三峽工程施工管理模式的探索及實踐

1、三峽工程施工管理模式的探索及實踐    摘要：項目管理應(yīng)結(jié)合各階段中標(biāo)項目實際情況和合同要求，具體情況具體分析，實事求是地采用不同管理模式進(jìn)行項目管理，在項目施工實踐中不斷探索和完善適合企業(yè)和項目實際的管理模式，理順生產(chǎn)關(guān)系，促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展，確保工程建設(shè)的質(zhì)量與工期。1、概述中國葛洲壩水利水電工程集團(tuán)公司（以下簡稱集團(tuán)公司）自1992年底至2000年8月在三峽工程中與業(yè)主簽訂各類工程承包合同282項，合同總金額94.2億元。主要承攬了一期左、右岸工程、大江截流及二期圍堰工程、泄洪壩段及左廠1114#壩段工程等控制性重點工程項目。三峽工程建設(shè)規(guī)模宏大、技術(shù)

2、復(fù)雜、工期長、質(zhì)量要求高、投資額巨大。標(biāo)塊劃分較細(xì)，合同數(shù)量多，額度大小、標(biāo)價“肥瘦”、施工難度不一，專業(yè)覆蓋面廣，時間跨度較大等。工程項目的單件性、一次性、多樣性、復(fù)雜性，必然導(dǎo)致項目管理模式的多樣化。根據(jù)上述特點，集團(tuán)公司組建了派出機構(gòu)三峽指揮部，代表集團(tuán)公司對三峽工程各階段施工項目行使集中統(tǒng)一管理，并全面執(zhí)行合同履約、市場開拓、成本核算、利潤回報等職能。指揮部按照實際情況和合同要求，采用多種管理模式進(jìn)行項目管理，探索和實踐符合企業(yè)和項目實際的管理模式與方式；著力理順生產(chǎn)關(guān)系，使企業(yè)生產(chǎn)力諸要素在項目上充分發(fā)揮作用，確保三峽工程建設(shè)的質(zhì)量與工期。2、項目管理模式多樣化2.1切塊分包模式一期

3、工程和廠壩二期工程前期主要采取這種模式。其特點是指揮部將合同任務(wù)，以單項工程或切塊的方式分配給二級施工單位；二級施工單位在指揮部的計劃指導(dǎo)和統(tǒng)一調(diào)度下，負(fù)責(zé)保質(zhì)保量按期完成任務(wù)；指揮部負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)和形象進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本的監(jiān)督控制及對外對內(nèi)結(jié)算與變更索賠，由于二級施工單位均為集團(tuán)公司所屬子（分）公司的派出單位，因此在行政上它接受指揮部和所屬公司的雙重領(lǐng)導(dǎo)；在經(jīng)濟(jì)上獨立核算，自負(fù)盈虧，由此形成兩級核算、三級管理的格局，項目生產(chǎn)關(guān)系比較復(fù)雜。該模式有利于指揮部實施統(tǒng)一指揮，發(fā)揮整體優(yōu)勢，實施大兵團(tuán)作戰(zhàn)。在一期工程和一期向二期轉(zhuǎn)移過程施工中、曾發(fā)揮過重要的作用，充分展示了葛洲壩集團(tuán)能打硬仗的整體

4、實力與風(fēng)采。但隨著形勢的發(fā)展，該模式暴露出經(jīng)濟(jì)利益的多元化和行政隸屬關(guān)系的多重性，不適應(yīng)專業(yè)化較強的二期工程大規(guī)?；炷翝仓男枰?。2.2聯(lián)營模式如大江截流和二期圍堰施工項目。集團(tuán)公司牽頭與天津基礎(chǔ)局、山東巖土工程公司組成聯(lián)營體聯(lián)合投標(biāo)。指揮部成立二期圍堰項目處，專門負(fù)責(zé)技術(shù)方案、經(jīng)濟(jì)合同的歸口統(tǒng)一管理，項目獨立核算；對防滲工程指揮部與聯(lián)營單位組成聯(lián)合辦公室對其實施全過程控制與協(xié)調(diào)。這種管理模式，有利于充分發(fā)揮聯(lián)營各方技術(shù)與管理優(yōu)勢，增強整體實力，確保質(zhì)量與工期。盡管它是一種松散的聯(lián)營方式，但仍切合該項目實際，為大江截流和二期圍堰創(chuàng)立優(yōu)質(zhì)工程功不可沒。2.3托管模式如永久船閘機電安裝與調(diào)試項目

5、，臨時船閘與升船機項目采用這種模式。即由指揮部全面委托集團(tuán)公司所屬機電建設(shè)公司和清江施工局，以指揮部名義成立項目部，代行指揮部項目管理的職能和職責(zé)。指揮部只負(fù)責(zé)內(nèi)外結(jié)算和資金使用的宏觀監(jiān)督控制，具體施工組織、內(nèi)、外協(xié)調(diào)、計劃、進(jìn)度、質(zhì)量、安全以及合同變更索賠業(yè)務(wù)，均由指揮部授權(quán)施工單位負(fù)責(zé)管理。被受托的施工單位是工程項目實質(zhì)性責(zé)任主體，該模式適用于專業(yè)性較強的單項工程合同施工管理，管理層次少，責(zé)權(quán)利明確，有利于調(diào)動二級單位的積極性，不足是指揮部對項目合同的監(jiān)控管理職能有所弱化。2.4直管模式如79項目部。按照對大型混凝土澆筑系統(tǒng)設(shè)備實行專業(yè)化集中管理、有利于簡化管理層次和優(yōu)化資源配置，將79拌

6、和系統(tǒng)、14#塔帶機及其供料線集中起來，實行指揮部二級管理、一級核算，作業(yè)人員全部實行勞務(wù)。79項目部代表指揮部對該系統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營實行全過程管理，承擔(dān)項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全和成本責(zé)任。項目部人員原則上從原單位成建制擇優(yōu)聘用，分不同檔次向原在峽單位結(jié)算勞務(wù)費。人員實行能進(jìn)能出的彈性管理制，未錄用和辭退人員一律由原單位接受。這種管理模式的優(yōu)點是項目生產(chǎn)關(guān)系比較順暢，有利于實行專業(yè)化管理，提高設(shè)備利用率，降低成本。不足的是項目部整合時機構(gòu)人員變動大，有一個較長的磨合期。后方大本營必須提供強有力的支持與配合。3、廠壩二期工程實行直管模式廠壩二期混凝土澆筑（包括泄洪壩段、導(dǎo)墻壩段和左導(dǎo)墻、左廠11#-14#

7、壩段），合同總金額達(dá)37.7億元，混凝土澆筑775.88萬m3，占三峽二期工程混凝土總量的60%。該項目前期仍采用切塊分包的模式，混凝土澆筑分別由所屬公司、二公司、六公司和清江施工局三峽指揮部承擔(dān)施工。今年8月下旬，在業(yè)主的關(guān)心支持下，集團(tuán)公司和三峽指揮部審時度勢，抓住有利時機，果斷地對廠壩二期項目管理體制實施改革，將其全部納入指揮部直接管理，理順生產(chǎn)關(guān)系，減少管理層次和中間環(huán)節(jié)。其具體組織運作方式是：（1）將廠壩二期工程分為三個相對獨立的施工項目，成立由三峽指揮部直管的三個項目部。即廠壩項目管理一部、二部和三部。對其實行兩級管理，一級核算。指揮部主要負(fù)責(zé)經(jīng)營管理職能，對項目進(jìn)行宏觀控制，對成

8、本控制負(fù)全責(zé)。項目部負(fù)責(zé)項目生產(chǎn)經(jīng)營管理，嚴(yán)格按照定額組織生產(chǎn)，對項目質(zhì)量、安全、進(jìn)度、文明施工負(fù)全責(zé)。（2）項目經(jīng)理部根據(jù)項目施工需要，沒置機構(gòu)，配置人員。新聘用的項目部領(lǐng)導(dǎo)成員，不再擔(dān)任原單位職務(wù)；人事關(guān)系不在指揮部的即調(diào)入，并按規(guī)定簽訂勞動合同。項目部下設(shè)若干作業(yè)隊（廠），作業(yè)人員原則上成建制從原單位選聘，全部實行勞務(wù)并動態(tài)管理。（3）勞務(wù)費用和勞務(wù)由指揮部根據(jù)不同工種、不同技術(shù)水平、不同勞動強度及勞動力市場價位確定，核定并控制項目部的勞務(wù)總量。項目部根據(jù)項目施工和勞務(wù)使用情況，按合同與相關(guān)單位辦理勞務(wù)結(jié)算。（4）項目經(jīng)理部負(fù)有旁站盯倉和質(zhì)量過程控制的職責(zé)，實行項目部內(nèi)部班組自檢、作業(yè)隊

9、（廠）復(fù)檢和項目部終檢的三級質(zhì)檢制。指揮部機關(guān)行使質(zhì)量監(jiān)督和宏觀管理職能，負(fù)責(zé)質(zhì)量管理制度的制定、質(zhì)檢人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和資格認(rèn)證等。提高設(shè)備運轉(zhuǎn)的可靠性和安全性。（5）項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)編制項目生產(chǎn)計劃和項目生產(chǎn)要素配置方案，經(jīng)指揮部審批后組織實施?！叭摹奔庸S，設(shè)備管理，機械維修全部納入集中統(tǒng)一管理。指揮部負(fù)責(zé)由業(yè)主供應(yīng)六大材的供應(yīng)與核銷管理工作，其它主要物資材料由項目經(jīng)理部向指揮部報送計劃，經(jīng)指揮部審批后統(tǒng)一組織采購并向項目經(jīng)理部供應(yīng)。（6）集團(tuán)各子公司的三峽指揮部從廠壩二期工程施工中撤出，作為在三峽的派出機構(gòu)其主要職責(zé)是：承接或分包其他施工任務(wù)，負(fù)責(zé)本單位承建的在建工程的管理；代表本單位輸出

10、、輸入勞務(wù)，負(fù)責(zé)勞務(wù)費結(jié)算、設(shè)備租賃等業(yè)務(wù)；處理債權(quán)債務(wù)等經(jīng)濟(jì)遺留問題。4、對幾個問題的思考4.1要辯證地理解與運用項目管理模式就某種管理模式而言，不存在最優(yōu)和最好的問題，任何管理模式都有其自身的優(yōu)點和弱點。每個企業(yè)和每個項目的實際情況存在很大的差異。具體運用中一定要透徹地分析企業(yè)與項目實際，決定對管理模式的優(yōu)選；一定要弄清楚運用什么模式解決什么矛盾，揚抑得當(dāng)，實事求是；生產(chǎn)關(guān)系的建立與生產(chǎn)力要素的配置相適應(yīng)，才能迸發(fā)出強大的推動力。4.2企業(yè)內(nèi)部改革必須圍繞項目轉(zhuǎn)企業(yè)改革推動項目改革，項目改革促進(jìn)企業(yè)改革。二者之間存在著必然的聯(lián)系，互為因果，相互促進(jìn)，相得益彰。任何先進(jìn)的管理模式能否在項目上順利實施，取決于企業(yè)內(nèi)部改革與項目改革是否相適應(yīng)。正是集團(tuán)公司整體改革推動了三峽項目管理體制改革。反