價值鏈上的BPO及其運行機(jī)制

1、價值鏈上的BPO及其運行機(jī)制南京財經(jīng)大學(xué) 徐蘇芳摘要：BPO與企業(yè)價值鏈在內(nèi)容、理論基礎(chǔ)及發(fā)展方向上基本一致，它還具有拆分和重建價值鏈的作用。本文運用美國通用公司的案例，重點分析了BPO在價值鏈上內(nèi)在的運行機(jī)制。比較美國、印度及中國BPO運行機(jī)制的基本因素后，發(fā)現(xiàn)中國BPO存在著業(yè)務(wù)來源不平衡（發(fā)包國業(yè)務(wù)）、價值鏈低端、基礎(chǔ)薄弱和人才缺乏等問題。中國需要采取加大政府扶持力度，提高企業(yè)業(yè)務(wù)水平，培育BPO人才等措施構(gòu)建高效的BPO運行機(jī)制。關(guān)鍵字：業(yè)務(wù)流程外包；知識流程外包；業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型外包；價值鏈；運行機(jī)制 Research on BPO Service in the Value Chain an

2、d Its Operation MechanismAbstract: BPO is consistent with the Enterprise Value Chain in theoretical base and content and evolutionary direction, it also takes a role to separate and reconstruct to the Value Chain. This article analyzes BPO innate operation mechanism by the case of American General M

3、otor. Compared BPO operation mechanism underlying factors with America and India, China BPO Service exists in some problems, such as imbalanced original business (contract market), low-level value chain, weak foundation and insufficient talent. China needs increasing government support, raising busi

4、ness level, cultivating BPO talent to build high efficient BPO operation mechanism.Key Words: Business Process Outsourcing; Knowledge Process Outsourcing; Business Transformation Outsourcing; Value Chain; Operation Mechanism一、引言企業(yè)實施BPO,出于提高企業(yè)競爭力，進(jìn)而獲得更高的利潤。經(jīng)分析，BPO可以實現(xiàn)價值鏈中的1+12的協(xié)同效應(yīng)。對于發(fā)包商：可以控制成本；分擔(dān)企業(yè)經(jīng)

5、營風(fēng)險；優(yōu)化配置資源；實現(xiàn)管理的靈活性，多樣性，提高在行業(yè)內(nèi)的競爭力。對于接包商：可以提升就業(yè)率，實現(xiàn)充分就業(yè)；實現(xiàn)國家經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展；提高國民技能。而對于中國的意義：促進(jìn)中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)增長方式的調(diào)整，加速產(chǎn)業(yè)升級；加強(qiáng)與世界各國的合作關(guān)系；培養(yǎng)高素質(zhì)的專業(yè)人才；帶動服務(wù)業(yè)發(fā)展；促進(jìn)就業(yè)。本文通過對外包、BPO和價值鏈的綜述，闡述BPO與價值鏈的關(guān)系。通過表1和通用汽車案例，比較美、印、中三國BPO運行機(jī)制基本因素，概括出中國BPO運行機(jī)制現(xiàn)狀，從三個方面提出構(gòu)建高效中國BPO運行機(jī)制的措施。二、外包及BPO的理論綜述（一）關(guān)于外包定義的綜述經(jīng)研究分析，外國學(xué)者認(rèn)為外包主要包括零部件外包（L

6、ei·D，1995）、第三方外包（Lonsdale，1998）、供應(yīng)商外包（Gilley，2000）、部分業(yè)務(wù)外包（伊恩·本，2004）。國內(nèi)學(xué)者主要從“企業(yè)核心競爭力”角度理解：戴和忠（2001）認(rèn)為外包是“企業(yè)為把有限的資源集中在能使企業(yè)獲得絕對優(yōu)勢并能為客戶提供獨特價值的核心能力上，將內(nèi)部無法勝任或非優(yōu)勢的業(yè)務(wù)剝離，轉(zhuǎn)而向外部專業(yè)高效的供應(yīng)商購買的一種活動”；韓瑾（2007）等人認(rèn)為外包指企業(yè)通過利用外部優(yōu)秀專業(yè)化資源，達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮核心競爭力和應(yīng)變能力的一種運營模式。總結(jié)得出：外包是企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下,保留其最具競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù),把其他業(yè)

7、務(wù)通過“委托一代理”契約分包給其他企業(yè)或組織完成，最大限度發(fā)揮本企業(yè)的核心優(yōu)勢,優(yōu)化資源配置,實現(xiàn)其自身持續(xù)性發(fā)展的一種戰(zhàn)略管理方法。（劉偉，2006）（二）國內(nèi)外學(xué)者對BPO的解釋全球有45%企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程外包（Business Process Outsourcing），然而，對于其含義，卻沒有一個完整、明確的定義。隨著供應(yīng)商不斷的細(xì)分市場，其概念不斷更新，復(fù)雜化。世界一些著名咨詢公司對BPO解釋：Gartner ：BPO是“把一個或多個IT密集型業(yè)務(wù)流程委托給一家外部提供商，讓他擁有管理和控制選定的流程。以上這些業(yè)務(wù)是基于已定義好和可測量的方法來執(zhí)行的?！碑叢┕芾碜稍児荆築PO就是指企

8、業(yè)為了將有限資源專注于其核心競爭力，以信息技術(shù)為依托，利用外部專業(yè)服務(wù)商的知識勞動力，來完成原來由企業(yè)內(nèi)部完成的工作，從而達(dá)到降低成本、提高效率、提升企業(yè)對市場環(huán)境迅速應(yīng)變能力并優(yōu)化企業(yè)核心競爭力的一種服務(wù)模式。國內(nèi)的一些學(xué)者主要從企業(yè)核心競爭力分析：安百尚（2001）等人認(rèn)為業(yè)務(wù)流程外包是指企業(yè)將經(jīng)營活動中不可缺少的一些重復(fù)性、輔助性的功能或業(yè)務(wù)以市場交易的形式外包給外部的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，自身則集中力量專精核心業(yè)務(wù)，以實現(xiàn)降低成本、提高效率、增強(qiáng)核心競爭力的一種商業(yè)活動。張磊和徐琳（2006）認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程外包是一種新型的服務(wù)貿(mào)易形式，主要做法是將國外客戶某一部分的業(yè)務(wù)通過環(huán)聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)移到其他國家

9、進(jìn)行處理，以降低成本，獲取更高的利潤。李菲菲（2007）認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程外包最直接的解釋是在外部尋找資源，把不屬于自己核心競爭力的業(yè)務(wù)包出去；把自己做不了、做不好或別人做的更好、效率更高的事交給別人做，使企業(yè)在充分發(fā)展自身核心競爭力的基礎(chǔ)上，整合并利用外部優(yōu)秀的專業(yè)化資源，達(dá)到降低成本，提高生產(chǎn)效率和增強(qiáng)企業(yè)對競爭適應(yīng)能力的一種管理模式。本文從價值鏈角度分析BPO，認(rèn)為其概念：企業(yè)為在同行業(yè)中占有優(yōu)勢地位，改變傳統(tǒng)戰(zhàn)略，即從從原材料采購到產(chǎn)品的生產(chǎn)、采購、組裝、營銷、服務(wù)、研發(fā)和設(shè)計等整條價值鏈的全部環(huán)節(jié)中脫離出來，只抓自己最擅長的且是核心的環(huán)節(jié)，并將其他非核心環(huán)節(jié)外包給其他專業(yè)企業(yè)，獲取更高利

10、潤的一種經(jīng)營模式。（三）關(guān)于BPO的升級研究近幾年，隨著外包業(yè)的快速發(fā)展，市場不斷的細(xì)化，出現(xiàn)了更高端的外包形式：KPO（Knowledge Process Outsourcing）和BTO（Business Transformation Outsourcing）。KPO(知識流程外包)：是一個幫助客戶研究解決方案的方式，主要是通過多種途徑來獲取信息，經(jīng)過即時、綜合的分析、判斷和研究解釋，并提出建議，將報告呈現(xiàn)給客戶，作為決策的依據(jù)。它包括評估研究、投資研究、技術(shù)研究、專利申請和網(wǎng)上教育等參見:。一般認(rèn)為KPO是BPO的一種更高端的服務(wù)形態(tài)。目前,許多大型企業(yè)開展的研發(fā)(R&D)可以看

11、作是KPO中的重要內(nèi)容之一。BTO（業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型外包）：指企業(yè)聯(lián)手合作伙伴，對企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場定位、產(chǎn)品與服務(wù)類型等重新定義，進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)企業(yè)的飛躍式發(fā)展。在這一形式下，企業(yè)與承接業(yè)務(wù)的服務(wù)提供者是一種長期的合作伙伴關(guān)系，供應(yīng)商不僅承接客戶外包的業(yè)務(wù)，還與客戶相互共享資金、市場、信息等資源。參見:楊富民.中國的三大當(dāng)務(wù)之急.2007,12. 開展BTO外包的企業(yè)一般都是大型跨國企業(yè)，規(guī)模較大，可以達(dá)到BPO規(guī)模的三倍以上。三、價值鏈與BPO的關(guān)系價值鏈理論最早由美國管理戰(zhàn)略大師邁克爾·波特（Michael E. Porter），1985年在其競爭優(yōu)勢中提出，最初只是作為分

12、析企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。他認(rèn)為價值鏈（Value Chain）是企業(yè)為客戶等利益集團(tuán)創(chuàng)造價值所進(jìn)行的一系列經(jīng)濟(jì)活動的總稱。價值鏈可以從兩個方面來理解，一個是微觀角度，為企業(yè)價值鏈；另一個是宏觀角度，為系統(tǒng)價值鏈。企業(yè)價值鏈就是以企業(yè)的內(nèi)部價值活動為核心所形成的價值鏈體系。企業(yè)的價值活動分為基本活動和輔助活動兩大類，共計九項活動?；净顒邮悄切┥婕暗疆a(chǎn)品實物形態(tài)的生產(chǎn)、營銷和向買方的支付，以及產(chǎn)品支持和售后服務(wù)等，即理解為圖1中的內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場銷售和售后服務(wù)五種基本活動；輔助活動是那些對企業(yè)的基本活動進(jìn)行輔助并通過提供外購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍內(nèi)的職能以相互支持(

13、見圖1)。企業(yè)價值鏈又包括在系統(tǒng)價值鏈中，系統(tǒng)價值鏈包括供應(yīng)商價值鏈、企業(yè)價值鏈、渠道價值鏈和購買者價值鏈，從而形成上游價值活動、企業(yè)價值活動和下游價值活動（波特，1997.26-28）。 企業(yè)基本設(shè)施 人力資源管理 利 技術(shù) 開發(fā) 采 購 服務(wù) 潤 生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)貨后勤外部后勤市場營銷 圖1. 企業(yè)基本的價值鏈模型參見:邁克爾·波特.競爭優(yōu)勢M.北京:華夏出版社,1997.(一)內(nèi)容一致BPO按照簡繁程度不同，從低端到高端分為以下五個層次：一是后勤辦公，如數(shù)據(jù)輸入、轉(zhuǎn)化和文件管理等；二是顧客服務(wù)，如呼叫中心、在線顧客服務(wù)、遠(yuǎn)程營銷等；三是普通公司業(yè)務(wù)，如金融、會計、人力資源、采購、信息

14、技術(shù)服務(wù)等；四是知識服務(wù)和決策分析，如研究咨詢、顧客分析、證券分析、保險索賠、風(fēng)險管理等；五是研究開發(fā)，如軟件開發(fā)、建立數(shù)據(jù)中心、醫(yī)藥檢測與分析、技術(shù)系統(tǒng)設(shè)計工程設(shè)計、建筑設(shè)計、新產(chǎn)品和新工藝設(shè)計等。（李菲菲，2007）這五個層次的BPO內(nèi)容，與圖1中的企業(yè)價值鏈的上、中、下游的各項活動對應(yīng)一致，為九項活動的具體表現(xiàn)形式。根據(jù)孫金學(xué)（2006）對價值鏈的分析，認(rèn)為價值鏈的每一個環(huán)節(jié)都是一項業(yè)務(wù)流程，是為特定的顧客或市場提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)而實施的一系列精心設(shè)計的活動。而每一個環(huán)節(jié)都是一個單獨的企業(yè)內(nèi)部價值鏈，一個業(yè)務(wù)流程就是一組以顧客為中心的從開始到結(jié)尾的連續(xù)活動，即BPO的“業(yè)務(wù)流程”就是企

15、業(yè)價值鏈的“環(huán)節(jié)”，兩者內(nèi)容基本一致。（二）理論基礎(chǔ)一致根據(jù)文章上節(jié)，企業(yè)選擇BPO，主要是為了縮減成本，獲取更多利潤，抓住價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，提高企業(yè)核心競爭力，即把價值鏈的基本活動和輔助活動中的一項或多項活動外包出去。只要企業(yè)認(rèn)為不是其核心的業(yè)務(wù)，都可以外包出去。如耐克公司，只抓產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計以及市場營銷環(huán)節(jié)，把生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)都外包給專業(yè)的BPO公司。這樣，企業(yè)把所有的資源都集中于其核心業(yè)務(wù)，產(chǎn)品定位在高檔運動鞋，更有針對性地進(jìn)行產(chǎn)品營銷，成功成為運動鞋業(yè)中利潤最豐厚的企業(yè)之一。同樣根據(jù)波特（1997，28）的理解，企業(yè)的最終目的是盈利，能夠擁有一個長久競爭力，保持長久的利潤收益，而企業(yè)所

16、有的利潤都體現(xiàn)在價值鏈上。他認(rèn)為是價值鏈上的各環(huán)節(jié)分別創(chuàng)造價值，這個價值創(chuàng)造的過程可分解為一系列互不相同又相互關(guān)聯(lián)的增值活動，從而構(gòu)成企業(yè)“價值體系”，每一環(huán)節(jié)上的活動都是這一體系中的一個“價值鏈”。而任何一個環(huán)節(jié)都對整體運行起著至關(guān)重要的作用，運行不好會損壞企業(yè)價值鏈整體。為此，企業(yè)就需要把非核心的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)外包給外部專業(yè)服務(wù)提供商，以提高企業(yè)整體的運行力，提高企業(yè)的競爭力，這正是BPO的實施原理。由此可見，兩者的研究理論基礎(chǔ)基本一致，都是核心競爭力理論。（三）發(fā)展方向一致價值鏈的每一個環(huán)節(jié)所要求的要素、能力的不同，導(dǎo)致了價值鏈各環(huán)節(jié)產(chǎn)生的價值分布的不對稱性，主要表現(xiàn)為不規(guī)則的U型曲線，也有人

17、稱之為“微笑曲線”。這表明在價值鏈的兩端才是獲取利潤的位置，且上游是創(chuàng)造價值最多的環(huán)節(jié)，位于中間的則創(chuàng)造很少的價值，這種價值分布特征和企業(yè)承接的BPO業(yè)務(wù)發(fā)展方向是基本一致的。BPO接包商一開始都是承接像數(shù)據(jù)錄入、整理等業(yè)務(wù)，而這些業(yè)務(wù)對應(yīng)的就是價值鏈的中游環(huán)節(jié)，所創(chuàng)造的價值最少，一般是發(fā)包商最早采取外包的業(yè)務(wù)。隨著競爭的加劇，各企業(yè)積極尋求BPO的內(nèi)容升級，以承接更多高端業(yè)務(wù)，例如出現(xiàn)的KPO、BTO等形式。承接價值鏈上游的業(yè)務(wù)，接包企業(yè)可以學(xué)習(xí)到一些核心技術(shù)，形成競爭力，發(fā)展企業(yè)自身。而承接中下游的勞動、人力密集型的業(yè)務(wù)，企業(yè)只是在從事一些無技術(shù)的工作，不能形成長久競爭力，最后只能被淘汰。

18、（四）BPO拆分了價值鏈波特(1997，30)認(rèn)為，企業(yè)參與的各項價值活動，并非每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，即使創(chuàng)造也是很小的價值，實際上只是某些特定的活動才能真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要想保持競爭優(yōu)勢，實際上就是要在這些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上保持優(yōu)勢。企業(yè)在實施BPO業(yè)務(wù)時，緊緊抓住自身的核心業(yè)務(wù)流程，把其他非核心業(yè)務(wù)流程都盡可能的外包給外部的專業(yè)服務(wù)提供商。這樣一來，企業(yè)原先完整的價值鏈被拆分了出來，就可能會出現(xiàn)企業(yè)價值鏈的某個環(huán)節(jié)獨立出來的現(xiàn)象，從而形成一個單獨的價值鏈，這個環(huán)節(jié)形成的單獨價值鏈可能正好與其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)價值鏈相適應(yīng)，使一個在原企業(yè)里無

19、足輕重的價值鏈在其他產(chǎn)業(yè)價值鏈條上發(fā)揮了重要的作用。（五）BPO重建了價值鏈BPO作為企業(yè)實施歸核化戰(zhàn)略的一種方法，就是通過把價值鏈條上的非核心業(yè)務(wù)分離出來，形成一個單獨的價值鏈或與其承接企業(yè)的價值鏈形成一個整體。通過BPO這種類似于中間組織的活動或環(huán)節(jié)，把原本不相關(guān)或甚至是競爭對手的企業(yè)聯(lián)系在一起，這就重建了企業(yè)的價值鏈，形成以一個單獨的企業(yè)核心價值鏈為主，與眾多接包企業(yè)價值鏈緊密聯(lián)系的新價值鏈體系。這實際上擴(kuò)寬了企業(yè)的邊界，便利地獲取重要的外部資源，而且還與競爭對手形成緊密聯(lián)系，解決了一些由市場的不確定性帶來的問題。用“木桶效應(yīng)”也可以解釋，把企業(yè)整體看成一個木桶，通過BPO把非核心業(yè)務(wù)流

20、程外包出去，就是把其中最短的木板交給其他外部專業(yè)企業(yè)制造，提高該木板的長度，從而提高木桶的整體“容量”，這樣整個企業(yè)的邊界就被無形的擴(kuò)展了。對于一個企業(yè)來說，能夠找到價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，把資源集中在具有核心競爭力的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，通過外包方式舍棄非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，就可以打通價值鏈的上下游，改善與供應(yīng)商和銷售商的關(guān)系。 四、BPO在價值鏈上的運行機(jī)制（一）運行機(jī)制機(jī)制是指在一個工作系統(tǒng)的運行中，其內(nèi)部各部門各自履行職能時，其產(chǎn)生的客觀效果與影響匯合后所形成的功能或作用。企業(yè)運行機(jī)制是指企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)在機(jī)能及其運行方式,是引導(dǎo)和制約企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策并與人、財、物相關(guān)的各項活動的基本準(zhǔn)則及相應(yīng)制度,是決定企

21、業(yè)經(jīng)營行為的內(nèi)外因素及相互關(guān)系的總稱。它還是企業(yè)的經(jīng)營系統(tǒng)、技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等運行過程中各環(huán)節(jié)內(nèi)部以及各環(huán)節(jié)之間本質(zhì)的內(nèi)在的相互關(guān)聯(lián)、相互制約的工作方式的總和參見:成冀西.市場經(jīng)濟(jì)條件下高?？蒲泄芾淼男氯蝿?wù)J.中國科技論壇,1996,5.。企業(yè)通過實施BPO把價值鏈上的非核心業(yè)務(wù)流程分離出來，與外部的服務(wù)提供商的企業(yè)價值鏈聯(lián)系在一起。然而企業(yè)在進(jìn)行BPO業(yè)務(wù)時，通常不僅僅只與一家外部服務(wù)提供商合作，對于同一個業(yè)務(wù)流程，在不同地區(qū)，可能有不同的服務(wù)商，這樣企業(yè)之間就形成一個價值星系。各企業(yè)的價值鏈作為整個價值星系的一個環(huán)節(jié)，相互制約，相互影響，任何一個環(huán)節(jié)的變動都會影響整個體系的變化。這樣

22、各企業(yè)的價值鏈在單獨運作的同時，已經(jīng)影響了價值星系中的其他企業(yè)的價值鏈，而且這個星系的邊界會越來越大，甚至可能出現(xiàn)無邊界。因為在一個企業(yè)的價值鏈上有九項基本的活動，這些活動可以衍生出更多的具體的各項活動，這樣一個企業(yè)就可以和很多外部提供相應(yīng)服務(wù)的企業(yè)建立合作關(guān)系，使各個企業(yè)的合作伙伴在無形中發(fā)生了密切的聯(lián)系。這就是BPO在價值鏈上的運作方式，即運行機(jī)制。（二）案例分析本案例取自于兩份材:“供應(yīng)鏈管理（一）”和“通用汽車公司”,并對其進(jìn)行了整理.可參考：本文以通用汽車Pontiac Le Mans車系為例來建立一個商業(yè)模式，說明BPO在價值鏈上的運行機(jī)制。由于汽車行業(yè)需要材料、配件的多樣性，為了

23、縮減成本，提高產(chǎn)品競爭力，汽車行業(yè)也算是較早采用外包的行業(yè)。作為汽車業(yè)巨頭的通用汽車也利用經(jīng)濟(jì)全球化這一趨勢，在各個國家、地方建立分公司，采購原料、生產(chǎn)配件，把價值鏈上的一些非戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)外包給各地的專業(yè)服務(wù)提供商（見圖2）。通用汽車公司（GM）是全球最大的汽車公司，年工業(yè)總產(chǎn)值達(dá)1000多億美元。迄今為止，其核心業(yè)務(wù)和子公司遍布全球，在全球33多個國家都建立了汽車制造業(yè)務(wù)，擁有325000名員工，產(chǎn)品銷往200多個國家。2005年，公司在全球售出了917萬輛轎車和卡車。該公司在全球的戰(zhàn)略合作伙伴包括了意大利菲亞特汽車有限公司、日本富士重工株式會社和鈴木汽車株式會社等，內(nèi)容包括了產(chǎn)品、動力總成

24、及聯(lián)合采購。同時，它還是韓國通用大宇汽車科技公司最大的股東，與德國的寶馬汽車公司、戴姆勒-克萊斯勒公司和日本的本田汽車公司開展技術(shù)協(xié)作，與豐田汽車公司、五十鈴汽車株式會社和中國上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司、俄羅斯AVTOVAZ汽車公司及法國雷諾汽車共同研發(fā)生產(chǎn)汽車。旗下包括別克（BUICK）、凱迪拉克（Cadillac）、雪佛蘭（Chevrolet）、GMC、通用大宇（GMDAEWOO）、霍頓（Holden）、悍馬（Hummer）、歐寶（OPEL）、龐蒂亞克（PONTIAC）、薩博(Saab)、土星(Saturn)和富豪（VOLVO）等轎車和卡車品牌。該公司進(jìn)入中國已有80多年歷史，建立了7家合

25、資企業(yè)和2家全資子公司，擁有超過兩萬名員工。子公司有上海通用汽車有限公司、泛亞汽車技術(shù)中心、上汽通用五菱汽車股份有限公司、上汽通用汽車金融有限責(zé)任公司、通用汽車（中國）投資有限公司，AC德科及通用-上海交通大學(xué)科技學(xué)院等公司。還在中國進(jìn)口、生產(chǎn)和銷售別克、凱迪拉克、雪佛蘭、歐寶、Saab薩博及五菱等品牌的系列產(chǎn)品，提供產(chǎn)品類別豐富，位居所有在華跨國汽車企業(yè)之首。2006年，通用汽車在中國市場的汽車產(chǎn)銷總量876.747輛，比2005年增長31.8。在這個案例中，Pontiac Le Mans系列的車只有總成本的40%發(fā)生在美國本土：產(chǎn)品組裝是在南韓進(jìn)行的；發(fā)動機(jī)、車軸、電路等汽車配件是在日本采

26、購的；汽車設(shè)計是在德國完成的；市場營銷、廣告、產(chǎn)品售后服務(wù)等是由西班牙的公司負(fù)責(zé)的；其他一些零部件是由臺灣、新加坡和日本的公司提供的。實行BPO之前 實行BPO以后原有的業(yè)務(wù)流程 發(fā)包商（美國）GM核心價值鏈 專注核心業(yè)務(wù)生產(chǎn)制造上游產(chǎn)品研發(fā) 產(chǎn) 品產(chǎn)品設(shè)計 研 發(fā) 產(chǎn)品組裝中游生產(chǎn)制造 接包商（各國）材料采購 配件采購臺灣 原料采購非核心業(yè)務(wù) 配件采購 日本市場營銷產(chǎn)品組裝下游 韓國市場營銷 售后服務(wù) GM原先企業(yè)價值鏈 西班牙售后服務(wù) 圖示： BPO外包產(chǎn)品設(shè)計德國 價值鏈運行機(jī)制 BPO企業(yè)體系價值鏈 圖2 通用汽車Pontiac Le Mans 實施BPO前后在價值鏈上的運行機(jī)制概況通

27、用汽車的這個車系通過實施BPO后，專注核心的生產(chǎn)、設(shè)計環(huán)節(jié)，充分利用各國優(yōu)勢，優(yōu)化各國資源，在市場上銷售良好，大大節(jié)省了通用汽車公司管理費用，更重要的是通過與當(dāng)?shù)毓?yīng)商之間的合作，把汽車設(shè)計得更加貼近消費者，更好滿足顧客的需求。企業(yè)通過實施BPO，把價值鏈上的一個或多個業(yè)務(wù)流程外包出去，可外包給一個企業(yè)，也可以分給多個企業(yè)，從而與外部專業(yè)的服務(wù)提供商的企業(yè)價值鏈形成一個網(wǎng)絡(luò)價值鏈體系，相互制約、相互利用，共同發(fā)展。在本案例中（圖2），通用汽車原來價值鏈?zhǔn)菃为毜模僧a(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、組裝、生產(chǎn)制造、配件采購、原料采購、市場營銷和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)構(gòu)成傳統(tǒng)的完整的企業(yè)價值鏈。但現(xiàn)在通用汽車公司通過實施B

28、PO，分化了企業(yè)的價值鏈，如圖2所示，分化為只抓企業(yè)價值鏈中的生產(chǎn)和研發(fā)環(huán)節(jié)的企業(yè)核心價值鏈和由眾多接包企業(yè)構(gòu)成的非核心業(yè)務(wù)價值鏈。通過BPO，通用汽車就與臺灣、日本的一家或多家企業(yè)價值鏈上的采購環(huán)節(jié)相聯(lián)系，與南韓的企業(yè)的價值鏈上的產(chǎn)品組裝環(huán)節(jié)相聯(lián)系，與西班牙的企業(yè)的價值鏈上的市場營銷、產(chǎn)品售后服務(wù)環(huán)節(jié)相聯(lián)系，與德國的企業(yè)的價值鏈上的產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)相聯(lián)系。這樣通用汽車就和這些企業(yè)之間形成了一個價值網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)絡(luò)里任何一家企業(yè)的價值鏈發(fā)生變化都會影響全局，各自之間相互制約，相互影響，共同發(fā)展。而這些接包的國家的企業(yè)可能也承接其他的同類或不同類的企業(yè)的外包業(yè)務(wù)，相互之間也互相制約，共同影響B(tài)PO在價

29、值鏈上的運行機(jī)制，這就形成了一個更大的超企業(yè)的價值星系，各個企業(yè)之間形成一個互相合作的動態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟。各企業(yè)各取所需，各自發(fā)展，提高自身核心競爭力。 然而這只是一部分，通用汽車的Pontiac Le Mans系列的BPO外包業(yè)務(wù)，對于整個通用汽車的價值鏈，會更加復(fù)雜。但作為影響B(tài)PO在價值鏈上的運行機(jī)制，卻是一樣的，只是更加復(fù)雜，企業(yè)數(shù)目更多，超企業(yè)體系更大。五、構(gòu)建中國高效的BPO運行機(jī)制經(jīng)濟(jì)全球化使得資本、技術(shù)、人員等生產(chǎn)要素在世界范圍內(nèi)自由流動、調(diào)整和重組，整個世界變得平坦；網(wǎng)絡(luò)的不斷普及，通信費用的不斷下降，使交易成本大大降低。據(jù)IDC統(tǒng)計顯示，利用互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)的市場交易成本可降低60%

30、-80%。張芬霞，劉景江.“離岸外包”發(fā)展評述J.經(jīng)濟(jì)問題.2005（8）.24-26.在世界是平的一書中，作者把外包比喻為碾平世界的十大推土機(jī)之一。以上變化，增加了影響B(tài)PO運行機(jī)制的因素，要想構(gòu)建高效的運行機(jī)制，就要把市場份額、主要業(yè)務(wù)內(nèi)容、企業(yè)質(zhì)量、企業(yè)規(guī)模、增長率、產(chǎn)業(yè)價值、成本控制以及員工流失率這些基本因素緊密聯(lián)系，管理每一個因素良好發(fā)展，促進(jìn)外包發(fā)展更加快速，普遍，這樣才可以達(dá)到“高效”。BPO作為外包的主要形式，發(fā)展范圍也越來越廣泛。據(jù)統(tǒng)計，2004年，全球BPO總值達(dá)到5889億美元左右，全球BPO增長率為69%。內(nèi)容已經(jīng)涉及到更多的領(lǐng)域：保險、銀行、醫(yī)院、人力資源、負(fù)債管理、

31、顧客關(guān)系以及市場營銷等。BPO出口市場分布不平衡，BPO發(fā)包方主要在歐美，美洲占63%，歐洲占26% ，其他國家占11%。參見:魏剛.BPO與國家化軟件外包新趨勢J.中國投資.2006,6. 99-101.以下通過比較美國、印度、中國BPO運行機(jī)制的基本因素（見表1），分析中國BPO運行機(jī)制現(xiàn)狀。表1 關(guān)于美、印、中三國的BPO運行機(jī)制基本因素比較項目國家市場份額主要業(yè)務(wù)企業(yè)質(zhì)量企業(yè)規(guī)模增長率產(chǎn)業(yè)規(guī)模成本控制員工流失率美 國（發(fā)包商） 59%各環(huán)節(jié)都有外包，種類豐富各方面要求素質(zhì)很高50%企業(yè)實施BPO69%海外支出14億美元一個員工年薪18000美元 印 度（接包商）44%，歐美市場為主勞動

32、密集型業(yè)務(wù)為主，但開始涉足KPO60%企業(yè)獲CMM4或5認(rèn)證1350多家企業(yè)，員工四、五千，甚至上萬60%30億美元一個員工年薪2400美元20%-22%中 國（接包商）3%，日韓市場為主勞動密集型業(yè)務(wù)為主5，6家獲得MM4,5認(rèn)證30多家企業(yè)，員工幾百人，幾家上千35.1%7.05億美元一個員工年薪1800美元10%-12%注：1.表中以美國作為整個BPO市場的代表，用其數(shù)據(jù)來大概描述全球BPO發(fā)展。如增長率就是2004年的全球BPO增長率，行業(yè)價值就是2004年全球BPO行業(yè)總價值。2.表中的數(shù)據(jù)采用2004年的調(diào)查數(shù)據(jù)，除BPO企業(yè)規(guī)模的數(shù)據(jù)是2007的。3.員工流失率只研究中國和印度，

33、美國不研究（一）承接業(yè)務(wù)的發(fā)包國市場不平衡從表1可以明顯看出，我國與印度同作為BPO承接國，所獲得發(fā)展的差距卻很大。印度占據(jù)將近一半的市場份額，而且承接的大部分都是歐美等BPO的主要發(fā)包市場；中國主要承接的都是日韓的BPO業(yè)務(wù)，大概占據(jù)60%以上。而日韓占全球BPO市場份額只是微小的一部分。（二）主要業(yè)務(wù)內(nèi)容處于價值鏈低端從表1和圖4中可以看出，發(fā)包商主要是歐美等發(fā)達(dá)國家，而像中國、印度、菲律賓等發(fā)展中國家一般負(fù)責(zé)產(chǎn)品的制造、組裝等業(yè)務(wù)。從左邊對應(yīng)的企業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)明顯得出，這些環(huán)節(jié)都處于價值鏈下游，一般是勞動密集型，沒什么技術(shù)含量，不具有長久競爭力。而發(fā)達(dá)國家保留著上游的核心業(yè)務(wù)，這樣發(fā)展中國

34、家和發(fā)達(dá)國家的差距還是很大。且根據(jù)賽迪數(shù)據(jù)網(wǎng)信息，中國BPO的主要業(yè)務(wù)都是在從事低端的類似像數(shù)據(jù)錄入、轉(zhuǎn)化等業(yè)務(wù)，這部分占據(jù)所有承接BPO業(yè)務(wù)的87%。而在歐美等BPO發(fā)包國家，BPO的潛力和優(yōu)勢已經(jīng)被完全開發(fā)利用了，從數(shù)據(jù)整理到選擇性的業(yè)務(wù)，從決策性業(yè)務(wù)到與客戶交流的業(yè)務(wù)，甚至策略研究和分析也開始交給了BPO企業(yè)。作為比較國家印度，雖然絕大多數(shù)也從事勞動密集型，但印度已經(jīng)形成一個完整的BPO產(chǎn)業(yè)。已經(jīng)開始涉足一部分的高端業(yè)務(wù)KPO， 而且根據(jù)印度新德里的一項最新的工業(yè)研究劉林森.印度從BPO到KPO的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型J,經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊,2007,9.6063.結(jié)果預(yù)測，到2010年，印度的KPO產(chǎn)業(yè)將創(chuàng)造

35、印度經(jīng)濟(jì)年增長率46%的財富，屆時，印度將由BPO中心過渡成為一個價值170億美元的知識處理外包基地。據(jù)波士頓咨詢公司07年5月發(fā)表的一份報告參見:王瑋冰.BPO快跑J.IT經(jīng)理世界,2007,5.30-32.指出，在印度18萬的BPO 從業(yè)人員中，有65%從事呼叫中心或者支票處理等交易密集型服務(wù)。這一事實值得所有正大力承接BPO業(yè)務(wù)的國家關(guān)注，因為印度是國際上承接業(yè)務(wù)流程外包量最多的國家，他承接的業(yè)務(wù)占據(jù)了65%的全球軟件外包市場和46%的其他服務(wù)外包市場。參見:印度何以成為服務(wù)外包大國. 印度尚且如此，中國BPO的未來呢？因此，提升BPO接包國在價值鏈上地位的重要性不言而喻。（三）企業(yè)自身

36、基礎(chǔ)薄弱從表1中可以看出，中國所有軟件企業(yè)中專門從事BPO的數(shù)量很少，企業(yè)員工數(shù)目很少，一般只有幾百個人，少數(shù)有員工上千的大規(guī)模企業(yè)；而印度的BPO專業(yè)企業(yè)就有一千五百多家，還有幾十家是員工上萬的大規(guī)模企業(yè)。還有中國BPO企業(yè)的員工很多都是高中畢業(yè)生，最高學(xué)歷也只是大?？疲嬎銠C(jī)專業(yè)技能、英語交流和表達(dá)等技能都比較低；而印度企業(yè)員工大多數(shù)都是大學(xué)本科，甚至是碩士、博士學(xué)歷，英語又是他們的第二語言，平時運用比母語還流利。值得關(guān)注的一點是，中國的大部分BPO企業(yè)都沒有國際質(zhì)量意識，在中國最大的30家軟件企業(yè)中只有5、6家獲得CMM4、5（軟件能力成熟度模型）認(rèn)證，而印度的30家大型的企業(yè)幾乎全部達(dá)

37、到這一水平。（四）人才缺乏BPO對計算機(jī)、英語等技能的特殊要求，使中國BPO企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于印度。中國在日語方面比較占優(yōu)勢，所以主要承接日本的業(yè)務(wù)。在印度，英語幾乎成為他們的母語，使其承接了大部分的歐美業(yè)務(wù)。中國大學(xué)生在大學(xué)里很少能夠?qū)W到外包方面的專業(yè)知識，整個國內(nèi)也沒有專門培訓(xùn)外包人才的機(jī)構(gòu)，計算機(jī)知識水平都沒達(dá)到一定的深度，所以，就連基本的業(yè)務(wù)承接量也還處于較低水平。而想進(jìn)行類似程序研發(fā)、設(shè)計等高端業(yè)務(wù)的可能性就變得更低了。對比鮮明的是，印度軟件人才已經(jīng)高達(dá)50萬，并以每年6萬人的速度遞增。印度有214所大學(xué)，7500多所研究學(xué)院，都開設(shè)有信息專業(yè)，除此之外，在全國范圍內(nèi)還有四所專門培養(yǎng)

38、高級信息技術(shù)人才的學(xué)校。參見：www.j-中國BPO企業(yè)里的員工一般都是中低學(xué)歷，像中高級企業(yè)管理層的人才幾乎很少，這就導(dǎo)致了中國只能承接低端的數(shù)據(jù)錄入、編整等無技術(shù)業(yè)務(wù)，而印度企業(yè)里從事BPO的幾乎都是專業(yè)高級人才。綜上所述，對中國而言，建立一個高效的BPO運行機(jī)制已迫在眉睫，下文將針對上述問題給出一些建議。六、發(fā)展方向及措施我們要探尋一條適合中國的BPO發(fā)展道路，對于“印度模式”，可以借鑒，但不可以完全復(fù)制。目前，全球的BPO產(chǎn)業(yè)仍處于發(fā)展初期，而且從表1可以得出中國的BPO發(fā)展?jié)摿薮螅喊l(fā)展速度很快，增長率不斷提高，行業(yè)總價值較高；人力成本相比印度、美國低很多；員工流失率也較印度低很將近

39、一半，這些都為承接更多BPO業(yè)務(wù)提供了一個良好的基礎(chǔ)。根據(jù)IDC最新的一份報告預(yù)測，未來幾年中國的BPO產(chǎn)業(yè)的平均增長率會達(dá)到34.8%，到2009年其市場規(guī)模將會達(dá)到417億美元。更重要的是，中國作為BPO承接國的市場地位被越來越多的發(fā)包國家重視，并不斷得到提高。近年來，像通用電器、埃森哲、IBM及松下等國際知名的BPO專業(yè)企業(yè)都紛紛在大連、北京、西安和上海等城市建立了BPO分公司，這對加快中國BPO產(chǎn)業(yè)發(fā)展起了很大的促進(jìn)作用，為增強(qiáng)中國的接包能力提供了更多的機(jī)會。而且，像東方軟件集團(tuán)、華道數(shù)據(jù)處理公司、炎興科技有限公司和新聚思等中國BPO實力企業(yè)，雖還沒發(fā)展到印度BPO企業(yè)的規(guī)模，但這幾年

40、發(fā)展迅速，規(guī)模不斷得到擴(kuò)張。中國政府也在各個方面做出了相應(yīng)的措施，方便承接BPO業(yè)務(wù)，已經(jīng)在北京、大連、西安、南京、上海和廣州等11個城市成立了外包基地。鑒于此，我認(rèn)為中國應(yīng)該充分利用本身擁有的廉價勞動力、便利的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)和豐富的資源等優(yōu)勢條件，大力承接日韓BPO業(yè)務(wù)，擴(kuò)展歐美市場，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級；轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)承接方式，由以轉(zhuǎn)包為主轉(zhuǎn)變?yōu)橹卑鼮橹?，更甚者可以自行向其它承接國發(fā)出發(fā)包訂單，提升企業(yè)在價值鏈的位置，集中資源發(fā)展企業(yè)核心競爭力，從而提高整個國家在BPO產(chǎn)業(yè)競爭力。針對中國BPO運行機(jī)制發(fā)展面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，本文主要從政府、企業(yè)、學(xué)校三個角度進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的建議來構(gòu)建高效運行機(jī)制。（

41、一）政府角度由于BPO對計算機(jī)硬件環(huán)境、對轉(zhuǎn)移地的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)與數(shù)據(jù)安全環(huán)境的要求的特殊性，導(dǎo)致承接BPO的地區(qū)要有穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)和市場。因此，承接BPO的地區(qū)必須提供基本的硬件條件，以保護(hù)BPO的順利進(jìn)行，而這點主要通過國家政府部門的促進(jìn)。政府應(yīng)建立健全相關(guān)的法律法規(guī)和政策，完善硬件環(huán)境，為發(fā)展BPO提供完備的基礎(chǔ)條件；給予更多的優(yōu)惠措施，在資金上給予支持，促進(jìn)更多的發(fā)包公司的訂單進(jìn)入中國；建立專業(yè)BPO外包網(wǎng)站，成立BPO外包協(xié)會,如印度的NASSCOM；加強(qiáng)政府與行業(yè)協(xié)會聯(lián)系，推進(jìn)BPO數(shù)據(jù)庫建設(shè)，為企業(yè)提供BPO外包政策咨詢、信息服務(wù)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)工作；把服務(wù)業(yè)看成產(chǎn)業(yè)新主力建設(shè)；推行階段性產(chǎn)

42、業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，當(dāng)前應(yīng)以承接ITO和BPO的低端業(yè)務(wù)為主，幫助有利地區(qū)的實力企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模效益，集聚產(chǎn)業(yè)要素，為產(chǎn)業(yè)升級做準(zhǔn)備。下一步要推動BPO 產(chǎn)業(yè)價值鏈升級，承接高端BPO外包業(yè)務(wù)。（二）企業(yè)角度隨著BPO市場的不斷擴(kuò)大，我國也有越來越多的企業(yè)從事BPO業(yè)務(wù)。但是絕大多數(shù)的企業(yè)實力都較低、規(guī)模較小，所以要不斷提升競爭力，方便承接更多的高層次的BPO外包業(yè)務(wù)。 加強(qiáng)企業(yè)自身的建設(shè)，提高企業(yè)的業(yè)務(wù)溝通能力、專業(yè)技術(shù)水平，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模；提高企業(yè)的國際質(zhì)量意識，爭取更多的企業(yè)獲得專業(yè)的國際認(rèn)證；經(jīng)常與發(fā)包商接觸，保持良好關(guān)系，熟悉BPO業(yè)務(wù)的國際標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，了解發(fā)包商的社會制度與文化習(xí)俗；提高企業(yè)商業(yè)

43、信用；探尋一條適合企業(yè)自己發(fā)展的道路，即一些實力較強(qiáng)的企業(yè)在BPO發(fā)展較快的幾大核心城市都建立分公司，建立以城市為核心的全國BPO網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展大城市的高端BPO業(yè)務(wù)，把相對低端的業(yè)務(wù)移到二線城市；重組和設(shè)計企業(yè)價值鏈，與發(fā)包企業(yè)價值鏈緊密聯(lián)系，明確企業(yè)核心業(yè)務(wù)，發(fā)展核心價值鏈；擴(kuò)展歐美BPO市場，大力承接歐美國家的訂單；繼續(xù)保持日韓BPO業(yè)務(wù)市場份額，并逐漸提升BPO業(yè)務(wù)內(nèi)容，實現(xiàn)價值鏈升級，爭取高端BPO業(yè)務(wù)；提高承接國際BPO外包業(yè)務(wù)量，抓住現(xiàn)今一些知名企業(yè)紛紛在中國建立分公司、研發(fā)機(jī)構(gòu)等的機(jī)會，滿足他們的業(yè)務(wù)需求，抬高中國企業(yè)承接BPO起點；企業(yè)積極打造"中國外包"國際

44、品牌。（三）人才培育角度中國BPO產(chǎn)業(yè)的發(fā)展之所以遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于印度，人才素質(zhì)是關(guān)鍵因素之一。對此，高校、企業(yè)、政府在這方面要擔(dān)負(fù)自身的任務(wù)。高校作為人才最聚集的場所，應(yīng)增設(shè)硬件設(shè)施，確保學(xué)生有完備的學(xué)習(xí)基礎(chǔ)；加強(qiáng)英語、日語等外語的教學(xué)，提高大學(xué)畢業(yè)生基本的外語聽說讀寫能力，能夠基本看懂西方英文說明文獻(xiàn)或軟件說明書，保證口語流利；開設(shè)業(yè)務(wù)流程外包等外包專業(yè)，培養(yǎng)專業(yè)人才；加強(qiáng)外包專業(yè)、計算機(jī)知識、技能的學(xué)習(xí)，增設(shè)一些實際操作課程和項目，提高專業(yè)研發(fā)、設(shè)計水平；建立培訓(xùn)基地，給學(xué)生更多的自主動手研究的機(jī)會；與國外高校合作，交換學(xué)生，增進(jìn)了解，引進(jìn)國外優(yōu)秀管理人才，培養(yǎng)更多的高素質(zhì)的人才。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)人才招募流程的管理，培養(yǎng)和吸收更多高級人才，利用人才快速流動性，引進(jìn)一些經(jīng)驗豐富的外國人才；與高校展開合作，設(shè)立BPO研究學(xué)院，培養(yǎng)高級BPO管理人才，積極爭取承接價值鏈高端業(yè)務(wù)。同時，政府在人才培養(yǎng)上要給予更多資金和政策支持，設(shè)立一個外包專業(yè)創(chuàng)業(yè)基金，成立專門培養(yǎng)BPO人才的學(xué)?；蚺嘤?xùn)機(jī)構(gòu)。七、結(jié)語本文主要介紹了BPO在價值鏈上的運行機(jī)制，結(jié)合通用汽車案例分析中國BPO運行機(jī)制存在