企業(yè)戰(zhàn)略類型

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上什么是企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括，也包括、等等。企業(yè)戰(zhàn)略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：是對企業(yè)競爭的謀略，是對企業(yè)競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業(yè)營銷戰(zhàn)略是對企業(yè)營銷的謀略，是對企業(yè)營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業(yè)技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略是對企業(yè)技術(shù)開發(fā)的謀略，是對企業(yè)技術(shù)開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業(yè)是對企業(yè)人才開發(fā)的謀略，是對企業(yè)人才開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是一樣的。各種企業(yè)

2、戰(zhàn)略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度?？傊?，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業(yè)整體性、長期性、基本性問題，就屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。 影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素 第一個影響戰(zhàn)略的因素應該是愿景規(guī)劃。使命，核心價值觀和愿景是愿景規(guī)劃的三個組成部分。也是一個企業(yè)存在時最核心的部分。在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，使命和愿景始終指引著戰(zhàn)略制定的方向的要求；而核心價值觀引導著戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行策略。 影響戰(zhàn)略管理的第二個因素是外部環(huán)境。這個外部環(huán)境，包括了宏觀環(huán)境和。所謂宏觀環(huán)境主要是看區(qū)域的經(jīng)濟狀況以及每個經(jīng)濟周期的經(jīng)濟狀況。而產(chǎn)業(yè)環(huán)境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應商，客戶，競爭者，

3、替代者以及潛在的競爭者。 同時戰(zhàn)略管理也和內(nèi)部因素是相關(guān)的。內(nèi)部因素包括兩個方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業(yè)核心競爭力。 第二是企業(yè)文化，企業(yè)文化對公司戰(zhàn)略的影響主要包括以下幾點（亨利*明茨伯格戰(zhàn)略歷程）： 1、 2、阻止戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變 3、克服對戰(zhàn)略改變的阻礙 4、 5、文化沖突 企業(yè)戰(zhàn)略的三種狀態(tài)是指企業(yè)采取的戰(zhàn)略方式及，按表現(xiàn)形式，可以分為：拓展型、穩(wěn)健型、收縮型三種形態(tài)。 拓展型戰(zhàn)略是指采用積極進攻態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合行業(yè)龍頭企業(yè)、有發(fā)展后勁的企業(yè)及新興行業(yè)中的企業(yè)選擇。具體的戰(zhàn)略形式包括：、。 1、 是指實現(xiàn)市場逐步擴張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過擴大生產(chǎn)規(guī)模、提高、增加

4、產(chǎn)品功能、改進產(chǎn)品用途、拓寬、開發(fā)新市場、降低、集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來開展，其戰(zhàn)略核心體現(xiàn)在兩個方面：利用現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場實現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場提供實現(xiàn)滲透。 是比較典型的，主要包括：、三種最有競爭力的戰(zhàn)略形式。是通過加強，使企業(yè)總體處于行業(yè)最低水平的戰(zhàn)略；是企業(yè)采取的有別于經(jīng)營特色（從產(chǎn)品、服務方式、發(fā)展策略等方面）的戰(zhàn)略；是企業(yè)通過集中資源形成專業(yè)化優(yōu)勢（服務或立足某一等）的戰(zhàn)略。在教科書上，、被稱為“”、“”或“”。 2、 是指一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個或兩個以上行業(yè)的拓展戰(zhàn)略，又可稱“多行業(yè)經(jīng)營”，主要包括三種形式：、綜合多元化。是利用原有技術(shù)及優(yōu)勢資源，面對新市場、新顧客增加新

5、業(yè)務實現(xiàn)的；是針對現(xiàn)有市場和顧客，采用新技術(shù)增加新業(yè)務實現(xiàn)的；綜合多元化是直接利用新技術(shù)進入新市場實現(xiàn)的。 適合大中型企業(yè)選擇，該戰(zhàn)略能充分利用企業(yè)的，提高的利用率，通過擴大經(jīng)營范圍，緩解競爭壓力，降低，分散，增強綜合，加快集團化進程。但實施應考慮選擇行業(yè)的關(guān)聯(lián)性、企業(yè)控制力及跨行業(yè)。 3、 是指兩個或兩個以上獨立的經(jīng)營實體橫向聯(lián)合成立一個經(jīng)營實體或的拓展戰(zhàn)略，是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的必然形式。實施該戰(zhàn)略有利于實現(xiàn)企業(yè)資源的有效組合與合理調(diào)配，增加經(jīng)營資本規(guī)模，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，增強集合競爭力，加快拓展速度，促進規(guī)?；?jīng)濟的發(fā)展。在工業(yè)發(fā)達的西方國家，主要是采取控股的形式組建成立，各集團的共同特

6、點是：由（）以資本為紐帶建立對的控制關(guān)系，集團成員之間采用環(huán)行持股（）和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對集團進行互控和以大生產(chǎn)企業(yè)為核心對進行垂直控制兩種控制方式。在我國，主要是采用、控股、參股等形式，通過橫向聯(lián)合組建成立企業(yè)聯(lián)盟體，其主要可以分為：、企業(yè)合并戰(zhàn)略、四種類型。 是由若干關(guān)聯(lián)單位組合在一起形成的經(jīng)營聯(lián)合體，主要包括（同、串聯(lián)）、（生產(chǎn)企業(yè)同銷售商聯(lián)合）、（生產(chǎn)商同原料供應商聯(lián)合）、（同行業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)合）。該戰(zhàn)略的優(yōu)點是通過的緊密聯(lián)合，可實現(xiàn)資源共享，降低綜合成本。其缺點是加大，不利于資源調(diào)配與利益關(guān)系的協(xié)調(diào)。 是由若干個具地位的企業(yè)以多種形式組成的經(jīng)濟聯(lián)合組織。層次

7、分為：集團核心企業(yè)（具性質(zhì)的集團公司）、緊密層（由集團公司控股的組成）、半緊密層（由集團公司參股企業(yè)組成）、松散層（由承認集團章程并保持穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)組成）。緊密層、半緊密層同集團公司的關(guān)系以資本為紐帶，而松散層同集團公司的關(guān)系是以契約為紐帶。集團公司同緊密層組合就可以構(gòu)成，集團公司與的區(qū)別在于：集團公司是法人，是法人聯(lián)合體，不具法人資格。集團公司內(nèi)部各成分屬緊密聯(lián)合，各成分屬多層次聯(lián)合。 是指參與企業(yè)通過所有權(quán)與同時有償轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)資產(chǎn)、經(jīng)營活動的統(tǒng)一，共同建立一個新法人資格的聯(lián)合形式。采取合并戰(zhàn)略，能優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，擴大經(jīng)營規(guī)模，但同時也容易吸納，增加合并風險。 是企業(yè)通過購

8、買或調(diào)換等方式獲得另一個企業(yè)全部資產(chǎn)或的聯(lián)合形式。其特點是：被企業(yè)放棄法人資格并轉(zhuǎn)讓，但保留原成為存續(xù)企業(yè)。兼并企業(yè)獲得，并承擔被兼并企業(yè)、的責任和義務。通過可以整合社會資源，擴大生產(chǎn)規(guī)模，快速提高企業(yè)產(chǎn)量，但也容易分散企業(yè)資源，導致管理失控。 穩(wěn)健型戰(zhàn)略穩(wěn)健型戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定發(fā)展態(tài)度的，主要適合中等及以下規(guī)模的企業(yè)或經(jīng)營不景氣的大型企業(yè)選擇，可分為：無增長戰(zhàn)略（維持產(chǎn)量、形象、地位等水平不變）、微增長戰(zhàn)略（競爭水平在原基礎上略有增長）兩種戰(zhàn)略形式。該戰(zhàn)略強調(diào)保存實力，能有效控制，但發(fā)展速度緩慢，競爭力量弱小。 收縮型戰(zhàn)略是采取保守經(jīng)營態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合處于、產(chǎn)品進入衰退期、管理失控、經(jīng)營

9、虧損、資金不足、資源匱乏、發(fā)展方向模糊的危機企業(yè)選擇。可分為：轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、三種戰(zhàn)略形式。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是通過改變經(jīng)營計劃、調(diào)整經(jīng)營部署，轉(zhuǎn)移市場區(qū)域（主要是從大市場轉(zhuǎn)移到小市場）或行業(yè)領(lǐng)域（從高技術(shù)含量向低技術(shù)含量的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移）的戰(zhàn)略；是通過削減支出、降低產(chǎn)量，退出或放棄部分地域或市場渠道的戰(zhàn)略；是通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)部分或全部資產(chǎn)以償還或停止經(jīng)營活動的戰(zhàn)略。的優(yōu)點是通過整合有效資源，優(yōu)化，保存有生力量，能減少企業(yè)虧損，延續(xù)企業(yè)生命，并能通過集中資源優(yōu)勢，加強內(nèi)部改制，以圖新的發(fā)展。其缺點是容易荒廢企業(yè)部分有效資源，影響，導致士氣低落，造成，威脅企業(yè)生存。調(diào)整經(jīng)營思路、推行系統(tǒng)管理、精簡組織機構(gòu)、優(yōu)化、盤

10、活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰(zhàn)略需要把握的重點。 企業(yè)戰(zhàn)略特征企業(yè)戰(zhàn)略是設立遠景目標并對實現(xiàn)目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統(tǒng)性、風險性六大主要特征。 一、指導性 企業(yè)戰(zhàn)略界定了企業(yè)的經(jīng)營方向、遠景目標，明確了企業(yè)的和行動指南，并籌劃了實現(xiàn)目標的發(fā)展軌跡及指導性的措施、對策，在企業(yè)活動中起著導向的作用。 二、全局性 企業(yè)戰(zhàn)略立足于未來，通過對國際、國家的政治、經(jīng)濟、文化及行業(yè)等經(jīng)營環(huán)境的深入分析，結(jié)合自身資源，站在系統(tǒng)管理高度，對發(fā)展軌跡進行了全面的規(guī)劃。 三、長遠性 “今天的努力是為明天的收獲”、“人無遠慮、必有近憂”。兼顧短期利益，企業(yè)戰(zhàn)

11、略著眼于長期生存和長遠發(fā)展的思考，確立了遠景目標，并謀劃了實現(xiàn)遠景目標的發(fā)展軌跡及的措施、對策。其次，圍繞遠景目標，企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個持續(xù)、長遠的奮斗過程，除根據(jù)市場變化進行必要的調(diào)整外，制定的戰(zhàn)略通常不能朝夕令改，具有長效的穩(wěn)定性。 四、競爭性 競爭是不可回避的現(xiàn)實，也正是因為有了競爭才確立了“戰(zhàn)略”在中的主導地位。面對競爭，企業(yè)戰(zhàn)略需要進行內(nèi)外環(huán)境分析，明確自身的資源優(yōu)勢，通過設計適體的，形成特色經(jīng)營，增強企業(yè)的對抗性和戰(zhàn)斗力，推動企業(yè)長遠、健康的發(fā)展。 五、系統(tǒng)性 立足長遠發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略確立了遠景目標，并需圍繞遠景目標設立階段目標及各階段目標實現(xiàn)的，以構(gòu)成一個環(huán)環(huán)相扣的體系。同時，根據(jù)

12、組織關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略需由決策層戰(zhàn)略、事業(yè)單位戰(zhàn)略、三個層級構(gòu)成一體。決策層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的指導性戰(zhàn)略，決定企業(yè)、經(jīng)營方向和遠景目標等，是戰(zhàn)略的核心。本書講解的企業(yè)戰(zhàn)略主要屬于決策層戰(zhàn)略；事業(yè)單位戰(zhàn)略是企業(yè)獨立核算經(jīng)營單位或相對獨立的經(jīng)營單位，遵照決策層的，通過分析，側(cè)重市場與產(chǎn)品，對自身生存和發(fā)展軌跡進行的長遠謀劃；是企業(yè)各職能部門，遵照決策層的戰(zhàn)略指導思想，結(jié)合事業(yè)單位戰(zhàn)略，側(cè)重分工協(xié)作，對本部門的長遠目標、資源調(diào)配等戰(zhàn)略支持保障體系進行的總體性謀劃，比如：策劃部戰(zhàn)略、采購部戰(zhàn)略等。 六、風險性 企業(yè)做出任何一項決策都存在風險，也不例外。市場研究深入，行業(yè)發(fā)展趨勢預測準確，設立的遠景目標客觀，

13、各戰(zhàn)略階段人、財、物等資源調(diào)配得當，戰(zhàn)略形態(tài)選擇科學，制定的戰(zhàn)略就能引導企業(yè)健康、快速的發(fā)展。反之，僅憑個人主觀判斷市場，設立目標過于理想或?qū)π袠I(yè)的發(fā)展趨勢預測偏差，制定的戰(zhàn)略就會產(chǎn)生管理誤導，甚至給企業(yè)帶來破產(chǎn)的風險。 正確認識何謂戰(zhàn)略中國很多企業(yè)，在上常常表現(xiàn)為“有戰(zhàn)無略”。這一方面是由于好多企業(yè)創(chuàng)辦人忙于應酬拉關(guān)系和營銷，不能好好的靜下心來思考；但更多的原因卻出在對的認識不夠或錯誤認知，存在著很多的誤區(qū)。 現(xiàn)在，很多企業(yè)都把策略當成了戰(zhàn)略，就是把做什么、怎么做當成戰(zhàn)略了，把具體的操作步驟、流程當作了戰(zhàn)略。我們的企業(yè)經(jīng)常是先確定要做什么事情，在這個既定的前提下，將怎么組織人，怎么組織錢，怎么來打市場作為企業(yè)的戰(zhàn)略。這么做，實際上意味著企業(yè)沒有戰(zhàn)略，而是直接到了策略層面。 還有一些企業(yè)，比如已經(jīng)了幾個行業(yè)，他們的戰(zhàn)略觀就是把這幾個領(lǐng)域做強做大。這不是戰(zhàn)略，這是把目標替代為戰(zhàn)略了。 戰(zhàn)略 策略 戰(zhàn)術(shù) 即戰(zhàn)力 戰(zhàn)略： 是目標和策略的組合，、 命題等的全局規(guī)劃和方針及定位。戰(zhàn)略的核心問題是方向的確定和策略的選擇。 策略： 是創(chuàng)造持久的。 是提供指導思想和行動的框架。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標，計劃，行動后的績效。 戰(zhàn)術(shù)： 是執(zhí)行策略或戰(zhàn)略的