成功與失敗的品牌延伸案例分析

1、【精品文檔】如有侵權，請聯系網站刪除，僅供學習與交流成功與失敗的品牌延伸案例分析.精品文檔.成功與失敗的品牌延伸案例分析1. 品牌延伸概念與策略1.1 品牌延伸的概念品牌延伸（Brand Extensions）是指企業(yè)將某一知名品牌或某一具有市場影響力的成功品牌擴展到與成名產品或原產品不近相同的產品上，以憑借現有成功品牌推出新產品的過程。品牌延伸并非只簡單借用表面上已經存在的品牌名稱，而是對整個品牌資產的策略性使用。品牌延伸策略可以使新產品借助成功品牌的市場信譽在節(jié)省促銷費用的情況下順利地進占市場。1.2 品牌延伸的策略1.2.1 在產業(yè)上延伸從產業(yè)相關性分析，可向上、向下或同時向上向下延伸；

2、采取這種品牌延伸相關書籍延伸方式，為材料來源、產品銷路提供了很好的延伸方式。另一種是產業(yè)平行延伸，一般適應于具有相同（或相近）的目標市場和銷售渠道，相同的儲運方式，相近的形象特征的產品領域；這樣一方面有利于新產品的行銷，另一方面有利于品牌形象的鞏固。1.2.2 在產品質量檔次上延伸包括以下三種延伸方法（1）向上延伸，即在產品線上增加高檔次產品生產線，使商品進入高檔市場。 （2）向下延伸，即在產品線中增加較低檔次的產品。利用高檔名牌產品的聲譽，吸引購買力水平較低的顧客慕名購買這一品牌中的低檔廉價產品。如果原品牌是知名度很高的名牌，這種延伸極易損害名牌的聲譽，風險很大。（3）雙向延伸，即原定位于中

3、檔產品市場的企業(yè)掌握了市場優(yōu)勢以后，決定向產品線的上下兩個方向延伸，一方面增加高檔產品，另一方面增加低檔產品，擴大市場陣容。1.2.3 其它相關延伸其它相關延伸，也叫擴散法延伸。這對于剛成長起來的名牌非常有意義。它有四層含義：一是單一品牌可以擴散延伸到多種產品上去，成為系列品牌；二是一國一地的品牌可擴散到世界，成為國際品牌；三是一個品牌再擴散衍生出另一個品牌；四是名牌產品可擴散延伸到企業(yè)上去，使企業(yè)成為名牌企業(yè)。2. 品牌延伸的成功案例之一娃哈哈的品牌延伸2.1 背景簡介1990 年娃哈哈集團從兒童營養(yǎng)口服液開始，憑借“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語，產品一炮打響，使“娃哈哈”享譽大江南北。

4、隨后，娃哈哈進行產品線的延伸，先后向市場推出瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產品，在短短的不到二十年的時間里娃哈哈從一個校辦工廠發(fā)展到今天年營業(yè)收入二百多億元，資產規(guī)模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標連續(xù)10 年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)?？v觀娃哈哈的發(fā)展歷程，公司取得今天的成績與品牌延伸策略的成功運用密切相關。2.2 娃哈哈的品牌延伸之路2.2.1 從營養(yǎng)液到果奶，成功之舉“娃哈哈”品牌誕生于1989年。在細心研究當時的市場后發(fā)現，營養(yǎng)液的品牌雖多，但沒有一種是針對兒童這一目標消費群

5、體的。于是公司抓住這個細分市場，開發(fā)了“給小孩子開胃”的兒童營養(yǎng)液，把它起名為“娃哈哈”，同時企業(yè)也正式更名為杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠。娃哈哈兒童營養(yǎng)液由于切中了兒童市場的空白點，并在強力廣告的推廣下，其銷售額直線上升，1990年銷量突破億。營養(yǎng)液的成功使得娃哈哈羽翼漸豐，娃哈哈又推出針對兒童消費市場的第二個產品果奶，從營養(yǎng)液向果奶的延伸是娃哈哈品牌延伸的第一步，也是成功的一步。娃哈哈兒童營養(yǎng)液的產品訴求是“給小孩子開胃”的“營養(yǎng)飲品”，而娃哈哈果奶目標消費群體仍聚焦于兒童，更突出“有營養(yǎng)”和“好味道”，和兒童營養(yǎng)液基本處于一類訴求點，這次品牌延伸不存在和原來品牌利益的沖突，是穩(wěn)健成功的。雖然當時

6、市場上已經出現了不少同類產品，但憑借娃哈哈營養(yǎng)液的品牌影響、銷售渠道以及規(guī)模生產的優(yōu)勢，果奶上市后即迅速被消費者接受，一度曾占據了市場的半壁江山。娃哈哈果奶的推出，拓展了娃哈哈品牌的經營空間，也更加增強了娃哈哈品牌的價值及影響力。2.2.2 突入純凈水 品牌變臉 娃哈哈經過營養(yǎng)液和果奶的發(fā)展和積累，實力逐漸雄厚。1995年，娃哈哈決定延用“娃哈哈”品牌生產純凈水，突入成人飲料市場。娃哈哈原本是一個兒童品牌，其目標消費群體是兒童，品牌形象也是童趣、可愛，娃哈哈推出純凈水可以說是娃哈哈品牌的一次變臉。娃哈哈純凈水“我的眼中只有你”、“愛你等于愛自己”等廣告展示了其青春、活力、時尚的品牌形象，目標消

7、費群體也改變?yōu)槌扇?。這一舉措當時很多人都不看好，但出乎意料的是，娃哈哈不但沒有倒下，反而發(fā)展壯大。因為當時中國純凈水市場一直未出現全國性領袖品牌，這就給品牌延伸帶來很大成功機會。所以，宗慶后在當時的背景下毅然走品牌延伸之路，推出娃哈哈純凈水應該說是務實的明智之舉。娃哈哈借助于純凈水的成功，確立了自己全國性強勢飲料品牌的地位，變臉后的娃哈哈更有了海闊天空之感。2.2.3 推出茶飲料，成為黑馬娃哈哈茶飲料作為娃哈哈系列產品的新秀和2001年的主打產品,當年在中央電視臺投放廣告1 000余萬元,加之成功的市場策略,隨即創(chuàng)造了數億元令人振奮的業(yè)績,成為茶飲料市場上的一匹黑馬。2002 年,娃哈哈重金邀

8、請著名導演馮小剛和著名影星周星馳共同演繹茶飲料廣告,并借助“天堂水,龍井茶”、“娃哈哈茶飲料不用沏的龍井茶”等廣告詞,在央視頻頻露面、大造聲勢,借以預熱市場。這樣,娃哈哈集團公司不僅通過廣告擴大了企業(yè)的知名度,而且也使娃哈哈倡導的產品理念為大眾所熟知和喜愛。娃哈哈推出茶飲料時省略了共性宣傳,強調其個性“天堂水,龍井茶”,在繼承中國傳統(tǒng)茶文化大量道德修養(yǎng)內核的同時,賦予了龍井綠茶“色、香、味”更多的內涵,著力渲染茶飲料“天然、健康”等時尚特質。同時,力邀周星馳代言,準確地進行了“娃哈哈茶飲料,不用沏的龍井茶”這一廣告定位,使娃哈哈茶飲料不但成為年輕消費者追逐的對象,甚至還獲得了眾多中年消費者的青

9、睞,從而有效避開了與市場中的強勢品牌直接的對抗和競爭,在有利的區(qū)隔市場中謀求發(fā)展,為自己建立了一塊細分市場。2.3 娃哈哈品牌延伸的成功之處按照通常的標準，成功的品牌延伸應該是：主力品牌和延伸品牌相得益彰，主力品牌通過延伸得以壯大，延伸品牌通過和主力品牌的延續(xù)而得以快速成長。最糟糕的品牌延伸，是延伸品牌和原品牌的定位或價值有沖突，造成消費者的混淆而失敗。甚至是，延伸品牌不但失敗還傷害主品牌的定位，因為延伸品牌和主力品牌產生沖突，導致消費者改變對母品牌的原有價值認知。用這些標準來衡量，娃哈哈是較為成功的。公司的銷售額從1996年的10個億，發(fā)展到2003年超過百億，就是最好的證明。從總的情況看，

10、“娃哈哈”在向成人品牌突破的過程中有幾點要素確保了這次延伸的成功：第一，娃哈哈品牌的核心價值中所包含的“可信、安全”等品質保證，與純凈水以及日后推出的八寶粥、茶飲料等成人產品是相適應的。第二，“娃哈哈”品牌親和力比較強，這個名稱本身所特有的童趣和“歡樂、健康”等概念往往也會獲得成人的偏愛，使他們易于接受。第三，娃哈哈所選擇進入的市場，在當時多數都是還沒有出現強勢的領導品牌，因此存在著很大的潛力空間。這種成功是通過以下路徑來實惠的。3. 品牌延伸成功的案例之二念慈蓭品牌延伸3.1 背景簡介念慈菴作為一個擁有近300 年歷史的中藥品牌,遠銷歐、美、亞全球20 個國家, 被譽為“中藥產品全球銷量第一

11、”的中藥品牌, 在2007 夏斥巨資高調進入草本飲料行業(yè), 并且在深圳成立獨資子公司“東成建業(yè)食品(深圳) 有限公司”, 負責“念慈菴潤”飲料在大陸的推廣與銷售, 正式拉開了其多元化擴張之路。中藥品牌是多元化, 還是專業(yè)化, 一直是眾人爭論的焦點, 因為中藥品牌雖然進行多元化經營的較多, 但運作成功的卻是鳳毛麟角。如時下王老吉,將品牌租給加多寶飲料公司, 并讓其負責其飲品市場的推廣與銷售。所以對于一個中藥品牌, 要進行多元化擴張, 必定是慎之又慎。雖然中藥品牌多元化成功擴張的個案少, 但不代表中藥品牌不能進行多元化擴張?！澳畲热C潤”飲品剛一推出, 在沒有任何大量招商宣傳的情況下, 就引來多家酒

12、水飲料經銷商的關注及部分簽約, 可以看出其具備一定銷售策略并獲成效。3.2 念慈蓭品牌延伸策略3.2.1 關聯延伸, 優(yōu)勢擴張關聯延伸, 優(yōu)勢擴張實際上是指利用母品牌在原有行業(yè)的優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢進行關聯延伸和優(yōu)勢移植, 達到資源整合、價值共享的擴張目的。念慈菴的多元化發(fā)展正是以關聯延伸, 優(yōu)勢擴張為多元化經營策略。表面看其進入的是全新飲料領域, 但并沒完全脫離自身優(yōu)勢產業(yè)和優(yōu)勢區(qū)域。念慈菴進入的是飲料細分市場, 主推草本植物飲料,并沒有脫離其中藥優(yōu)勢區(qū)域, 而是依托其在中藥領域強大的研發(fā)能力和技術優(yōu)勢, 進行關聯性延伸,打造草本飲料品牌。3.2.2 發(fā)現, 挖掘并擴大需求在全民提倡“創(chuàng)造、創(chuàng)新”

13、的今天, 念慈菴并沒有隨波逐流, 天馬行空的去創(chuàng)造需求, 也沒有盲目進入飲料行業(yè), 而是利用縝密的調研去發(fā)現消費需求, 繼而挖掘和擴大這種消費需求。京都念慈菴總廠有限公司總經理陳國榕說:“我們在對念慈菴進行市場調查時, 發(fā)現很多消費者在使用念慈菴枇杷膏的時候, 喜歡兌水沖調以后飲用, 特別是夏天, 很多家庭主婦都會將枇杷膏沖調成飲料, 冷藏于冰箱里, 做成冰飲供全家人下火潤肺。從調查結果發(fā)現, 消費者對念慈菴相關飲料有著強大的潛在需求, 而這種相關需求只要稍微拉動, 就會引起消費者強大的購買欲望?！?.2.3 借力發(fā)力, 訴求點一脈相傳進行多元化擴張或者是品牌延伸時, 最忌諱的是整個品牌形象或

14、者是訴求點完全脫離原品牌, 對于母品牌只是對品牌名稱加以利用, 而不是對其品牌核心進行充分挖掘和利用。念菴在一開始進行品牌延伸和擴張時, 就避免了這種淺層次的多元化擴張, 而是從品牌核心深處進行擴張和滲透, 借力發(fā)力, 力爭達到品牌精神一脈相傳, 大大提高品牌傳播效力。如慈菴主訴求點和宣傳口號是針對消費者潤喉養(yǎng)聲的消費需求, 主推品牌宣傳口號“我的聲音, 我的念慈菴”, 而念慈菴潤則推出品牌宣傳口號“我的聲音需要潤”, 兩者之間借力發(fā)力, 求點一脈相傳, 整個品牌資源得到了有效整合和充分利用。3.2.4 市場區(qū)隔, 凸現自我優(yōu)勢伴隨王老吉在市場上的全線飄紅, 無論是本土品牌還是國際品牌都推出了

15、一系列“降火飲料”, 但是念慈菴潤作為一個飲料新軍, 并沒有追隨大眾,而是針對市場現狀和產品特性,進行有效區(qū)隔, 推出了“降火是表象, 潤肺是根本”的利益訴求支持點。這并不是市場噱頭, 而根據中醫(yī)講究的標本兼治, 單純降火不能解決根本問題, 潤肺才是根本之道。念慈菴潤飲料雖然不是第一個草本飲料, 卻是第一個利用市場區(qū)隔, 占領降火潤肺的草本飲料品牌, 無論是在市場推廣和銷售上都很好的占據了消費者心智空間, 大大提高了念慈菴潤飲料在市場中的第一提及率。3.2.5 傳統(tǒng)與現代相結合多數中藥企業(yè)在進行多元化擴張或運做時, 始終在傳統(tǒng)和現代概念中轉圈, 走不出來。念慈菴潤則找到一個最佳切入點, 即以傳

16、統(tǒng)產品為根基, 用現代娛樂手法進行產品營銷, 打造全新的品牌形象。如念慈菴潤獨家冠名“2007 年度北京流行音樂典禮”, 這場盛會由北京音樂廣播FM9714 、音樂周刊主辦, 香港京都念慈菴等8 家公司承辦。在會上打出了無止境, 唱由心聲”的口號, 與念慈菴潤飲料的核心概念相吻合, 并且在整個活動中進行了植入式營銷與推廣, 而不是單純冠名。正如香港京都念慈菴總廠有限公司總經理陳國榕先生解釋到: “其實這里的潤, 指的就是念慈菴潤植物飲料, 它是運用傳統(tǒng)中醫(yī)理念和技術, 針對聲音亞健康人群研制的一種滋潤喉嚨、養(yǎng)護聲音的全新草本潤聲飲料?！辈⑶乙劳袏蕵沸袖N這個現代載體來詮釋念慈菴潤飲料“潤喉養(yǎng)聲”

17、的品牌理念,為聲音傳播找到了一個上佳的信息載體。實際上, 多元化和專業(yè)化沒有絕對的對與錯,只有適合與否, 從念慈菴這次華麗的轉身就可以看出, 中藥品牌只要能順勢而動, 進行有效的嫁接,便可進行多元化運作和品牌延伸。4. 品牌延伸的失敗案例之一海爾在個人電腦業(yè)務的品牌延伸4.1 背景簡介海爾作為我國領袖品牌將其主業(yè)延伸至彩電、熱水器、微波爐、手機、電腦等各種電器和電子產品, 甚至藥業(yè)、物流、金融行業(yè)。同時還涉足櫥具、生物制藥、餐飲等跟家電絲毫不沾邊的領域。但是,海爾目前除了冰箱、洗衣機、空調等三大傳統(tǒng)產品具有盈利能力外, 其余的均被事實證明是盲目擴張的敗筆。1998年,海爾與TCL、創(chuàng)維、海信等

18、諸多家電大佬一起紛紛扛起PC產業(yè)大旗,進軍PC產業(yè)。此后3年,海爾電腦雖銷售有所上升,但是總體上仍然是虧損。最終海爾對PC業(yè)務進行了冷處理,此后基本上在PC業(yè)務上沒有什么大動作。2001年底,海爾集團放棄電腦制造,改請臺灣兩家廠商做OEM。幾乎同時,北京、成都等地的海爾電腦開始斷貨,2002年上半年,海爾電腦各地辦事處關閉,海爾電腦的接單、銷售管理和綜合服務改由海爾計算機工程有限公司接管。2002年3月,海爾3C連鎖有限公司被注銷。4.2 海爾品牌延伸失敗原因分析4.2.1 科技創(chuàng)新的差異電腦要求很強的科研能力,需要快速地不斷創(chuàng)新,而家電相對來說對這方面的要求沒這么強。一線品牌電腦不斷強化技術

19、優(yōu)勢,在電腦行業(yè),一天技術領先,可能就是天天領先。而海爾進入一直采用它的家電經營模式，試圖把它成功的家電經營模式復制到PC行業(yè)來，然而，海爾并不能把兩者整合到一起。4.2.2 設計理念不足電腦的設計理念和設計能力也要求非常高,對外形方面要求也比較高。比如說筆記本電腦就必須時尚好看,這和家電行業(yè)有較大的差別,這也不是海爾的強項。消費者往往會選擇外觀上比較時尚的筆記本電腦，而以家電行業(yè)為主的海爾，在筆記本外形設計上是不占優(yōu)勢的。4.2.3 PC品牌優(yōu)勢明顯電腦品牌優(yōu)勢要求非常明顯,越是領先品牌,越是受到消費者偏愛, 國內消費者會越來越多選擇著名的領先品牌。在海爾與專業(yè)電腦品牌之間，消費者往往會選擇

20、后者。筆記本作為一種高介入產品，消費者往往會相信品牌的力量，消費者想到筆記本往往不會想到海爾，而會想到聯想、華碩等。4.2.4 成本無法滿足要求電腦行業(yè)對管理、成本控制和規(guī)模的要求很高。這些特點決定了電腦和家電并不完全相同,也是海爾很難把它的家電優(yōu)勢轉移到電腦業(yè)務上來, 實現不了整合效應的主要原因。4.3 在相關度較小領域內進行品牌延伸的措施4.3.1 人材持續(xù)培訓由于電腦市場的競爭龐大,應首先吸納該行業(yè)的人材,在初期發(fā)展階段重心應該放在人才培訓,使其適應新的要求不斷更新知識,適應新技術革命必將帶來的知識結構、技術結構、管理結構和干部結構等方面的深刻變化。4.3.2 產品定位海爾是以電器為主要

21、產品,在電腦方面沒有足夠的資源,若要進入電腦市場必需對產品進行定位。在銷售方面以低成本高效能來吸取大眾的歡迎,建立一種適合消費者心目中特定地位的產品,采取適當的產品策略企劃及營銷組合。4.3.3 發(fā)展原有品牌的核心價值海爾品牌的核心價值是以家電為中心。家電的競爭是如此激烈,有索尼、國美等大品牌,海爾應該多對自身的核心價值進行更新,加強自新的競爭力, 以適應未來環(huán)境。5. 品牌延伸的失敗案例之二以寶潔公司為例5.1 背景簡介一如幾年前的潤妍，寶潔公司三年花費10億力推的沐浴產品激爽（Zest），以停產退市告別中國市場。2002年6月，當寶潔公司推出激爽的時候，以其特別的路演吸引了無數媒體和大眾的

22、目光。甚至引起了營銷界關于“事件營銷”的討論。但是數字顯示：激爽品牌的市場占有率一直徘徊在3%左右，其在超市與對手六神的競爭，也基本以失敗告終。這相比于三年10個億的廣告投放來說，顯然是一個高投入低回報的產品。寶潔公司如今無奈地宣布：“出于長遠發(fā)展的戰(zhàn)略考慮，寶潔公司已經決定從2005年7月起，停止激爽的生產。”是什么導致具有強大實力的寶潔公司在市場上遭遇品牌延伸的挫折，是下文討論的重點。5.2 失敗的品牌延伸后果5.2.1 過度延伸，產生品牌稀釋效應強勢的母品牌最初在消費者心目中都有單一、清晰的品牌形象。寶潔公司的新品牌對于已經存在的舒膚佳和玉蘭油構成負面影響，違背了品牌成功延伸，增加品牌種

23、類，增強品牌實力的初衷。集中精力做大后兩個品牌是公司此次進行資源整合的初衷。5.2.2 品牌延伸同時會連累你的新產品品牌延伸導致的市場失衡，會對消費者的認真判斷構成不好影響，消費者可能會認為你不是干這行的料，因此，對于新產品，品牌延伸使人們產生不專業(yè)的形象，這對新產品沒有好處。5.2.3 品牌延伸意味著多元化對于寶潔公司來說，主要指的是沐浴露下的舒膚佳，玉蘭油，激爽這三個品牌。但是推出激爽這一舉動，使寶潔公司在另外兩個沐浴露品牌上顧此失彼，不適合已有品牌市場的穩(wěn)定維持，令違背聚焦戰(zhàn)略和專有戰(zhàn)略，分散了公司有限的資源，結果是一樣也做不好。5.3 品牌延伸失敗原因5.3.1 核心品牌強勢度核心品牌

24、對品牌延伸有著相當重要的影響其影響程度取決于核心品牌的強勢度。品牌強勢度可以通過品牌的知名度，聯想度，美譽度和忠誠度四個方面來度量。對于寶潔品牌來說，品牌剛剛開始建立，處于品牌的導入期，尚不能建立強大的核心品牌優(yōu)勢。 5.3.2 延伸產品與核心品牌主導產品的相似性所謂相似性又稱關聯性相關性是指延伸產品與核心品牌主導產品之間的某種共通性和匹配度。寶潔公司在創(chuàng)建激爽品牌之前，已經有了三個沐浴露品牌，這一新品牌的創(chuàng)建，在一定程度上混淆了消費者的認知。本身已經存在的幾個核心品牌之間存在產品類似的瑕疵，導致了失敗。5.3.3 延伸產品營銷策略任何一種產品從研發(fā)、試制到批量生產，是一個極其艱苦的過程，它需要企業(yè)付出很多的人力、物力和財力，然而這還遠遠不夠。企業(yè)只有制定切實可行的營銷戰(zhàn)略。寶潔采取高投入的營銷方式，一定程度上，已經加大了產品的投入成本，對于一個新產品來說，延伸策略的失敗是產品失敗最重要的因素。5.4 品牌延伸建議5.4.1 要與企業(yè)的能力相稱