)建更多靈活多樣、適用性強的培養(yǎng)方式。例如開展多樣化、多層次的技術(shù)競賽，以比賽活動的形式促進人才的培養(yǎng)；建立公司內(nèi)部員工學(xué)習(xí)交流的平臺，例如借助辦公自動化系統(tǒng)設(shè)立公司技術(shù)與管理論壇、內(nèi)部專業(yè)協(xié)會等交流平臺，讓員工在交流溝通中相互學(xué)習(xí)，加速人才培養(yǎng)；以人才團隊建設(shè)為載體培養(yǎng)人才。以科研項目、生產(chǎn)任務(wù)等為載體，組建人才團隊，通過建設(shè)人才隊伍來加強人才培養(yǎng)；與其他高?；蚴强蒲性核?lián)合培養(yǎng)公司所需的人才。另外，公司還要在人才培訓(xùn)和開發(fā)培養(yǎng)框架的基礎(chǔ)上，建立相應(yīng)的人才開發(fā)激勵保障機制。通過實行績效考核、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織等形式，培育人才培訓(xùn)與開發(fā)的良好氛圍，調(diào)動員工參與的主動性和積極性，提高培養(yǎng)方案的實施效果。4.2.4薪酬福利管理規(guī)劃方案：現(xiàn)代企業(yè)的薪酬總體定位一般采取以下三種策略：(1)市場領(lǐng)先策略，即企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行業(yè)中處于領(lǐng)