設計管理標準化的四大關鍵

1、【管理篇】設計管理標準化的四大關鍵產(chǎn)品標準化是一線房企共同的戰(zhàn)略選擇。綠城先后在13個城市開發(fā)了旗下別墅系列產(chǎn)品 “玫瑰園”，萬科也先后在不同城市建設了13個萬科城市花園。萬達旗下的萬達廣場計劃到2012年達到80個。這些企業(yè)同一產(chǎn)品系列下的不同項目的標準化率已達到相當高的程度，在產(chǎn)品設計標準化的同時，設計管理標準化是他們把設計標準在項目快速復制的重要手段之一。其中，標準工期、標準流程、變更管控規(guī)范是設計管理標準化的三大關鍵。一、標準工期：標桿對比，計劃監(jiān)控，別讓慢牛式進度拖垮項目開發(fā)的快車 保證合理的有效設計周期，是保證設計質(zhì)量的關鍵。設計計劃制定不嚴謹，設計周期經(jīng)常被壓縮，就無法與項目開發(fā)

2、計劃很好結合，往往造成景觀、裝修設計滯后大面積滯后與調(diào)整，施工圖設計周期縮水嚴重，導致圖紙深度不足?？偛繎?guī)定各個設計階段的標準周期，制定設計進度跟蹤表，加強對項目設計計劃審查和監(jiān)控力度，特別是對設計重要節(jié)點完成情況嚴格控制。1、規(guī)定各設計階段的標準工期，制定設計進度跟蹤表，加強對計劃審查和監(jiān)控 總部對項目公司要實行施工圖設計計劃管理，規(guī)定各個設計階段的標準工期，制定設計進度跟蹤表，項目開發(fā)計劃、設計計劃、月度工作計劃的分解與對應。明確任務關鍵節(jié)點的相應責任人和協(xié)作部門，加強對計劃審查和監(jiān)控。整理施工圖設計導引，制定設計成果標準。對于重點項目進行設計概念方案(規(guī)劃)設計階段前置。對于普通項目進

3、行直接委托，取消設計比選階段，利用成熟產(chǎn)品復制。設計計劃風險預防措施，對計劃延誤風險提前做出預警。如果計劃不能如期完，就需要提前知會，進行重點交流溝通和落實，限期及時更改或者調(diào)整設計周期。 萬科集團通過產(chǎn)品標準化，將四季系列產(chǎn)品的技術決策工期由原4.2壓縮至2.5個月，大幅度縮短了整個項目開發(fā)周期。佳兆業(yè)對出圖時間嚴格控制，為從拿地到會所開工爭取最少時間，快速開發(fā)出圖時間模板確定土地意向，7天完成概念總圖，30天出方案報建本，拿地60天之內(nèi)開始打樁，從而保障7個月內(nèi)項目開盤。2、項目公司設置標準的中間檢查點，監(jiān)控二次設計的進度計劃 對于二次設計，項目公司在制定總體計劃時，應根據(jù)集團已下發(fā)的標準

4、工期，合理安排設計階段進度計劃。在管理中應做到事前決策、提前溝通，減少內(nèi)部決策過程對設計單位實際工作周期的占用。 項目公司在設計過程中應設置統(tǒng)一的中間檢查點。對于設計各專業(yè)均應設置至少一次的中間檢查點，檢查各專業(yè)在設計階段50%的時間點的完成進度情況。對于施工圖設計應設置至少兩次中間檢查點，檢查規(guī)定時間節(jié)點的進度情況。 設計單位提交的設計進度計劃必須留有足夠的校對、審核及會簽的工作時間。根據(jù)設計面積的多少設置施工圖設計的標準化周期。項目公司應審核設計單位詳細進度計劃，并檢查其執(zhí)行過程。集團設計公司在收到圖紙文件后，應在標準時間內(nèi)即組織集團設計公司自身及其它下屬設計部開展該項目的優(yōu)化審查工作。二

5、、標準流程：并聯(lián)運行，標準化分解，確保工期標準化和設計質(zhì)量 對于如何建立適宜、有效的設計管理流程體系，睿智的房地產(chǎn)企業(yè)在照搬或套用某些標桿企業(yè)的設計管理流程的時候，要確保流程符合企業(yè)實際情況和設計標準化特點，并聯(lián)運行，標準化分解，并做到精細化、標準化和可操作性，確保工期標準化和設計質(zhì)量。1、建立流程并聯(lián)的運行模式，加強設計專業(yè)耦合管理規(guī)范化 設計五大階段適度的并聯(lián)和耦合管理，能夠有效壓縮設計周期，平衡各設計階段的價值目標，提高整體的設計效率，從而提升產(chǎn)品的建設速度和質(zhì)量。設計主流程大概分為概念設計、方案設計、初步設計、擴初設計、施工圖設計五個階段，是一個從概念設計到初步設計到施工圖設計的單線的

6、串聯(lián)方式?，F(xiàn)在，標桿企業(yè)在規(guī)劃設計階段或者在方案階段，就開始建筑、景觀、室內(nèi)等各項設計，“齊頭并進”，設計流程的變化帶來設計效率和質(zhì)量的提高。 在這個階段中，開發(fā)商要梳理出各種設計內(nèi)容整合的時間節(jié)點，規(guī)范內(nèi)容和操作規(guī)范。室內(nèi)裝飾設計應在建筑方案設計階段就已經(jīng)介入，裝飾對建筑的理解較為全面，對建筑進行優(yōu)化，免于后期建筑施工圖反復。表2、并聯(lián)設計流程。 2、把流程標準化分解，形成標準化表單 標準流程把流程分解為作業(yè)表單，成為日常工作的一部分，列入考核指標。設計管理者要明確關鍵環(huán)節(jié)控制要點，統(tǒng)一設計深度和評價標準，輸入輸出文件標準化、表單化、備份制。 可研分析階段從技術上解決對不同檔次戶型及戶型與容

7、積率關系上的評估手段以滿足快速決策的需要。 概念方案階段 基礎資料收集整理、產(chǎn)品策略研究、設計單位選擇、方案評價標準、交房標準、成本要求。提供不同檔次戶型以及不同單元組合方式的樣圖，明確不同條件下的優(yōu)選項，以節(jié)約產(chǎn)品方案比選的時間，防止走彎路。 深化方案階段 地質(zhì)初勘報告、結構方案選型、設備 選型、材料部品清單。統(tǒng)一技術要求，已有案例積累并持續(xù)改進以提高設計質(zhì)量。 施工圖設計階段 詳勘報告、報建流程及批復文件、圖紙內(nèi)審、施工圖外審。統(tǒng)一工程作法技術要求，提供關鍵部位的標準圖減少出現(xiàn)錯誤的幾率。施工配合階段圖測報告、實測報告、開工證、予售證報審配合。3、外部協(xié)同標準化，配合內(nèi)部流程提速提效 內(nèi)部

8、設計流程的并聯(lián)化要求外部流程及時跟進盡早安排，把能做的事情提前完成，并為后續(xù)工作做好充分準備。報建是設計階段中最不可控因素，又是影響快速開發(fā)的關鍵性節(jié)點。外部關系的拓展涉及政府、壟斷企業(yè)、合作資源等多個方面，因而在條件允許的情況下，應該多線并行，縮短整個期限。 項目公司可通過專項計劃將報建的全過程按照WBS的方式進行工作任務分解，賦予各工作任務明確的時間、責任主體，并通過網(wǎng)絡圖的形式明確工作任務的搭接與穿插關系，讓項目參與各方互相承諾，協(xié)調(diào)一致地推進項目邁向成功。必須對設計輸入條件進行充分準備，系統(tǒng)梳理出 “開發(fā)項目報建敏感點”等標準文檔，在全國進行分享，爭取縮短設計周期和報建周期。三、 設計

9、評審標準化： 明晰評審要點，建立三級評審決策機制， 確保設計成果的經(jīng)濟性質(zhì)量 設計評審需要從設計質(zhì)量評價和決策兩個方面進行細化規(guī)范，通過科學合理的評審要點標準化可以建立系統(tǒng)深入的設計質(zhì)量評價體系，通過規(guī)范分級評審決策機制提升設計決策的效率和合法性。1、 把各階段設計分成若干子項，再建立相應評判要點，建立系統(tǒng)深入的設計質(zhì)量評價體系 以公寓類產(chǎn)品為例，概念規(guī)劃設計評審要點子項主要包括原則、規(guī)劃結構與整體布局、資源分析與利用等方面，針對這些子項建立內(nèi)容評判標準。 首先，原則包括圖紙、規(guī)劃條件、技術規(guī)范等，評判標準主要為提交圖紙是否完整齊備（總平面圖、分析圖、建筑意向圖等），設計范圍是否符合（如紅線范

10、圍、周界銜接等），比對審核土地規(guī)劃條件、當?shù)叵篮腿照找?、交通評估等要素。 其次，規(guī)劃結構與整體布局包括規(guī)劃結構、空間布局、公共配套設施等，評判標準為軸線清晰、構圖嚴謹、對稱，組團劃分清晰合理，道路分級明確、路線清晰、人車分流。如公共空間一般位于社區(qū)中心或社區(qū)入口處，放大尺度成為核心景觀空間，組團空間（鄰里）根據(jù)建筑組團進行圍合營造，形成尺度宜人的組團空間，結合景觀營造各具特色的居住單元，點板結合，合理設置點式、板式在住區(qū)中的位置，營造有開有合的空間感受，又如會所與商業(yè)、教育、醫(yī)療衛(wèi)生等機構的位置關系安排等。 再次，資源分析與利用評判標準要點，一是著重在周邊景觀的利用和優(yōu)化，二是規(guī)劃空間的挖

11、潛，包括前庭后院、下躍等設計優(yōu)化邊角空間的利用、避免消極空間，三是周界設計要與城市界面有機結合。2、根據(jù)設計成果重要程度，建立分級評審決策機制，確保設計成果評審的效率、科學和合法性 在設計評審要點明晰的基礎上，建立三級評審決策制定，明確決策參與主體和部門，規(guī)范決策辦法要點，確保設計成果的質(zhì)量，嚴控隨意變更。 一級評審：集團領導或者總經(jīng)理通過評審會對重要設計階段成果評審及確認，具有最終決定權，設計總監(jiān)以及營銷、成本、工程、物業(yè)的主管層和經(jīng)理層共同參與決策。規(guī)劃設計部提前三天與評審會最高決策人確認會議，會后三天內(nèi)以紀要的形式經(jīng)部門經(jīng)理確認后，發(fā)送與會人員和公司經(jīng)理全體并存檔。 二級評審：設計總監(jiān)通

12、過匯報會的形式對設計階段方案和下步工作匯報進行決策，營銷、成本、工程、項目的主管層和經(jīng)理層共同參與決策，匯報會提前一天與最高決策人確認，會議紀要三日內(nèi)發(fā)送與會人員，并抄送公司管理層全體。 三級評審：部門經(jīng)理通過討論會的形式對設計過程中的階段方案進行討論，隨時召集營銷、成本、工程、項目的主管層或者經(jīng)理層參會，討論結果三天內(nèi)以郵件簡報的形式知會相關人員，并上報設計總監(jiān)。四、 變更控制：明析原則和職責，規(guī)范實施和考核，使設計變更管理標準化 設計變更是影響設計進度和質(zhì)量重要因素之一，在設計管理標準化的框架下需要對設計變更的原則、職責劃分、實施過程、檢查考核進行規(guī)范化管理。1、 嚴格審核：設定管理權限、

13、時間限制、審核程序，嚴格控制隨意變更 建立嚴格的設計變更審核制度，可以減少很多不必要的簽證，杜絕隨意變更所造成的品種變化和交付風險。特別需要關注外立面、景觀、公共門窗等方面的設計變更，必須經(jīng)過總設計師的審批。 重大設計變更界定：項目公司進行施工圖設計管理過程中，設計部根據(jù)出現(xiàn)影響方案功能及立面效果程度的大小，決定是否界定為重大設計調(diào)整，是否需要須執(zhí)行重大設計變更報批程序。重大設計變更的一般包括規(guī)劃方案調(diào)整、戶型平面功能改變、立面效果較大改變、其他導致施工圖與方案不一致的重大變化。 權限規(guī)定：對設計變更管理實行嚴格的權限規(guī)定，不在權限范圍之內(nèi)的簽字一律無效，如對公司造成損失，追究越權簽字人的責任

14、。 時間限制：公司對設計變更及其結算實行嚴格的時間限制，禁止事后補辦。 完工確認：材料部品變更完工后，工程技術部現(xiàn)場工程師和監(jiān)理工程師必須在完工后5日內(nèi)簽字確認，如屬隱蔽工程，必須在其覆蓋之前簽字確認。 逐級審核：變更審批須按設計權責手冊執(zhí)行，經(jīng)審批同意后方可以變更通知單的形式下發(fā)并實施，并將審批的現(xiàn)場簽證單作為結算憑據(jù)。2、報批程序：設定變更方案的提出、成本審核、審批決策等關鍵點的標準動作 項目公司是變更的主辦部門，負責在工程施工過程中進行有助于優(yōu)化項目成本與品質(zhì)的設計變更，并填寫變更審批表，牽頭完成公司內(nèi)部審批流程；集團設計公司負責與下屬公司對接變更圖紙，并負責材料部品變更的技術審核，必要

15、時可由設計公司發(fā)起材料部品變更；負責將變更發(fā)生的成本情況分析匯總并對數(shù)據(jù)綜合分析，提出相應的管理建議。 擴初和施工圖管理過程中，重大設計變更時應用由項目公司工程技術部組織設計公司提出變更方案；項目公司合約部估算因變更造成的成本變化；項目公司經(jīng)過工程技術部和負責人審核，以重大設計變更審批表的形式報規(guī)劃設計部，同時應附報告說明變更原因、變更方案、成本估算、工期影響；規(guī)劃設計部項目建筑師負責審批表在相關部門的對接；重大設計變更經(jīng)主管負責人審核后執(zhí)行；相關部門意見分歧較大時可通過重大設計變更評審會的方式進行決策。3、檢查考核：合規(guī)性抽查，作為年度標準化應用程度考核的參考 統(tǒng)一文件、統(tǒng)一編號，使變更成果便于使用和查詢。變更流程審批完成后，反饋給由工程采購部，由工程