勝任力與任職資格異同分析

1、勝任力與任職資格異同分析（一）企業(yè)伴隨著規(guī)模的擴(kuò)張、人員的增多，由原先的經(jīng)驗性管理已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足現(xiàn)有管理的需要，“小公司看人、中公司看制度、大公司看文化”，類似于此，公司必須出臺相應(yīng)的建立在公平競爭原則下的員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，不要眼睛死盯著“職務(wù)頭銜”，每個人都有自己多樣的選擇。為此，越來越多的人力資源經(jīng)理以及相關(guān)工作者開始打造基于能力的人力資源建設(shè)，但是對于勝任力與任職資格到底選哪個搞不清楚，更為確切的說，兩者的理論內(nèi)涵與實踐用途一知半解。本文將從理論與實踐角度去闡述兩者的差別和用途，以饗讀者。一、勝任力與任職資格的定義（一） 勝任力1973年，哈佛大學(xué)的心理學(xué)家麥克利蘭David Mc

2、Clelland教授首次提出了“勝任力”概念，如下圖所示，他把勝任力形象地描述為漂浮在水面上的冰山。冰山露在水面以上的部分是技能與知識，屬于表面性勝任力，是容易觀察到也容易改變的；而深藏于水下的依次是社會角色、自我形象、特質(zhì)與動機(jī)，是不容易觀察到也不容易改變的，它們是個人驅(qū)動力的主要部分，也是人格的中心能力，可以預(yù)測個人工作上的長期表現(xiàn)。麥克利蘭在幫助美國政府選拔外事信息官員的過程中，發(fā)現(xiàn)個體的態(tài)度、價值觀和自我形象，動機(jī)和特質(zhì)等潛在的深層次特征，能夠比知識和智力更好地預(yù)測一個人在某一工作(或組織、文化)中的表現(xiàn)，這些特征被稱作勝任力。在他的研究成果基礎(chǔ)上，其他管理研究者和實踐者對勝任力的概念

3、進(jìn)行充實提升，形成了目前的基于勝任力的人力資源管理體系。（二） 任職資格任職資格說到家，還是對勝任力模型的一種應(yīng)用，只不過它是為了有效地提升企業(yè)各類人員的職業(yè)化工作水平，通過建立一套標(biāo)準(zhǔn)或管理體系以推動各類人員的職業(yè)能力的提升。為此，英國的NVO（國家職業(yè)資格National vocational qualification）做出了嘗試，他們關(guān)注 “素質(zhì)冰山”水平面以上顯性的部分，即知識與技能以及相應(yīng)的行為。在英國，一方面教育培訓(xùn)事業(yè)在發(fā)展過程中形成了自己相對的穩(wěn)定性和獨立性，另一方面，現(xiàn)代技術(shù)經(jīng)濟(jì)和勞動力市場需求的發(fā)展又非常迅速，因此他們更加關(guān)注“如何來培養(yǎng)人”。從稱職角度出發(fā)，任職資格對員

4、工能力、行為和貢獻(xiàn)方面進(jìn)行分等分級，以任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系規(guī)范員工的培養(yǎng)和選拔，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，牽引員工不斷學(xué)習(xí)，同時為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據(jù)。二、兩者的異同（一） 建立目的1、選人還是培養(yǎng)人？勝任力適用的基礎(chǔ)是必須有職業(yè)化的員工，企業(yè)節(jié)省了培養(yǎng)的成本，基本上是從優(yōu)中選優(yōu)，這對于西方經(jīng)歷了工業(yè)化洗禮的員工是適應(yīng)的，而對于國內(nèi)的員工，目前還達(dá)不到這種基礎(chǔ)，在國內(nèi)能稱得上“職業(yè)經(jīng)理人”的還很少，何況職業(yè)化的一般員工。所以，任職資格建立等級體系，目的就是激發(fā)員工的自我學(xué)習(xí)熱情，達(dá)到企業(yè)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)（企業(yè)特性），是重視結(jié)果的過程。2、終點還是路標(biāo)？勝任力更為細(xì)致和多樣地考察了某崗位的能

5、力素質(zhì)，例如：某崗位需要溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、自信心、應(yīng)變能力、敏感度等等，在我看來就像KPI，應(yīng)該符合20/80原則，只要抓住崗位要求素質(zhì)中重要的20%就可以了，為什么搞出這么多素質(zhì)名詞出來，倒像是目標(biāo)管理，求全責(zé)備反而不準(zhǔn)確了。很多企業(yè)建立了基于企業(yè)的勝任力素質(zhì)模型，但是用不起來，因為它只告訴你終點，怎么到達(dá)卻沒有告訴你！反觀任職資格，它倒像是路標(biāo)，告訴你一站接一站，引導(dǎo)你走向成功，并且告訴你這一站要做什么，下一站要做什么，更為實際。3、同心破除彼得高地！無論勝任力還是任職資格都是為了打破憑感覺或單純業(yè)績提拔員工之后可能出現(xiàn)的窘境。任職資格應(yīng)該說風(fēng)險很小，是通過1-2年的能力、行為和結(jié)果的考

6、察，更為準(zhǔn)確，勝任力往往用于干部提拔，立竿見影，所以在測評手段上往往非常多樣化，評價中心技術(shù)應(yīng)用非常頻繁。（二） 知識范圍1、概念界定很多人講到任職資格包括勝任力或者任職資格與勝任力是各成體系，但是通過研究，我認(rèn)為這兩種說法都值得商榷，勝任力與任職資格是有交集但并非包含關(guān)系，區(qū)別具體如下圖所示：左圖中A、B、C分別代表某職種不同等級的行為標(biāo)準(zhǔn)，其下D1代表其所需的能力要求，B下E1+D2代表其所需能力的要求，A下F1+E2+D3代表其所需的能力要求。能力在這三個等級上表現(xiàn)出橫向的拓展和縱向的加強(qiáng)，也就是說B行為標(biāo)準(zhǔn)對于C行為標(biāo)準(zhǔn)在D這個層次要求更高了，及D3>D2>D1，而E1是新

7、增的能力要求，E2>E1。右圖中a、b、c分別代表崗位的高績效表現(xiàn)，矩形內(nèi)是能力要求，這里可就要比任職資格的能力要求更多更為全面了。2、成功倒金字塔本文構(gòu)建了包含任職資格與勝任力一體的成功倒金字塔模型，具體如下圖所示。（1）任職資格包括了顯性的知識、技能、行為層面、業(yè)績貢獻(xiàn)和部分針對工作標(biāo)準(zhǔn)的能力要求，這些元素本身就包含了一定的因果關(guān)系，即： 針對不同的等級，任職資格的要求是不一樣的，越往高處走，員工的就越專業(yè)化，形成本領(lǐng)域的專家。（2）勝任力則是成功的關(guān)鍵，是高績效員工與普通績效員工的差別，是鑄就倒金字塔塔尖的關(guān)鍵元素，它主要是對冰山模型水面之下更深層次的挖掘。其實，更像是在解剖一個人

8、，不僅僅是肉體，而是靈魂。（三） 實施步驟勝任力模型中的組織戰(zhàn)略分析遵循自上而下的法則，以戰(zhàn)略為出發(fā)點，分析戰(zhàn)略達(dá)成所需的組織能力，繼而形成公司級通用勝任力。而針對不同的職類和的崗位，則要基于對達(dá)成戰(zhàn)略所需組織能力的分解，對應(yīng)而形成的。任職資格也在關(guān)注職業(yè)發(fā)展通道是否能夠滿足企業(yè)戰(zhàn)略對于人才的需要。在企業(yè)應(yīng)用過程中，具體的實施步驟如下表所示：勝任力與任職資格行動表步驟勝任力任職資格1戰(zhàn)略分析2崗位職責(zé)梳理3選取樣本訪談、問卷調(diào)查4BEI面試、問卷調(diào)查職種劃分，設(shè)計通道5素質(zhì)編碼確定等級與標(biāo)準(zhǔn)6效度檢驗資格認(rèn)定7溝通確認(rèn)薪酬激勵分開來講，其實并沒有特別規(guī)范的程序化操作，而是依據(jù)企業(yè)實際，酌情考慮

9、解決辦法，具體如下：1、 勝任力模型構(gòu)建（1）明確定義績效標(biāo)準(zhǔn)，一般采用工作分析或?qū)＜倚〗M討論法決定；（2）選取效標(biāo)分析樣本，根據(jù)工作崗位要求，分別從績效優(yōu)異和績效普通員工中隨機(jī)抽取一定數(shù)量員工調(diào)查；（3）獲取勝任數(shù)據(jù)，獲取效標(biāo)樣本勝任特征數(shù)據(jù)可采用許多方法如焦點訪談法，外部數(shù)據(jù)法，團(tuán)體多層次水平考察法，專家調(diào)查法等，但只有行為事件訪談法收集數(shù)據(jù)的過程最全面和準(zhǔn)確，一定程度上保證勝任力的結(jié)構(gòu)有效；（4）分析數(shù)據(jù)，草擬模型，分析了各種勝任特征出現(xiàn)的頻次，對優(yōu)秀組和普通組要素指標(biāo)發(fā)生的頻次和相關(guān)程度統(tǒng)計指標(biāo)進(jìn)行比較，找出共性與差異特征。根據(jù)不同的主題進(jìn)行歸類并依頻次的集中程度和績效表現(xiàn)定義，定義即

10、確定這些能力的重要性，重要性可以定義能力也能劃分能力的不同層次；（5）驗證模型。證實模型的有效性可采用回歸法或其他相關(guān)的驗證方法，采用已有的優(yōu)秀與一般的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或數(shù)據(jù)進(jìn)行檢驗，關(guān)鍵在于企業(yè)選取什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢驗。2、任職資格體系構(gòu)建（1）設(shè)計通道。首先需要對企業(yè)的職位進(jìn)行梳理，主要依據(jù)是崗位說明書，同時還需要和在職人員與其上級進(jìn)行深入交談，確保文件與實際工作相符；其次就是職種定義，把工作性質(zhì)、應(yīng)負(fù)責(zé)任何知識技能要求相同或相似的職位，不同部門全部歸并在一起，形成若干個職位集合；最后，其實一個職種確定就理應(yīng)形成一條職業(yè)發(fā)展通道，但是實際情況卻不然，因為有的職種專業(yè)技術(shù)要求不強(qiáng)，社會替代性非常

11、好，所以就不需要設(shè)立專業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道，如事務(wù)類職種。同時，還應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略角度審視按企業(yè)現(xiàn)有職種設(shè)置職業(yè)發(fā)展通道是否能夠滿足企業(yè)戰(zhàn)略對于人才的需要；（2）界定爬梯。在確定職業(yè)發(fā)展路徑以后，就要設(shè)計每個職種需要多少梯子。有的職種可能有五級梯子，有的職種可能就三級梯子。但是做這些的前提是把決定梯子內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)建立起來，如前所述，本文的任職資格標(biāo)準(zhǔn)包括兩部分，一是能力標(biāo)準(zhǔn)，一是行為標(biāo)準(zhǔn)，能力標(biāo)準(zhǔn)又包括必備知識、專業(yè)技能和經(jīng)驗成果。在此，我就不一一詳述，總之，可以為企業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)構(gòu)建好模型，至于模型的好壞那是后話；（3）確定位置。確立好通道、梯子后，之后要做的就是你現(xiàn)在在哪節(jié)梯子上，也就是定級評

12、價，評價需要明確評價要素、評價方法、評價人等。對于評價要素主要依據(jù)能力維度，包括知識、技能和經(jīng)驗成果。評價方法方面，知識需要進(jìn)行筆試或培訓(xùn)知識考核等形式，確定積分是否達(dá)到該級別的要求，而專業(yè)技能與經(jīng)驗成果需要通過評價會的方式進(jìn)行，評價人盡量由來自該職種所在領(lǐng)域人員或外部專家組成，而且保持穩(wěn)定性，以統(tǒng)一評價尺度；（4）調(diào)整規(guī)則。這里說的規(guī)則，是指定級之后，如何實現(xiàn)任職資格等級的調(diào)整。任職資格體系是以能力的提高為導(dǎo)向，眾所周知，能力的提高不是一朝一夕的事情，所以，任職資格評價周期一般以年為單位，一年或兩年一次。任職資格調(diào)整分為任職資格晉級、任職資格保級、任職資格降級和任職資格破格晉升四個層面；（5）實施激勵。激勵也就是把任職資格等級與薪酬等級實施有效對接，建立以員工技能為導(dǎo)向的職能工作制，任職資格等級上升了，他在職種中的位置也就相應(yīng)上升，他的工資就自然提高。三、結(jié)論本人認(rèn)為，國內(nèi)比較優(yōu)秀的企業(yè)都在構(gòu)建基于勝任力的人力