企業(yè)組織設(shè)計及案例分析

1、1企業(yè)組織設(shè)計2本篇內(nèi)容本篇內(nèi)容組織設(shè)計概述組織設(shè)計概述組織設(shè)計的環(huán)境分析組織設(shè)計的環(huán)境分析企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計3組織的概念組織的概念組織（組織（Organization)：是一個社會實體，它具有明確的目：是一個社會實體，它具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)和有意識協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng)，同時又標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)和有意識協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng)，同時又同外部環(huán)境保持密切的聯(lián)系。（美國理查德同外部環(huán)境保持密切的聯(lián)系。（美國理查德-L-達夫特教授）達夫特教授）特點特點1、組織有共同目標(biāo)。、組織有共同目標(biāo)。2、組織由兩個或兩個以上的人構(gòu)成。、組織由兩個或兩個以上的人構(gòu)成。3、組織具有開放性。、組織

2、具有開放性。第一章第一章 組織設(shè)計概述組織設(shè)計概述4v 企業(yè)組織：進行生產(chǎn)活動和經(jīng)營活動的經(jīng)濟組織，是通過企業(yè)組織：進行生產(chǎn)活動和經(jīng)營活動的經(jīng)濟組織，是通過生產(chǎn)、流通商品或提供服務(wù)，以獲取利潤為主要目標(biāo)的組生產(chǎn)、流通商品或提供服務(wù)，以獲取利潤為主要目標(biāo)的組織?？棥 中國企業(yè)管理百科全書中國企業(yè)管理百科全書企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通等經(jīng)濟活動，為滿足社會需要并獲取企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通等經(jīng)濟活動，為滿足社會需要并獲取盈利，進行自主經(jīng)營、實行獨立經(jīng)濟核算、有法人資格的基盈利，進行自主經(jīng)營、實行獨立經(jīng)濟核算、有法人資格的基本經(jīng)營單位。本經(jīng)營單位。5一、組織設(shè)計的含義一、組織設(shè)計的含義組織設(shè)計：通過對組織的

3、結(jié)構(gòu)、流程、制度的設(shè)計并加以整組織設(shè)計：通過對組織的結(jié)構(gòu)、流程、制度的設(shè)計并加以整合，從而使企業(yè)組織最終獲得最佳運行狀態(tài)的動態(tài)過程。合，從而使企業(yè)組織最終獲得最佳運行狀態(tài)的動態(tài)過程。內(nèi)容：內(nèi)容：1、組織結(jié)構(gòu)與流程設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)與流程設(shè)計2、組織關(guān)系、組織關(guān)系組織運行管理機制的設(shè)計組織運行管理機制的設(shè)計3、人員配置或人力資源管理的設(shè)計、人員配置或人力資源管理的設(shè)計6二、組織設(shè)計的要素二、組織設(shè)計的要素Galbraith Jay R設(shè)計組織設(shè)計組織戰(zhàn)略、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和流程的實用指南結(jié)構(gòu)和流程的實用指南戰(zhàn)略戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)人事人事激勵激勵流程流程7三、組織設(shè)計的一般原則三、組織設(shè)計的一般原則1、組織結(jié)構(gòu)服

4、從戰(zhàn)略的原則、組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的原則2、組織適應(yīng)環(huán)境的原則、組織適應(yīng)環(huán)境的原則3、分工與協(xié)作的原則、分工與協(xié)作的原則4、統(tǒng)一指揮、分級管理原則、統(tǒng)一指揮、分級管理原則5、管理幅度和管理層次原則、管理幅度和管理層次原則6、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則7、權(quán)責(zé)對等和才職相稱原則、權(quán)責(zé)對等和才職相稱原則原則新發(fā)展原則新發(fā)展人本主義原則；人本主義原則；顧客滿意原則；顧客滿意原則；核心競爭力原則；核心競爭力原則；知識配置原則知識配置原則8四、組織設(shè)計的內(nèi)容四、組織設(shè)計的內(nèi)容1、企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計、企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計2、企業(yè)組織的流程設(shè)計、企業(yè)組織的流程設(shè)計3、企業(yè)組織的職權(quán)設(shè)計、企業(yè)組

5、織的職權(quán)設(shè)計4、企業(yè)組織的制度設(shè)計、企業(yè)組織的制度設(shè)計9五、企業(yè)組織設(shè)計步驟五、企業(yè)組織設(shè)計步驟目標(biāo)制定目標(biāo)制定環(huán)境分析環(huán)境分析結(jié)構(gòu)設(shè)計結(jié)構(gòu)設(shè)計流程設(shè)計流程設(shè)計職權(quán)設(shè)計職權(quán)設(shè)計制度設(shè)計制度設(shè)計整合整合實施實施評價評價改進改進10案例分析案例分析v 結(jié)構(gòu)缺陷釀危機結(jié)構(gòu)缺陷釀危機 S公司創(chuàng)辦于一年前，主要業(yè)務(wù)是向中小企業(yè)提供基于網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)解公司創(chuàng)辦于一年前，主要業(yè)務(wù)是向中小企業(yè)提供基于網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)解決方案和設(shè)備安裝服務(wù)。經(jīng)過一年的發(fā)展，人員規(guī)模迅速擴大，總經(jīng)理決方案和設(shè)備安裝服務(wù)。經(jīng)過一年的發(fā)展，人員規(guī)模迅速擴大，總經(jīng)理也成功地招募到了營銷、技術(shù)等領(lǐng)域富有經(jīng)驗和能力的員工來擔(dān)任重要也成功地招募到了營

6、銷、技術(shù)等領(lǐng)域富有經(jīng)驗和能力的員工來擔(dān)任重要職位，公司上下都充滿著發(fā)展的沖動。職位，公司上下都充滿著發(fā)展的沖動。S公司的組織架構(gòu)也自然形成了公司的組織架構(gòu)也自然形成了這樣的格局，即依據(jù)職能劃分為營銷部、技術(shù)部、采購部、工程部四個這樣的格局，即依據(jù)職能劃分為營銷部、技術(shù)部、采購部、工程部四個部門，另有行政助理和財務(wù)人員，四個部門的經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報。部門，另有行政助理和財務(wù)人員，四個部門的經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報。但是最近總經(jīng)理頗為煩惱。但是最近總經(jīng)理頗為煩惱。1、隨著業(yè)務(wù)和客戶的增多，自己越來越感到分身乏術(shù)、隨著業(yè)務(wù)和客戶的增多，自己越來越感到分身乏術(shù)2、四個部門之間的業(yè)務(wù)摩擦和相互抱怨越來越多

7、、四個部門之間的業(yè)務(wù)摩擦和相互抱怨越來越多3、部門之間不協(xié)調(diào)引起的客戶投訴也開始增多、部門之間不協(xié)調(diào)引起的客戶投訴也開始增多4、技術(shù)部經(jīng)理最近被競爭對手挖走，還帶走兩名技術(shù)骨干，技術(shù)部一下、技術(shù)部經(jīng)理最近被競爭對手挖走，還帶走兩名技術(shù)骨干，技術(shù)部一下子被抽空了。子被抽空了。11v 引例引例 通用汽車公司曾經(jīng)是世界上規(guī)模最大和盈利能力最強的制造企業(yè)之通用汽車公司曾經(jīng)是世界上規(guī)模最大和盈利能力最強的制造企業(yè)之一。該公司一帆風(fēng)順地走過了一。該公司一帆風(fēng)順地走過了70年。其管理理念是由其針對市場和顧客年。其管理理念是由其針對市場和顧客的的“天衣無縫式的網(wǎng)絡(luò)天衣無縫式的網(wǎng)絡(luò)”構(gòu)想與其有關(guān)核心競爭力和組織

8、結(jié)構(gòu)的構(gòu)想所組構(gòu)想與其有關(guān)核心競爭力和組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)想所組成的。成的。 20世紀(jì)世紀(jì)20年代以來，通用汽車公司一直認(rèn)為汽車市場在價格是無差年代以來，通用汽車公司一直認(rèn)為汽車市場在價格是無差別的，該市場被各層次具有相當(dāng)固定收入的顧客所細分。同時他們認(rèn)別的，該市場被各層次具有相當(dāng)固定收入的顧客所細分。同時他們認(rèn)為，價格是決定消費者購買汽車最為重要的因素。他們在實踐中對這一為，價格是決定消費者購買汽車最為重要的因素。他們在實踐中對這一理念的貫徹表現(xiàn)在：每年對所有車型的汽車盡量少作改動，使它們長期理念的貫徹表現(xiàn)在：每年對所有車型的汽車盡量少作改動，使它們長期都能夠被大批量生產(chǎn)。這樣，每年投放在市場上的相

9、關(guān)車型的汽車產(chǎn)量都能夠被大批量生產(chǎn)。這樣，每年投放在市場上的相關(guān)車型的汽車產(chǎn)量就能達到最多，而生產(chǎn)每一輛車的單位固定成本就能達到最低。就能達到最多，而生產(chǎn)每一輛車的單位固定成本就能達到最低。 當(dāng)時，在上述市場理念和生產(chǎn)理念下，通用汽車公司的管理層設(shè)計當(dāng)時，在上述市場理念和生產(chǎn)理念下，通用汽車公司的管理層設(shè)計了一種半自治的事業(yè)部結(jié)構(gòu)，每一個事業(yè)部在銷售上都針對某一收入階了一種半自治的事業(yè)部結(jié)構(gòu)，每一個事業(yè)部在銷售上都針對某一收入階層的消費者。層的消費者。第二章第二章 組織設(shè)計的環(huán)境分析組織設(shè)計的環(huán)境分析12 但是，到了但是，到了20世紀(jì)世紀(jì)70年代后期，通用汽車公司的市場理念和生產(chǎn)理年代后期，通

10、用汽車公司的市場理念和生產(chǎn)理念就開始失效，這時，汽車市場已被那些朝三暮四地更換念就開始失效，這時，汽車市場已被那些朝三暮四地更換“生活方式生活方式”的的人群所細分。價格狀況只成了人們購車的許多因素中的一個，而不是惟人群所細分。價格狀況只成了人們購車的許多因素中的一個，而不是惟一因素。同時，精益生產(chǎn)方式產(chǎn)生了一種小規(guī)模的經(jīng)濟效應(yīng)。它使得廠一因素。同時，精益生產(chǎn)方式產(chǎn)生了一種小規(guī)模的經(jīng)濟效應(yīng)。它使得廠商能夠以較低的成本進行短期的生產(chǎn)和生產(chǎn)各種型號的產(chǎn)品，而且這種商能夠以較低的成本進行短期的生產(chǎn)和生產(chǎn)各種型號的產(chǎn)品，而且這種生產(chǎn)方式要比長期生產(chǎn)同一種產(chǎn)品獲利更多。生產(chǎn)方式要比長期生產(chǎn)同一種產(chǎn)品獲利更

11、多。 通用汽車公司對這種市場環(huán)境的變化一清二楚，但就是不肯相信這種通用汽車公司對這種市場環(huán)境的變化一清二楚，但就是不肯相信這種生產(chǎn)方式，反而竭力想進一步推行原有的做法，它仍然根據(jù)人們的不同生產(chǎn)方式，反而竭力想進一步推行原有的做法，它仍然根據(jù)人們的不同收入狀況來維持原有的事業(yè)部，但是每一個事業(yè)部都推出了一種面向大收入狀況來維持原有的事業(yè)部，但是每一個事業(yè)部都推出了一種面向大眾的汽車。通用汽車公司還對其大規(guī)模的、長期的大批量生產(chǎn)方式進行眾的汽車。通用汽車公司還對其大規(guī)模的、長期的大批量生產(chǎn)方式進行了自動化改造，并竭盡全力地以此與具有小規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的精益生產(chǎn)方了自動化改造，并竭盡全力地以此與具有小規(guī)

12、模經(jīng)濟效應(yīng)的精益生產(chǎn)方式相抗衡。式相抗衡。13外部環(huán)境之于組織設(shè)計外部環(huán)境之于組織設(shè)計一、組織設(shè)計時，必須考慮外部環(huán)一、組織設(shè)計時，必須考慮外部環(huán) 境對組織的影響。境對組織的影響。二、外部環(huán)境不斷變化，組織要適二、外部環(huán)境不斷變化，組織要適 應(yīng)環(huán)境，也必須隨之變化。應(yīng)環(huán)境，也必須隨之變化。14一一、外部環(huán)境的內(nèi)容、外部環(huán)境的內(nèi)容一般環(huán)境一般環(huán)境任務(wù)環(huán)境任務(wù)環(huán)境企業(yè)組織企業(yè)組織15（一）任務(wù)環(huán)境（一）任務(wù)環(huán)境1、顧客、顧客2、資源供應(yīng)者、資源供應(yīng)者3、競爭者、競爭者4、政府和社會利益代表、政府和社會利益代表16（二）一般環(huán)境（二）一般環(huán)境1、政治環(huán)境、政治環(huán)境2、經(jīng)濟環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境3、社會環(huán)境、

13、社會環(huán)境4、技術(shù)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境17二、內(nèi)部環(huán)境的分析二、內(nèi)部環(huán)境的分析1、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)規(guī)模2、技術(shù)、技術(shù)3、生命周期、生命周期4、員工素質(zhì)，企業(yè)文化、員工素質(zhì)，企業(yè)文化18v 組織規(guī)模與組織設(shè)計組織規(guī)模與組織設(shè)計（1）組織規(guī)模影響著組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度。）組織規(guī)模影響著組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度。（2）組織規(guī)模影響企業(yè)組織的正規(guī)化程度。）組織規(guī)模影響企業(yè)組織的正規(guī)化程度。（3）組織規(guī)模影響組織集權(quán)與分權(quán)。）組織規(guī)模影響組織集權(quán)與分權(quán)。（4）組織規(guī)模不同，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所必須具備的素質(zhì)和能）組織規(guī)模不同，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所必須具備的素質(zhì)和能 力的要求也不同。力的要求也不同。規(guī)模是影響組織結(jié)規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的

14、最重要的因素構(gòu)的最重要的因素19v 企業(yè)技術(shù)與組織設(shè)計企業(yè)技術(shù)與組織設(shè)計企業(yè)技術(shù)：企業(yè)將輸入資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的整個過程中的信息企業(yè)技術(shù)：企業(yè)將輸入資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的整個過程中的信息 決策與溝通系統(tǒng)、機器設(shè)備、工藝和流程的總和。決策與溝通系統(tǒng)、機器設(shè)備、工藝和流程的總和。包括：生產(chǎn)性技術(shù)；信息技術(shù)包括：生產(chǎn)性技術(shù)；信息技術(shù)企業(yè)組織設(shè)計必須適應(yīng)企業(yè)企業(yè)組織設(shè)計必須適應(yīng)企業(yè)所采取的技術(shù)。所采取的技術(shù)。技術(shù)創(chuàng)新必然提出進行組織技術(shù)創(chuàng)新必然提出進行組織重新設(shè)計。重新設(shè)計。20v 企業(yè)生命周期與組織設(shè)計企業(yè)生命周期與組織設(shè)計1999年，理查德年，理查德-L-達夫特提出企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷四個主要階段：達夫特提出企業(yè)發(fā)

15、展經(jīng)歷四個主要階段：創(chuàng)業(yè)階段；集體化階段；規(guī)范化階段；精細化階段。創(chuàng)業(yè)階段；集體化階段；規(guī)范化階段；精細化階段。劉蘋、陳維政等國內(nèi)學(xué)者：劉蘋、陳維政等國內(nèi)學(xué)者：創(chuàng)業(yè)期；成長期；成熟期；衰退期。創(chuàng)業(yè)期；成長期；成熟期；衰退期。21v 企業(yè)文化、人員素質(zhì)與組織設(shè)計企業(yè)文化、人員素質(zhì)與組織設(shè)計企業(yè)文化與組織設(shè)計企業(yè)文化與組織設(shè)計（1）企業(yè)文化影響組織設(shè)計的思想、組織成員的行為及組）企業(yè)文化影響組織設(shè)計的思想、組織成員的行為及組織的運行?？椀倪\行。（2）組織設(shè)計又會影響企業(yè)文化。）組織設(shè)計又會影響企業(yè)文化。人員素質(zhì)與組織設(shè)計人員素質(zhì)與組織設(shè)計人員素質(zhì)影響集權(quán)與分權(quán)；管理幅度；部門設(shè)置的形式；人員素質(zhì)影

16、響集權(quán)與分權(quán)；管理幅度；部門設(shè)置的形式；組織的變革。組織的變革。22一、組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間的相互關(guān)系。組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間的相互關(guān)系。包含關(guān)鍵要素包含關(guān)鍵要素1、管理層次和管理幅度、管理層次和管理幅度2、部門的組合、部門的組合3 、組織的運行機制、組織的運行機制第三章第三章 企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計23組織示意圖組織示意圖首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官財務(wù)財務(wù)副總裁副總裁制造制造副總裁副總裁人力資源人力資源主管主管主管會計主管會計預(yù)算預(yù)算分析員分析員工廠工廠監(jiān)督員監(jiān)督員維修維修專員專員培訓(xùn)培訓(xùn)主管主管福利福利主管主管24、職能型結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)按職能來組

17、織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔(dān)相按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。門和管理職務(wù)。 二、組織結(jié)構(gòu)的基本形式二、組織結(jié)構(gòu)的基本形式25v 職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)廠長廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長職能制組織結(jié)構(gòu)圖職能制組織結(jié)構(gòu)圖26職能型組織結(jié)構(gòu)特征職能型組織結(jié)構(gòu)特征組織形態(tài)組織形態(tài)直線職能型直線職能型環(huán)境

18、環(huán)境產(chǎn)生年代背景產(chǎn)生年代背景技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境適用企業(yè)范圍適用企業(yè)范圍適用市場環(huán)境適用市場環(huán)境19世紀(jì)末世紀(jì)末20世紀(jì)初世紀(jì)初初級技術(shù)、常規(guī)技術(shù)初級技術(shù)、常規(guī)技術(shù)中小企業(yè)中小企業(yè)穩(wěn)定環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境管理特點管理特點管理出發(fā)點管理出發(fā)點管理難點管理難點管理層級與幅度管理層級與幅度管理者職權(quán)特點管理者職權(quán)特點以部門效率為出發(fā)點以部門效率為出發(fā)點各部門的協(xié)調(diào)各部門的協(xié)調(diào)縱向管理鏈較長，橫向管理鏈較短縱向管理鏈較長，橫向管理鏈較短集權(quán)式管理，事務(wù)型管理集權(quán)式管理，事務(wù)型管理優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點1、實現(xiàn)部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟、實現(xiàn)部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟2、促進知識和技術(shù)的縱向發(fā)展、促進知識和技術(shù)的縱向發(fā)展3、促進組織實現(xiàn)

19、職能目標(biāo)、促進組織實現(xiàn)職能目標(biāo)4、最適于只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的組織、最適于只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的組織1、對環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍、對環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍2、可能導(dǎo)致決策堆積于高層，層級鏈超載、可能導(dǎo)致決策堆積于高層，層級鏈超載3、導(dǎo)致部門間橫向協(xié)調(diào)差、導(dǎo)致部門間橫向協(xié)調(diào)差4、導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新、導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新5、對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限、對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限27案例：藍貝爾乳制品公司案例：藍貝爾乳制品公司v 藍貝爾公司成立于藍貝爾公司成立于1907年年,公司現(xiàn)擁有公司現(xiàn)擁有800多名員工多名員工,冰淇淋的銷售額冰淇淋的銷售額額額超過超過1.6億美元。該公司在得克薩斯州的休斯敦、達拉斯和圣安東尼奧三億美元。該公司

20、在得克薩斯州的休斯敦、達拉斯和圣安東尼奧三個大城市的市場占有率不可思議地達到了個大城市的市場占有率不可思議地達到了60%。 市場對質(zhì)量一流的家制冰淇淋的需求增加，公司并不能滿足市場對藍市場對質(zhì)量一流的家制冰淇淋的需求增加，公司并不能滿足市場對藍貝爾冰淇淋的需求，它甚至也沒有試圖改變這種情況，其高層管理者最貝爾冰淇淋的需求，它甚至也沒有試圖改變這種情況，其高層管理者最近才決定緩慢進入路易斯安那和俄克拉何馬地區(qū)。管理層反對以質(zhì)量為近才決定緩慢進入路易斯安那和俄克拉何馬地區(qū)。管理層反對以質(zhì)量為代價而擴張進入一些不能提供充分服務(wù)的地區(qū)，或者做出不能在制造冰代價而擴張進入一些不能提供充分服務(wù)的地區(qū)，或者

21、做出不能在制造冰淇淋技能方面充分地培訓(xùn)員工的過快的擴展。淇淋技能方面充分地培訓(xùn)員工的過快的擴展。 藍貝爾公司主要的部門是銷售、質(zhì)量控制、生產(chǎn)、維修和分銷。公藍貝爾公司主要的部門是銷售、質(zhì)量控制、生產(chǎn)、維修和分銷。公司還有一個會計部門和一個規(guī)模不大的研究開發(fā)小組。產(chǎn)品很少有變司還有一個會計部門和一個規(guī)模不大的研究開發(fā)小組。產(chǎn)品很少有變化，因為該公司的導(dǎo)向是僅生產(chǎn)經(jīng)過試驗食用而證明口味純正的產(chǎn)品?；?，因為該公司的導(dǎo)向是僅生產(chǎn)經(jīng)過試驗食用而證明口味純正的產(chǎn)品。環(huán)境穩(wěn)定，用戶的基礎(chǔ)相當(dāng)牢靠，唯一的變化因素是對藍貝爾冰淇淋的環(huán)境穩(wěn)定，用戶的基礎(chǔ)相當(dāng)牢靠，唯一的變化因素是對藍貝爾冰淇淋的需求在增加。需求在

22、增加。28v 藍貝爾公司的質(zhì)量控制部門測試所有進入生產(chǎn)過程的原材料成分，確藍貝爾公司的質(zhì)量控制部門測試所有進入生產(chǎn)過程的原材料成分，確保只用最好的材料生產(chǎn)冰淇淋。質(zhì)量控制部門同樣也測試生產(chǎn)出的冰淇保只用最好的材料生產(chǎn)冰淇淋。質(zhì)量控制部門同樣也測試生產(chǎn)出的冰淇淋產(chǎn)品。它們的質(zhì)量檢查員能以多年的經(jīng)驗為基礎(chǔ)嘗出最輕微的偏差。淋產(chǎn)品。它們的質(zhì)量檢查員能以多年的經(jīng)驗為基礎(chǔ)嘗出最輕微的偏差。難怪藍貝爾公司能成功地保持其小鎮(zhèn)乳制品廠的家制冰淇淋的形象。難怪藍貝爾公司能成功地保持其小鎮(zhèn)乳制品廠的家制冰淇淋的形象。試分析藍貝爾公司的組織結(jié)構(gòu)？試分析藍貝爾公司的組織結(jié)構(gòu)？292、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)

23、v 一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。v 事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提年提出的，故有出的，故有“斯隆模

24、型斯隆模型”之稱，也叫之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。 30v 事業(yè)部制類型事業(yè)部制類型A、產(chǎn)品部門化：是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某、產(chǎn)品部門化：是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。部門內(nèi)細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。 B、地區(qū)部門化：把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，、地區(qū)部門化：把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部

25、門，特別適用于委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。 31v 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)圖事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)圖董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門 職能部門職能部門 職能部門職能部門 職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部 事業(yè)部事業(yè)部 事業(yè)部事業(yè)部采購部門采購部門 生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門 銷售部門銷售部門32事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)特征事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)特征組織形態(tài)組織形態(tài)事業(yè)部型事業(yè)部型環(huán)境環(huán)境產(chǎn)生年代背景產(chǎn)生年代背景技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境適用企業(yè)范圍適用企業(yè)范圍適用市場環(huán)境適用市場環(huán)境20世紀(jì)世紀(jì)40-50年代，大型企業(yè)產(chǎn)生年代，大型企業(yè)產(chǎn)生復(fù)雜技術(shù)復(fù)雜技

26、術(shù)大型、復(fù)雜企業(yè)大型、復(fù)雜企業(yè)環(huán)境不斷變化環(huán)境不斷變化管理特點管理特點管理出發(fā)點管理出發(fā)點管理難點管理難點管理層級與幅度管理層級與幅度管理者職權(quán)特點管理者職權(quán)特點以產(chǎn)品線和市場為出發(fā)點以產(chǎn)品線和市場為出發(fā)點對各事業(yè)部的監(jiān)控對各事業(yè)部的監(jiān)控縱向管理鏈較短，橫向管理鏈較長縱向管理鏈較短，橫向管理鏈較長分權(quán)式管理，戰(zhàn)略型管理分權(quán)式管理，戰(zhàn)略型管理優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點1、適應(yīng)不確定環(huán)境中的快速變化、適應(yīng)不確定環(huán)境中的快速變化2、產(chǎn)品責(zé)任和接觸點明確會使顧客滿意、產(chǎn)品責(zé)任和接觸點明確會使顧客滿意3、實現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)、實現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)4、使各單位能適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)或顧、使各單位能適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地

27、區(qū)或顧客客5、最適于提供多種產(chǎn)品的大型組織、最適于提供多種產(chǎn)品的大型組織6、決策的分權(quán)化、決策的分權(quán)化1、失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟、失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟2、導(dǎo)致產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)差、導(dǎo)致產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)差3、不利于能力的縱深發(fā)展和技術(shù)的專業(yè)化、不利于能力的縱深發(fā)展和技術(shù)的專業(yè)化4、使跨產(chǎn)品線的整合和標(biāo)準(zhǔn)變得困難、使跨產(chǎn)品線的整合和標(biāo)準(zhǔn)變得困難33案例：飛利浦組織體系案例：飛利浦組織體系v 飛利浦在中國的各項業(yè)務(wù)采用事業(yè)部的形式來分類管理，總部只是起飛利浦在中國的各項業(yè)務(wù)采用事業(yè)部的形式來分類管理，總部只是起到一個服務(wù)平臺的作用，而具體監(jiān)控則由荷蘭事業(yè)總部直接負責(zé)到一個服務(wù)平臺的作用，

28、而具體監(jiān)控則由荷蘭事業(yè)總部直接負責(zé)飛利浦投資中國有限公司飛利浦投資中國有限公司財務(wù)部財務(wù)部人力資源部人力資源部 品牌管理部品牌管理部資金部資金部法律部法律部IT稅務(wù)部稅務(wù)部辦公室辦公室管理部管理部消費電子消費電子1)小家電小家電醫(yī)療器械醫(yī)療器械半導(dǎo)體半導(dǎo)體電子元器件電子元器件照明照明商業(yè)電子商業(yè)電子2) 會計并表 財務(wù)審核 招聘 培訓(xùn) 公共關(guān)系 統(tǒng)一標(biāo)識 品牌保護 融資 資金調(diào)撥 法律事務(wù) 信息平臺建設(shè)及維護 稅收咨詢 不動產(chǎn)租賃 辦公室管理各合資企業(yè)34v 飛利浦組織結(jié)構(gòu)評價飛利浦組織結(jié)構(gòu)評價： 飛利浦在中國的運作完全采用事業(yè)部的組織形式，事業(yè)部運作十分獨立，飛利浦在中國的運作完全采用事業(yè)部

29、的組織形式，事業(yè)部運作十分獨立，其控制直接由荷蘭的事業(yè)總部負責(zé)其控制直接由荷蘭的事業(yè)總部負責(zé) 飛利浦在中國的投資總部是一個為其各事業(yè)部提供專業(yè)服務(wù)的平臺，其主飛利浦在中國的投資總部是一個為其各事業(yè)部提供專業(yè)服務(wù)的平臺，其主要提供人力資源、法律、稅務(wù)、要提供人力資源、法律、稅務(wù)、IT、等方面的專業(yè)服務(wù)等方面的專業(yè)服務(wù) 飛利浦在華事業(yè)部每年將上交一定的品牌管理費用給投資總部，關(guān)于品牌飛利浦在華事業(yè)部每年將上交一定的品牌管理費用給投資總部，關(guān)于品牌形象建設(shè)的相關(guān)事務(wù)由總部統(tǒng)一進行形象建設(shè)的相關(guān)事務(wù)由總部統(tǒng)一進行 資金部主要負責(zé)各事業(yè)部的資金籌措和融通資金部主要負責(zé)各事業(yè)部的資金籌措和融通35迪斯尼公

30、司組織結(jié)構(gòu)圖迪斯尼公司組織結(jié)構(gòu)圖363、矩陣型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)v 即即“在一個機構(gòu)之機能式組織型態(tài)下，為某種特別任務(wù)，在一個機構(gòu)之機能式組織型態(tài)下，為某種特別任務(wù)，另外成立專案小組負責(zé)，此專案小組與原組織配合，在型另外成立專案小組負責(zé)，此專案小組與原組織配合，在型態(tài)上有行列交叉之式，即為矩陣式組織。態(tài)上有行列交叉之式，即為矩陣式組織?！?v 是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品

31、立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。 37v 矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖職能部門職能部門A總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門D職能部門職能部門C職能部門職能部門B項目小組項目小組B項目小組項目小組C項目小組項目小組A38矩陣型組織結(jié)構(gòu)特征矩陣型組織結(jié)構(gòu)特征組織形態(tài)組織形態(tài)矩陣型矩陣型環(huán)境環(huán)境

32、產(chǎn)生年代背景產(chǎn)生年代背景技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境適用企業(yè)范圍適用企業(yè)范圍適用市場環(huán)境適用市場環(huán)境20世紀(jì)世紀(jì)60-70年代，大型企業(yè)產(chǎn)生年代，大型企業(yè)產(chǎn)生復(fù)雜技術(shù)復(fù)雜技術(shù)中型企業(yè)、應(yīng)用較少中型企業(yè)、應(yīng)用較少需求較多、較復(fù)雜的環(huán)境需求較多、較復(fù)雜的環(huán)境管理特點管理特點管理出發(fā)點管理出發(fā)點管理難點管理難點管理層級與幅度管理層級與幅度管理者職權(quán)特點管理者職權(quán)特點以產(chǎn)品和技術(shù)為出發(fā)點以產(chǎn)品和技術(shù)為出發(fā)點多頭領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)制度多頭領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)制度縱向管理鏈較短，橫向管理鏈較長縱向管理鏈較短，橫向管理鏈較長分權(quán)式管理，協(xié)調(diào)型管理分權(quán)式管理，協(xié)調(diào)型管理優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點1、獲得滿足顧客雙重需要所必需的協(xié)調(diào)、獲得滿足顧客雙重

33、需要所必需的協(xié)調(diào)2、促使人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共、促使人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共享享3、適應(yīng)不確定性環(huán)境中變化和復(fù)雜決策需、適應(yīng)不確定性環(huán)境中變化和復(fù)雜決策需要要4、為職能和產(chǎn)品兩方面技能的發(fā)展提供機、為職能和產(chǎn)品兩方面技能的發(fā)展提供機會會5、最適于擁有多種產(chǎn)品線的中等規(guī)模的組、最適于擁有多種產(chǎn)品線的中等規(guī)模的組織織1、導(dǎo)致員工面臨雙向的職權(quán)關(guān)系，易產(chǎn)生混亂、導(dǎo)致員工面臨雙向的職權(quán)關(guān)系，易產(chǎn)生混亂2、要求員工有良好的人際技能、要求員工有良好的人際技能3、耗費時間，需要頻繁開會協(xié)調(diào)及討論沖突解決方案、耗費時間，需要頻繁開會協(xié)調(diào)及討論沖突解決方案4、需要努力來維持權(quán)力的平衡、需要努力來維

34、持權(quán)力的平衡39案例：英格蘭鋼鐵公司案例：英格蘭鋼鐵公司v 英國鋼鐵產(chǎn)業(yè)是在穩(wěn)定的確定性環(huán)境中發(fā)展的。然而到了英國鋼鐵產(chǎn)業(yè)是在穩(wěn)定的確定性環(huán)境中發(fā)展的。然而到了20世紀(jì)世紀(jì)80年年代和代和90年代，過剩的歐洲鋼鐵產(chǎn)能、經(jīng)濟衰退、小型鋼鐵廠的出現(xiàn)，以年代，過剩的歐洲鋼鐵產(chǎn)能、經(jīng)濟衰退、小型鋼鐵廠的出現(xiàn)，以及來自德國和日本鋼鐵廠商的競爭等徹底改變了英國鋼鐵業(yè)。到世紀(jì)之及來自德國和日本鋼鐵廠商的競爭等徹底改變了英國鋼鐵業(yè)。到世紀(jì)之交，美國的一些傳統(tǒng)鋼鐵業(yè)都面臨著破產(chǎn)的命運。在這種情況下，小型交，美國的一些傳統(tǒng)鋼鐵業(yè)都面臨著破產(chǎn)的命運。在這種情況下，小型傳統(tǒng)鋼鐵廠唯一的生存希望就是轉(zhuǎn)向特種鋼鐵領(lǐng)域。一

35、家小公司可以對傳統(tǒng)鋼鐵廠唯一的生存希望就是轉(zhuǎn)向特種鋼鐵領(lǐng)域。一家小公司可以對特種鋼鐵展開強用力的營銷，并根據(jù)顧客需求做出快速調(diào)整。這要求公特種鋼鐵展開強用力的營銷，并根據(jù)顧客需求做出快速調(diào)整。這要求公司針對每張訂單迅速改變鋼鐵制造的復(fù)雜流程與操作環(huán)境，對于大型公司針對每張訂單迅速改變鋼鐵制造的復(fù)雜流程與操作環(huán)境，對于大型公司而言無疑是很難辦到的。司而言無疑是很難辦到的。 英格蘭人鋼鐵公司雇有英格蘭人鋼鐵公司雇有2900名員工，年產(chǎn)鋼鐵名員工，年產(chǎn)鋼鐵40萬噸。該公司已有萬噸。該公司已有180年的歷史了，在其中年的歷史了，在其中160年的時間里，公司的職能型結(jié)構(gòu)一直運轉(zhuǎn)良年的時間里，公司的職能型

36、結(jié)構(gòu)一直運轉(zhuǎn)良好，然而，隨著環(huán)境變得更為動蕩，競爭更為激烈，公司管理者認(rèn)識好，然而，隨著環(huán)境變得更為動蕩，競爭更為激烈，公司管理者認(rèn)識到，他們已經(jīng)跟不上形勢的變化了，公司到，他們已經(jīng)跟不上形勢的變化了，公司50%的訂單無法如期交貨。勞的訂單無法如期交貨。勞動力，原材料和能源成本的上升侵蝕著公司的利潤，市場份額也在不斷動力，原材料和能源成本的上升侵蝕著公司的利潤，市場份額也在不斷下降。下降。40v 通過外部專家的咨詢，英格蘭人鋼鐵公司的總裁發(fā)現(xiàn)，公司需要在各通過外部專家的咨詢，英格蘭人鋼鐵公司的總裁發(fā)現(xiàn)，公司需要在各職能領(lǐng)域內(nèi)維持規(guī)模經(jīng)濟和復(fù)雜的專業(yè)技能，同時還不得不針對不同市職能領(lǐng)域內(nèi)維持規(guī)模

37、經(jīng)濟和復(fù)雜的專業(yè)技能，同時還不得不針對不同市場的需求生產(chǎn)多種高附加值的特制產(chǎn)品，雙重的壓力使公司最終采用了場的需求生產(chǎn)多種高附加值的特制產(chǎn)品，雙重的壓力使公司最終采用了鋼鐵企業(yè)中少見的解決方案鋼鐵企業(yè)中少見的解決方案實行矩陣型結(jié)構(gòu)。實行矩陣型結(jié)構(gòu)。 英格蘭人鋼鐵公司有英格蘭人鋼鐵公司有4條產(chǎn)品線：開模鍛件、環(huán)形軋制產(chǎn)品、車輪車條產(chǎn)品線：開模鍛件、環(huán)形軋制產(chǎn)品、車輪車軸以及鋼板制。每條產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)經(jīng)理均被授予一定的權(quán)責(zé)，包括為各軸以及鋼板制。每條產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)經(jīng)理均被授予一定的權(quán)責(zé)，包括為各自的產(chǎn)品線制訂業(yè)務(wù)計劃，設(shè)定成本、庫存、發(fā)運日期和毛利等方面的自的產(chǎn)品線制訂業(yè)務(wù)計劃，設(shè)定成本、庫存、發(fā)運日

38、期和毛利等方面的目標(biāo)。這些經(jīng)理擁有達成目標(biāo)所需的職權(quán)，同時也就要確保其所負責(zé)的目標(biāo)。這些經(jīng)理擁有達成目標(biāo)所需的職權(quán)，同時也就要確保其所負責(zé)的產(chǎn)品線能夠獲利。職能副總裁負責(zé)該職能相關(guān)的技術(shù)決策。職能經(jīng)理則產(chǎn)品線能夠獲利。職能副總裁負責(zé)該職能相關(guān)的技術(shù)決策。職能經(jīng)理則要跟蹤了解其專業(yè)領(lǐng)域的最新技術(shù)動態(tài)，對手下人員進行新技術(shù)培訓(xùn)并要跟蹤了解其專業(yè)領(lǐng)域的最新技術(shù)動態(tài)，對手下人員進行新技術(shù)培訓(xùn)并使這些新技術(shù)最終應(yīng)用于各條產(chǎn)品線。英格蘭人鋼鐵公司每月會接到約使這些新技術(shù)最終應(yīng)用于各條產(chǎn)品線。英格蘭人鋼鐵公司每月會接到約2萬種特種鋼鐵和幾百種新品類的訂單，因此，職能人員的專業(yè)技能必須萬種特種鋼鐵和幾百種新品

39、類的訂單，因此，職能人員的專業(yè)技能必須保持與技術(shù)發(fā)展同步。這樣，最終的設(shè)計就是一個具有矩陣和職能兩類保持與技術(shù)發(fā)展同步。這樣，最終的設(shè)計就是一個具有矩陣和職能兩類關(guān)系的混合矩陣結(jié)構(gòu)。如圖關(guān)系的混合矩陣結(jié)構(gòu)。如圖41英格蘭人鋼鐵公司的矩陣型結(jié)構(gòu)英格蘭人鋼鐵公司的矩陣型結(jié)構(gòu)鋼板制造鋼板制造經(jīng)理經(jīng)理開模鍛件開模鍛件經(jīng)理經(jīng)理環(huán)形軋制環(huán)形軋制產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理輪軸經(jīng)理輪軸經(jīng)理制造制造副總裁副總裁營銷營銷副總裁副總裁財務(wù)財務(wù)副總裁副總裁制造服務(wù)制造服務(wù)副總裁副總裁冶金冶金副總裁副總裁銷銷售售副副總總裁裁工業(yè)工業(yè)關(guān)系關(guān)系副總副總裁裁總裁總裁縱向的職能組合縱向的職能組合橫橫向向產(chǎn)產(chǎn)品品組組合合42v 矩陣型結(jié)構(gòu)

40、的實施進展緩慢，中層管理者一時陷入混亂之中，跨職能矩陣型結(jié)構(gòu)的實施進展緩慢，中層管理者一時陷入混亂之中，跨職能部門的協(xié)調(diào)會議似乎每項天都要舉行。在外部咨詢顧問進行了大約一年部門的協(xié)調(diào)會議似乎每項天都要舉行。在外部咨詢顧問進行了大約一年的培訓(xùn)之后，英格蘭人鋼鐵公司才逐漸走上了正軌。現(xiàn)在的培訓(xùn)之后，英格蘭人鋼鐵公司才逐漸走上了正軌。現(xiàn)在90%的訂單都的訂單都能按時交貨，失去的市場份額也恢復(fù)了。生產(chǎn)率盈利水平都在穩(wěn)步上能按時交貨，失去的市場份額也恢復(fù)了。生產(chǎn)率盈利水平都在穩(wěn)步上升，管理人員在矩陣型結(jié)構(gòu)運作中逐漸成熟起來。協(xié)調(diào)產(chǎn)品和職能決策升，管理人員在矩陣型結(jié)構(gòu)運作中逐漸成熟起來。協(xié)調(diào)產(chǎn)品和職能決策

41、的會議使他們的經(jīng)驗不斷累積。的會議使他們的經(jīng)驗不斷累積。試分析英格蘭人公司的組織試分析英格蘭人公司的組織結(jié)構(gòu)變革。結(jié)構(gòu)變革。43v 4、立體多維型組織結(jié)構(gòu)、立體多維型組織結(jié)構(gòu)立體多維型組織結(jié)構(gòu)是由美國立體多維型組織結(jié)構(gòu)是由美國道道-科寧化學(xué)工業(yè)公司科寧化學(xué)工業(yè)公司（Dow Corning）于于1967年首先建立的。它是矩陣型和事業(yè)部機構(gòu)形式的綜合發(fā)展。又稱為年首先建立的。它是矩陣型和事業(yè)部機構(gòu)形式的綜合發(fā)展。又稱為多維組織。在矩陣型結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤中心、地多維組織。在矩陣型結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)。區(qū)利潤中心和專業(yè)成

42、本中心的三維立體結(jié)構(gòu)。多維，就是指在組織內(nèi)部存在三類以上（含三類）的多維，就是指在組織內(nèi)部存在三類以上（含三類）的管理機制管理機制。這種結(jié)。這種結(jié)構(gòu)形式由三方面的管理系統(tǒng)組成：構(gòu)形式由三方面的管理系統(tǒng)組成： （1）按產(chǎn)品（項目或服務(wù)）劃分的部門，形成產(chǎn)品利潤中心；）按產(chǎn)品（項目或服務(wù)）劃分的部門，形成產(chǎn)品利潤中心； （2）按職能：市場研究、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量管理等劃分的職能利潤心；）按職能：市場研究、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量管理等劃分的職能利潤心； （3）按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)是地區(qū)利潤中心。）按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)是地區(qū)利潤中心。44立體多維型結(jié)構(gòu)示意圖立體多維型結(jié)構(gòu)示意圖成本中心成本中心地區(qū)利地區(qū)利潤中

43、心潤中心產(chǎn)產(chǎn)品品事事業(yè)業(yè)利利潤潤中中心心事業(yè)部事業(yè)部1事業(yè)部事業(yè)部2事業(yè)部事業(yè)部3亞洲亞洲歐洲歐洲45立體多維型組織結(jié)構(gòu)特征立體多維型組織結(jié)構(gòu)特征組織形態(tài)組織形態(tài)立體多維型立體多維型環(huán)境環(huán)境產(chǎn)生年代背景產(chǎn)生年代背景技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境適用企業(yè)范圍適用企業(yè)范圍適用市場環(huán)境適用市場環(huán)境20世紀(jì)世紀(jì)60-70年代，跨國公司的產(chǎn)生年代，跨國公司的產(chǎn)生復(fù)雜技術(shù)、電信技術(shù)復(fù)雜技術(shù)、電信技術(shù)跨國公司跨國公司多區(qū)域、多變化、多需求、較復(fù)雜的環(huán)境多區(qū)域、多變化、多需求、較復(fù)雜的環(huán)境管理特點管理特點管理出發(fā)點管理出發(fā)點管理難點管理難點管理層級與幅度管理層級與幅度管理者職權(quán)特點管理者職權(quán)特點以全球市場為出發(fā)點以全球市場

44、為出發(fā)點多頭領(lǐng)導(dǎo)，綜合協(xié)調(diào)多頭領(lǐng)導(dǎo)，綜合協(xié)調(diào)管理幅度較寬管理幅度較寬分權(quán)式管理，協(xié)調(diào)型管理分權(quán)式管理，協(xié)調(diào)型管理優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點1、在分權(quán)的基礎(chǔ)上，確保職能目標(biāo)的實現(xiàn)、在分權(quán)的基礎(chǔ)上，確保職能目標(biāo)的實現(xiàn)2、能最大限度的滿足顧客的需求、能最大限度的滿足顧客的需求3、促使人力資源在多種產(chǎn)品線間靈活共享、促使人力資源在多種產(chǎn)品線間靈活共享4、適應(yīng)有確定性環(huán)境中頻繁變化和復(fù)雜決、適應(yīng)有確定性環(huán)境中頻繁變化和復(fù)雜決策的需要策的需要5、最適于擁有多種產(chǎn)品線的大規(guī)?？鐕蟆⒆钸m于擁有多種產(chǎn)品線的大規(guī)?？鐕髽I(yè)業(yè)1、導(dǎo)致員工面臨三重職權(quán)關(guān)系，易產(chǎn)生混亂、導(dǎo)致員工面臨三重職權(quán)關(guān)系，易產(chǎn)生混亂2、要求員工有良好的

45、人際技能、要求員工有良好的人際技能3、耗費時間，需要頻繁開會協(xié)調(diào)及討論沖突解決方案、耗費時間，需要頻繁開會協(xié)調(diào)及討論沖突解決方案4、需要努力來維持權(quán)力的平衡、需要努力來維持權(quán)力的平衡5、導(dǎo)致部門間橫向協(xié)調(diào)差、導(dǎo)致部門間橫向協(xié)調(diào)差46案例：諾基亞的組織結(jié)構(gòu)變革案例：諾基亞的組織結(jié)構(gòu)變革v 1999年諾基亞組織結(jié)構(gòu)圖諾基亞全球總部5系機N系機 9系機E系機市場運營部服務(wù)和軟件部網(wǎng)絡(luò)設(shè)備部多媒體事業(yè)部支持部門47v 諾基亞組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的原因諾基亞組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的原因v 1. 隨著技術(shù)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的快速變化，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為了大企隨著技術(shù)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的快速變化，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為了大企業(yè)的核心問題。技術(shù)的快速發(fā)展以及

46、專業(yè)化的分工催化了業(yè)的核心問題。技術(shù)的快速發(fā)展以及專業(yè)化的分工催化了高科技產(chǎn)業(yè)迅速進入了以高科技產(chǎn)業(yè)迅速進入了以“激烈競爭激烈競爭”為特點的為特點的“成熟性成熟性”產(chǎn)產(chǎn)業(yè)階段。業(yè)階段。2. 全球手機的銷售量不斷劇增，成為手機行業(yè)競爭最為激全球手機的銷售量不斷劇增，成為手機行業(yè)競爭最為激烈的產(chǎn)業(yè)之一。烈的產(chǎn)業(yè)之一。v 3.知識的擴散、研發(fā)與制造的專業(yè)化，進一步促進了高科知識的擴散、研發(fā)與制造的專業(yè)化，進一步促進了高科技產(chǎn)業(yè)的激烈競爭。技產(chǎn)業(yè)的激烈競爭。v 4.競爭激烈的高科技產(chǎn)業(yè)利潤率迅速下降，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為競爭激烈的高科技產(chǎn)業(yè)利潤率迅速下降，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為企業(yè)的必由之路。企業(yè)的必由之路。v 5.互

47、聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的Google以及消費電子領(lǐng)域的以及消費電子領(lǐng)域的Apple均開始均開始進軍手機市場，也是促成諾基亞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要原因。進軍手機市場，也是促成諾基亞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要原因。48諾基亞最新組織結(jié)構(gòu)圖諾基亞最新組織結(jié)構(gòu)圖中國總區(qū)歐盟總區(qū)美國總區(qū)產(chǎn)品、服務(wù)等事業(yè)中心產(chǎn)品、服務(wù)等事業(yè)中心企業(yè)解決方案事企業(yè)解決方案事業(yè)部業(yè)部移動電話事業(yè)部移動電話事業(yè)部客戶及服務(wù)部客戶及服務(wù)部多媒體事業(yè)部多媒體事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部入門級業(yè)務(wù)部，大眾型業(yè)務(wù)部，時入門級業(yè)務(wù)部，大眾型業(yè)務(wù)部，時尚業(yè)務(wù)部，尚業(yè)務(wù)部，CDMA部，部，VERTU產(chǎn)產(chǎn)品部。品部。市場部、市場部、采購采購部部、生產(chǎn)、生產(chǎn)部部、物流

48、、物流管理管理部部及銷售及銷售部門部門 技術(shù)研究部門、軟件開發(fā)部技術(shù)研究部門、軟件開發(fā)部成立諾基亞西門子網(wǎng)絡(luò)通信部公成立諾基亞西門子網(wǎng)絡(luò)通信部公司司包括包括產(chǎn)品維修、質(zhì)量保證、技術(shù)產(chǎn)品維修、質(zhì)量保證、技術(shù)支持、增值服務(wù)、熱線服務(wù)支持、增值服務(wù)、熱線服務(wù) 各地各地區(qū)的區(qū)的劃分劃分使自己的成本最小和利潤最大化服務(wù)與軟件部，終端部，市場運營部，企業(yè)發(fā)展辦公室，支持部門等服務(wù)與軟件部，終端部，市場運營部，企業(yè)發(fā)展辦公室，支持部門等49新組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點新組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點v 能夠確保職能目標(biāo)實現(xiàn)能夠確保職能目標(biāo)實現(xiàn)v 能夠最大限度的滿足顧客的需求能夠最大限度的滿足顧客的需求v 能夠使諾基亞的人力資源在多種產(chǎn)

49、品之間靈活共享能夠使諾基亞的人力資源在多種產(chǎn)品之間靈活共享v 適應(yīng)有確定性環(huán)境中頻繁變化和復(fù)雜決策的需要適應(yīng)有確定性環(huán)境中頻繁變化和復(fù)雜決策的需要 505、流程型組織結(jié)構(gòu)、流程型組織結(jié)構(gòu)v 流程型組織結(jié)構(gòu)從確定企業(yè)的關(guān)鍵流程開始，建立以業(yè)務(wù)流程型組織結(jié)構(gòu)從確定企業(yè)的關(guān)鍵流程開始，建立以業(yè)務(wù)流程為中心的組織結(jié)構(gòu)流程為中心的組織結(jié)構(gòu)v 企業(yè)流程：指企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的一系列活動的集合。企業(yè)流程：指企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的一系列活動的集合。例如定單履行、客戶獲取、制造、產(chǎn)品開發(fā)、售后服務(wù)等。例如定單履行、客戶獲取、制造、產(chǎn)品開發(fā)、售后服務(wù)等。51波特的價值鏈波特的價值鏈 52企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造理論企業(yè)業(yè)務(wù)

50、流程再造理論企業(yè)再造理論緣于企業(yè)再造理論緣于20世紀(jì)世紀(jì)90年代邁克爾年代邁克爾-哈默和詹姆哈默和詹姆斯斯-錢皮發(fā)表的再造企業(yè)錢皮發(fā)表的再造企業(yè)工商業(yè)革命宣言工商業(yè)革命宣言Reengineering the Corporation:A Manifesto for Business Revolution53企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造：對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性思企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造：對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性思考和徹底的重建，目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速考和徹底的重建，目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得巨大改善。度等方面取得巨大改善。54企業(yè)再造理論產(chǎn)生的背景（企業(yè)再造理論產(chǎn)生的背景（3C）1、競爭競爭 (

51、Competition)2、顧客、顧客 (Customer)3、變化、變化 (Change)為什么要再造？為什么要再造？55企業(yè)再造的指導(dǎo)思想企業(yè)再造的指導(dǎo)思想1、以顧客為中心、以顧客為中心2、以員工為中心、以員工為中心 3、以效率和效益為中心、以效率和效益為中心如何再造？如何再造？56流程型組織結(jié)構(gòu)示意圖流程型組織結(jié)構(gòu)示意圖高層管理高層管理團隊團隊流程主管流程主管團隊團隊1團隊團隊2團隊團隊3市場分析市場分析 研究研究 產(chǎn)品策劃產(chǎn)品策劃 檢驗檢驗 顧客顧客流程主管流程主管團隊團隊1團隊團隊2團隊團隊3分析分析 采購采購 物流物流 分銷分銷 顧客顧客職職 能能 服服 務(wù)務(wù) 中中 心心新產(chǎn)品開發(fā)

52、流程新產(chǎn)品開發(fā)流程采購和后勤流程采購和后勤流程信信息息技技術(shù)術(shù)服服務(wù)務(wù)平平臺臺5758流程型組織結(jié)構(gòu)特征流程型組織結(jié)構(gòu)特征組織形態(tài)組織形態(tài)流程型流程型環(huán)境環(huán)境產(chǎn)生年代背景產(chǎn)生年代背景技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境適用企業(yè)范圍適用企業(yè)范圍適用市場環(huán)境適用市場環(huán)境20世紀(jì)世紀(jì)90年代，隨著信息技術(shù)發(fā)展面出現(xiàn)年代，隨著信息技術(shù)發(fā)展面出現(xiàn)信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)中型或大型組織中型或大型組織變化快，競爭激烈的環(huán)境變化快，競爭激烈的環(huán)境管理特點管理特點管理出發(fā)點管理出發(fā)點管理難點管理難點管理層級與幅度管理層級與幅度管理者職權(quán)特點管理者職權(quán)特點以顧客為出發(fā)點以顧客為出發(fā)點流程鏈較長流程鏈較長縱向管理鏈較短，橫

53、向管理鏈較長縱向管理鏈較短，橫向管理鏈較長全程式管理全程式管理優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點1、促進組織對顧客變化做出靈活面快速反、促進組織對顧客變化做出靈活面快速反應(yīng)應(yīng)2、將員工的注意力轉(zhuǎn)向顧客生產(chǎn)和提供價、將員工的注意力轉(zhuǎn)向顧客生產(chǎn)和提供價值值3、每個員工都對組織目標(biāo)負有寬廣的認(rèn)識、每個員工都對組織目標(biāo)負有寬廣的認(rèn)識4、促進員工注重團隊工作和合作、促進員工注重團隊工作和合作1、確定核心流程較為困難、確定核心流程較為困難2、要求對組織文化、工作設(shè)計、管理哲學(xué)等做出變革、要求對組織文化、工作設(shè)計、管理哲學(xué)等做出變革3、需要加強員工培訓(xùn)，促進員工團隊合作、需要加強員工培訓(xùn)，促進員工團隊合作4、需要努力來維持權(quán)

54、力的平衡、需要努力來維持權(quán)力的平衡59通用電氣公司索爾茲伯里工廠通用電氣公司索爾茲伯里工廠v 通用電氣公司位于北卡羅萊納州伯里的工廠，生產(chǎn)工業(yè)用和商用電氣通用電氣公司位于北卡羅萊納州伯里的工廠，生產(chǎn)工業(yè)用和商用電氣照明儀表板。從前，這家工廠采用的是職能為基礎(chǔ)的縱向結(jié)構(gòu)。由于沒照明儀表板。從前，這家工廠采用的是職能為基礎(chǔ)的縱向結(jié)構(gòu)。由于沒有任何兩個通用電氣的顧客的需求會完全一樣，每塊儀表板都不得不根有任何兩個通用電氣的顧客的需求會完全一樣，每塊儀表板都不得不根據(jù)訂單配置并生產(chǎn)，因而經(jīng)常給標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)過程帶來瓶頸問題。據(jù)訂單配置并生產(chǎn)，因而經(jīng)常給標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)過程帶來瓶頸問題。20世紀(jì)世紀(jì)80年代中期，

55、面對過高的產(chǎn)品線成本、不穩(wěn)定的顧客服務(wù)質(zhì)量和不斷縮年代中期，面對過高的產(chǎn)品線成本、不穩(wěn)定的顧客服務(wù)質(zhì)量和不斷縮水的市場份額，管理人員開始探索新的組織方式，以突出團隊、責(zé)任、水的市場份額，管理人員開始探索新的組織方式，以突出團隊、責(zé)任、持續(xù)改進，授權(quán)和顧客承諾等特點。持續(xù)改進，授權(quán)和顧客承諾等特點。 到到90年代早期，索爾茲伯里工廠已經(jīng)完成了向橫向型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，由一系列年代早期，索爾茲伯里工廠已經(jīng)完成了向橫向型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，由一系列相互聯(lián)系的技術(shù)多元化的團隊負責(zé)整個按單定制流程。新結(jié)構(gòu)建立這樣一個目標(biāo)相互聯(lián)系的技術(shù)多元化的團隊負責(zé)整個按單定制流程。新結(jié)構(gòu)建立這樣一個目標(biāo)的基礎(chǔ)上，即要在的基礎(chǔ)上，即

56、要在“在最短時間內(nèi)，以最具競爭力的價格、生產(chǎn)最高質(zhì)量的照明在最短時間內(nèi)，以最具競爭力的價格、生產(chǎn)最高質(zhì)量的照明儀表板，并提供最出色的服務(wù)儀表板，并提供最出色的服務(wù)”。整個流程由。整個流程由4支相互聯(lián)系的團隊構(gòu)成，每支團隊支相互聯(lián)系的團隊構(gòu)成，每支團隊包括包括10-15名擁有全套技術(shù)、擔(dān)負各種職能的成員。產(chǎn)品質(zhì)量控制團隊是流程主名擁有全套技術(shù)、擔(dān)負各種職能的成員。產(chǎn)品質(zhì)量控制團隊是流程主管，負責(zé)接收訂單、規(guī)劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)、采購、與供應(yīng)商和客戶磋商、盤點存貨，管，負責(zé)接收訂單、規(guī)劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)、采購、與供應(yīng)商和客戶磋商、盤點存貨，并保證所有團隊都專注于目標(biāo)的實現(xiàn)。制造團隊切割、制造、焊接構(gòu)成鋼盒的不并

57、保證所有團隊都專注于目標(biāo)的實現(xiàn)。制造團隊切割、制造、焊接構(gòu)成鋼盒的不同零件，用于盛放電子部件板。同零件，用于盛放電子部件板。60v 電子部件團隊負責(zé)產(chǎn)品裝運工作。維修團隊負責(zé)重型設(shè)備的維護保養(yǎng)電子部件團隊負責(zé)產(chǎn)品裝運工作。維修團隊負責(zé)重型設(shè)備的維護保養(yǎng)工作，因此并沒有被納入日常生產(chǎn)流程之中。管理人員成為員工們的參工作，因此并沒有被納入日常生產(chǎn)流程之中。管理人員成為員工們的參謀、指導(dǎo)者和教練，并將專業(yè)人員引入需要的團隊中。謀、指導(dǎo)者和教練，并將專業(yè)人員引入需要的團隊中。 橫向型結(jié)構(gòu)成功的關(guān)鍵是所有團隊都必須通力合作，并能夠獲得實橫向型結(jié)構(gòu)成功的關(guān)鍵是所有團隊都必須通力合作，并能夠獲得實現(xiàn)團隊目標(biāo)

58、與流程目標(biāo)所需的信息。團隊能夠獲得有關(guān)銷售、積壓、存現(xiàn)團隊目標(biāo)與流程目標(biāo)所需的信息。團隊能夠獲得有關(guān)銷售、積壓、存貨、人事、生產(chǎn)、成本、質(zhì)量的信息與其他數(shù)據(jù)，且每個團隊都會經(jīng)常貨、人事、生產(chǎn)、成本、質(zhì)量的信息與其他數(shù)據(jù)，且每個團隊都會經(jīng)常性地與其他團隊分享自己這一部分的流程信息。性地與其他團隊分享自己這一部分的流程信息。 橫向型結(jié)構(gòu)大大提高了生產(chǎn)率和績效，產(chǎn)品交付期由原先的橫向型結(jié)構(gòu)大大提高了生產(chǎn)率和績效，產(chǎn)品交付期由原先的6周減至周減至2天半，員工滿意度和顧客滿意度均獲得了提升。天半，員工滿意度和顧客滿意度均獲得了提升。試?yán)L出索爾茲伯里的組織結(jié)構(gòu)圖試?yán)L出索爾茲伯里的組織結(jié)構(gòu)圖并分析其組織結(jié)構(gòu)

59、特點。并分析其組織結(jié)構(gòu)特點。616、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)虛擬組織：一些相互獨立的業(yè)務(wù)過程或企業(yè)等多個伙伴以信息技術(shù)和通虛擬組織：一些相互獨立的業(yè)務(wù)過程或企業(yè)等多個伙伴以信息技術(shù)和通訊技術(shù)為基礎(chǔ)，依靠高度發(fā)達的網(wǎng)絡(luò)將供應(yīng)企業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)、消費者甚訊技術(shù)為基礎(chǔ)，依靠高度發(fā)達的網(wǎng)絡(luò)將供應(yīng)企業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)、消費者甚至競爭對手等獨立的企業(yè)連接而組成的聯(lián)盟，而每一個伙伴各自在設(shè)計、至競爭對手等獨立的企業(yè)連接而組成的聯(lián)盟，而每一個伙伴各自在設(shè)計、制造、分銷等領(lǐng)域為聯(lián)盟貢獻出自己的核心能力，并相互聯(lián)合起來實現(xiàn)制造、分銷等領(lǐng)域為聯(lián)盟貢獻出自己的核心能力，并相互聯(lián)合起來實現(xiàn)技能共享和成本負擔(dān)，以把握快速變化

60、的市場機遇。技能共享和成本負擔(dān)，以把握快速變化的市場機遇。虛擬式組織本質(zhì)是將非核心能力外化，而保留核心能力虛擬式組織本質(zhì)是將非核心能力外化，而保留核心能力 62網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)示意圖網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)示意圖管理群體管理群體獨立研究獨立研究中心中心廣告代理廣告代理生產(chǎn)廠家生產(chǎn)廠家銷售代理銷售代理Intranet Extranet Internet63耐克公司的虛擬化生產(chǎn)耐克公司的虛擬化生產(chǎn)v耐克公司的所有人才、物力、財力等資源集中起來，全部投入到產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷這耐克公司的所有人才、物力、財力等資源集中起來，全部投入到產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷這兩大部門當(dāng)中去、全力培植公司強大的產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷能力。菲爾