企業(yè)集團財務管理體制研究

1、企業(yè)集團財務管理體制研究    企業(yè)集團財務管理體制研究企業(yè)集團財務管理體制研究 企業(yè)集團作為一種新興的經(jīng)濟組織形式為世界各國廣泛采用。二戰(zhàn)后，韓國、日本的經(jīng)濟騰飛與企業(yè)集團的發(fā)展無不密切相關。尤其是在資本全球化的大背景下，以資本為紐帶的跨國集團大量產(chǎn)生。在我國，受長期計劃經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)集團發(fā)展極為     企業(yè)集團財務管理體制研究 <企業(yè)集團作為一種新興的經(jīng)濟組織形式為世界各國廣泛采用。二戰(zhàn)后，韓國、日本的經(jīng)濟騰飛與企業(yè)集團的發(fā)展無不密切相關。尤其是在資本全球化的大背景下，以資本為紐帶的跨國集團大量產(chǎn)

2、生。在我國，受長期計劃經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)集團發(fā)展極為緩慢，與國外規(guī)范的大企業(yè)集團相比，仍處于成長的初級階段，還存在很大的差距。究其原因主要是企業(yè)集團在迅速發(fā)展壯大的過程中，忽視了自身體制建設，沒有充分發(fā)揮財務的資源配置功能。財務的資源配置功能能否充分發(fā)揮取決于多種因素，關鍵是財務資源的體制、機制與運作方式，也就是財務管理體制在企業(yè)內(nèi)部如何合理有效地安排。企業(yè)集團由于規(guī)模和所擁有的財務資源的總量較大，內(nèi)部組織結構和管理層次較為復雜，企業(yè)集團內(nèi)部的財務體制選擇要比單個企業(yè)難度更大、要求更高。許多企業(yè)集團內(nèi)部財務管理體制運行問題較多，財權配置過度集中或過度分散的現(xiàn)象較普遍，嚴重影響了企業(yè)集團的整體

3、效益和效率，甚至造成了企業(yè)集團內(nèi)部管理的混亂。因此，本文通過對企業(yè)集團財務管理體制的研究，分析集團公司選擇財務管理體制需考慮的因素，探討我國企業(yè)集團在財務管理體制方面普遍存在的問題，提出完善對策和建議。 一、企業(yè)集團財務管理體制模式及其利弊分析企業(yè)集團財務管理體制是指管理總部或母公司為界定企業(yè)集團各方面財務管理的權責利關系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財行為所確定的基本制度，簡稱財務管理體制。權與利歷來是企業(yè)集團及其成員企業(yè)關注的焦點，圍繞這一中心問題，采取集權型還是分權型成為企業(yè)集團管理所面臨的最大難題。由于能否建立起合理有效的財務管理體制，直接關系著各方面、各利益主體、各層級財務管理組織經(jīng)營理財

4、的積極性、創(chuàng)造性與責任感，關系著財務資源以及其他經(jīng)濟資源配置與運行的秩序性與高效性，是一個具有戰(zhàn)略意義的重大問題。根據(jù)企業(yè)集團管理總部或母公司與企業(yè)集團子公司的權責利關系，可以劃分為集權型財務管理體制、分權型財務管理體制、混合型財務管理體制。三種模式各有利弊。（一）集權型財務管理體制。集權是指相關權力在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。集權型財務管理體制，是指企業(yè)集團的財權幾乎都集中于集團公司，集團公司對成員單位進行嚴格控制和統(tǒng)一管理。其特點是：財務權力高度集中于集團公司，對成員單位人、財、物和產(chǎn)、供、銷實行統(tǒng)一經(jīng)營、管理、決策和核算，各成員單位只是執(zhí)行集團公司的財務決策。集權型財務管理體制

5、的主要優(yōu)點有：有利于母公司發(fā)揮財務調(diào)控功能，便于整體協(xié)調(diào)，使各子公司與母公司的總體財務目標保持一致：便于安排統(tǒng)一的財務政策，降低行政管理成本；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。 集權型財務管理體制的缺點主要表現(xiàn)在兩方面：一方面是激勵動力的缺失。由于集權強調(diào)集團整體利益而弱化成員企業(yè)的小集體利益，削弱了成員企業(yè)對自身利益的追求，容易挫傷成員企業(yè)經(jīng)營者的積極性，甚至產(chǎn)生消極抵觸的情緒，“摩擦成本”較大；另一方面是容易導致官僚主義。在龐大的中央集權官僚機構下，由于缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)，極易導致財務管理的獨斷專行，效率低下。同時，由于決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損

6、失。（二）分權型財務管理體制。分權是指相關權力在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。分權型財務管理體制，是指集團公司對成員單位以間接管理為主，成員單位擁有充分的財務管理權限。此模式的優(yōu)點是：（1）企業(yè)集團高層能夠?qū)⒂邢薜臅r間和精力集中于最重要的戰(zhàn)略決策；（2）成員單位擁有充分的理財權，易于抓住市場機會，減少集團公司的決策壓力，提高決策效率；（3）有利于激發(fā)成員單位的工作熱情和創(chuàng)造性，提高經(jīng)濟效益。其缺點是：（1）難以統(tǒng)一指揮，不利于及時發(fā)現(xiàn)成員單位面臨的風險和可能出現(xiàn)的重大經(jīng)營問題；（2）易形成諸侯割據(jù)，各自為政的局面，不利于產(chǎn)生財務協(xié)同效應；（3）容易導致經(jīng)濟活動不規(guī)范、成本開支失控、財務監(jiān)

7、督不力、資金分散等，增加了企業(yè)集團的資金風險，降低資金使用效率。     企業(yè)集團財務管理體制研究(2)對企業(yè)集團而言，從宏觀角度看，主要包括 社會文化 環(huán)境、政治法律環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境，雖然它們對企業(yè)集團的財務管理體制有著重要的影響，但真正影響企業(yè)集團財務管理體制形成因素主要來自企業(yè)內(nèi)部微觀的財務環(huán)境。 1     對企業(yè)集團而言，從宏觀角度看，主要包括社會文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境，雖然它們對企業(yè)集團的財務管理體制有著重要的影響，但真正影響企業(yè)集團財務管理體制形成因素主要來自企業(yè)內(nèi)部微觀的財務環(huán)境。1、企業(yè)集

8、團的經(jīng)營方式。經(jīng)營方式的選擇與財務管理體制的構建之所以密切相關，其源于出資者與經(jīng)營者的委托-代理關系的確定。委托-代理關系是一種契約關系。在確定這種關系時，雙方的“要約”和“承諾”構成了對經(jīng)營者財務管理要求的基礎，經(jīng)營方式不同，雙方的“要約”與“承諾”的內(nèi)容不同，對財務管理的要求也顯然不同。在每一種經(jīng)營方式下，國家（即所有者）對其產(chǎn)權中各項權能的轉讓、分離程度不同，因而對經(jīng)營者的具體要求不同；經(jīng)營者接受的產(chǎn)權權能“強度”不同，因而享有的權責利程度也不同。這些必然對財務管理體制的構建產(chǎn)生影響。2、企業(yè)集團的規(guī)模。不同規(guī)模的企業(yè)集團，在財務管理制度上有明顯差別。根據(jù)管理幅度和管理層次論，管理者受其

9、時間和精力等的限制，在企業(yè)規(guī)模擴大到一定程度后，就有必要實行分層次的授權管理。因此，當企業(yè)集團規(guī)模不大，經(jīng)營范圍較小，業(yè)務比較單一，子公司數(shù)量不多，而集團內(nèi)部關系較為簡單時，財務管理就可以相對集權。而若企業(yè)集團規(guī)模較大、經(jīng)營業(yè)務多樣化，或子公司數(shù)量較多，則集團內(nèi)部關系較為復雜，集團公司總部難以統(tǒng)一管理子公司財務或統(tǒng)一管理的效率過低，那么，就會采取相對分權的財務管理體制。 <3、企業(yè)集團的組織結構。企業(yè)集團的組織狀況，包括其聯(lián)合方式（橫向或縱向）、成員企業(yè)緊密程度、組織結構等方面，對于已經(jīng)初具雛形企業(yè)集團而言，其中以組織結構模式，對其財務管理體制影響最大。組織結構的設計主要包括三個要素：集

10、權與分權決定經(jīng)營責任和戰(zhàn)略決策責任處在結構中的什么位置；組織構成需要將詳細結構與組織經(jīng)營業(yè)務相匹配；管理系統(tǒng)怎樣將系統(tǒng)與結構相關聯(lián)，它怎樣影響人們的行為。企業(yè)集團為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，必須設計并采用相應的組織結構，而集權與分權是企業(yè)集團采用何種組織結構必須考慮和解決的重要問題。可見，財務管理作為企業(yè)集團管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，其財務管理體制的集、分權程度必將受到企業(yè)集團組織結構模式的重大影響。4、企業(yè)集團的發(fā)展階段。企業(yè)集團的孕育形成、成長、成熟和衰退蛻變的生命過程，也是財務管理體制自我控制性與靈活性的矛盾發(fā)展過程。在孕育形成初期，為實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)構想，財務管理體制的自我控制性占優(yōu)勢地位，母公司財權高度集

11、中；在成長階段，為了追逐更大的利潤，客觀上要求犧牲部分控制權利，以獲得更大的靈活性，因此，財務管理體制的集權度降低，子公司獲得充分的經(jīng)營、資金運用權和一定的決策權，財務的組織化制度化建設開始發(fā)揮效用，企業(yè)集團走向成熟；在成熟階段，企業(yè)集團形成了壟斷優(yōu)勢，財務體制的靈活性要求繼續(xù)上升，分權度進一步擴大，財務管理體制的控制力和靈活性達到了平衡，規(guī)模經(jīng)濟效益達到最大；在成熟轉向衰退的時期，企業(yè)集團轉向追求穩(wěn)定的收益，而不是最大的利潤，靈活性要求開始降低，自我控制性要求漸漸轉為上峰，但財務體制開始僵化，從而內(nèi)在地要求變革。 5、企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)集團是一種特殊的組織形式，是由核心層（終極投資母公司）、緊密

12、層（控股子公司）、半緊密層（參股子公司）等組成的多層次經(jīng)濟組織。集團公司采用何種財務管理模式需要依據(jù)其財務戰(zhàn)略而定，也即需要考慮集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略。一般而言，集團公司通常會對與集團核心能力、核心業(yè)務密切相關的子公司的經(jīng)營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制，傾向于采用集權型財務管理模式；而對于那些與核心能力、核心業(yè)務關系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，通常實行分權管理。換言之，集團總部對核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴于參股層、協(xié)作層企業(yè)。（二）財務主體因素對財務管理體制的影響分析。財務主體，是指企業(yè)從事理財活動的主體，是企業(yè)財務管理體制的構建者和實施者，它是具有獨立財權，進行獨立核算，擁有自身利益并努

13、力使其最大化的經(jīng)濟實體。由于不同的財務主體代表了不同的利益集團，有不同的理財目標，這將直接影響到財務管理目的，進而影響到財務管理體制的架構。基于不同財務主體的角度，會對財務管理體制提出不同的要求，包括財務管理體制的內(nèi)容、實現(xiàn)的方式，對財務管理體制關注的側重點也各有不同。 學術界關于財務主體頗有爭議，本文傾向于接受財務分層理論。財務主體分層理論則綜合了所有者（出資者）財務主體論、經(jīng)營者財務主體論和財務經(jīng)理主體論，將企業(yè)集團財務主體分為“出資者、經(jīng)營者、財務經(jīng)理”三個層次。下面主要闡述出資者、經(jīng)營者兩者對財務管理體制的影響。1、出資者因素。對于企業(yè)集團而言，按照產(chǎn)權紐帶構成多層出資關系：即全體股東

14、是集團母公司的出資者，集團母公司是其子公司的出資者，子公司是孫公司的出資者。出資者以確保資本安全和資本增值為目標。出資者財務主體的工作主要集中于企業(yè)的長期性、戰(zhàn)略性方針政策，企業(yè)經(jīng)營方針、融資戰(zhàn)略等重大決策問題。側重于建立行之有效的經(jīng)營者選拔機制和監(jiān)控激勵機制，制定企業(yè)財務管理制度，規(guī)范經(jīng)營者的理財行為。出資者不直接參與企業(yè)的經(jīng)營管理，對企業(yè)經(jīng)營情況的獲得主要靠經(jīng)營者提供。而這些又取決于經(jīng)營者。只有建立有效的控制和激勵體制才能解決這些問題。因此，出資者主要在財務控制、約束激勵等方面對財務管理體制產(chǎn)生影響。2、經(jīng)營者因素。企業(yè)集團是基于多層“委托-代理”關系的企業(yè)聯(lián)合體，每一層次的企業(yè)，既是下級

15、子公司的出資者，也是上級母公司所委托的經(jīng)營管理者，出資者將資本交由經(jīng)營者經(jīng)營，最終目標是實現(xiàn)資本增值，而資本增值又取決于經(jīng)營者的財務管理，經(jīng)營者側重于操作性的具體戰(zhàn)略和財務決策，具體包括合理規(guī)劃資金需要量，選擇籌資渠道和籌資方式，進行有效投資，以及制訂適應于企業(yè)經(jīng)營并保護出資者權益的收益分配方案。經(jīng)營者則對財務管理體制的影響主要在于對財務運行效率的要求，體現(xiàn)在財務組織的安排、財務制度的設計等方面。經(jīng)營者素質(zhì)的高低直接影響到財務管理體制的健全程度。 三、我國企業(yè)集團財務管理中存在的問題及完善措施     企業(yè)集團財務管理體制研究(3)企業(yè)集團財務管理體制模

16、式一般有集權、分權和混合型三種。在我國，一方面多數(shù)企業(yè)集團是在行政力量推動下組建起來的，由此造成產(chǎn)權的先天不足（即產(chǎn)權不明晰），難以有效整合各成員單位的財務政策和資源；另一方面     企業(yè)集團財務管理體制模式一般有集權、分權和混合型三種。在我國，一方面多數(shù)企業(yè)集團是在行政力量推動下組建起來的，由此造成產(chǎn)權的先天不足（即產(chǎn)權不明晰），難以有效整合各成員單位的財務政策和資源；另一方面由于管理體制不成熟，傾向于集權式的財務管理體制，難以充分調(diào)動各子（分）公司的積極性。同時，我國企業(yè)集團財務管理體制缺乏不斷優(yōu)化的過程，一旦選定，不管企業(yè)集團外部環(huán)境（如政治、經(jīng)

17、濟、法律環(huán)境等）和內(nèi)部環(huán)境（如產(chǎn)權變動、組織結構、發(fā)展階段、競爭狀況及信息化等）是否發(fā)生變化，一般很少考慮改變體制模式，使企業(yè)集團難以有效協(xié)調(diào)和處理成員單位的財務關系?；谝陨蠁栴}，應從以下幾個方面完善企業(yè)集團財務管理體制：（一）建立完善的內(nèi)部資本市場。由于集團式多部門企業(yè)的資本需要進行流通和配置，各部門可以從各部門內(nèi)部調(diào)集資金或融通資金。而各部門之間為了獲取資金展開的競爭，類似于外部市場的競爭機制。但內(nèi)部資本市場可以把多條渠道的現(xiàn)金流量集中起來，投向高收益領域，使內(nèi)部資本市場在監(jiān)督、激勵、內(nèi)部競爭以及資本的低成本配置方面優(yōu)于外部的資本市場。因此，這種企業(yè)內(nèi)部形成的資金流動和資本配置，就是我們

18、所稱謂的企業(yè)內(nèi)部資本市場。內(nèi)部資本市場是基于企業(yè)集團的內(nèi)部資本配置機制。它是計劃與市場的結合體，相比于外部資本市場單一的市場價格配置機制，其是一種更為靈活的配置機制，其作用體現(xiàn)：（1）內(nèi)部資本市場具有顯著的緩解融資約束的功能，包含兩個方面：一是給定項目條件下，更多的資金供給；二是給定資本的情況下，更多的資本配置在高收益的項目上。（2）內(nèi)部資本市場信息優(yōu)勢。在外部資本市場進行投融資，由于信息不對稱問題的存在，使得企業(yè)必須承擔較高的交易成本，并面臨較大的風險。而內(nèi)部資本市場恰恰在這兩方面顯示其優(yōu)勢：資金交易的成本低、效率高；在內(nèi)部資本市場中，總部與各部門同屬一個大家庭，獲取的信息更真實，并且所花的

19、費用也較少。公司經(jīng)理和部門經(jīng)理可以獲得充分廉價的信息，而且總部可以協(xié)調(diào)各部門集體合作。（3）資源配置方面的優(yōu)勢。首先，內(nèi)部資本市場總部的收益來源于項目的剩余，總部將現(xiàn)金留在公司內(nèi)部進行統(tǒng)一調(diào)配，將有限的資源投入到投資收益率高的項目上，以使企業(yè)整體收益最大；其次，內(nèi)部資本市場有利于更好地重新配置企業(yè)資產(chǎn)。當公司總部擁有多個相關業(yè)務單位時，如果一個部門業(yè)績不佳，由于業(yè)績不佳和運行良好的項目由一位所有者提供融資，其資產(chǎn)將被有效地重新配置（直接與公司總部控制的其他資產(chǎn)合并）；最后，在內(nèi)部資本市場上，總部對項目的投資是多期進行的，在項目開展過程中，資金收入并非自動流向其生產(chǎn)部門，而是通過內(nèi)部競爭由總部加

20、以重新分配，分配的標準是資金的投資收益率。這種方式大大提高了資金的使用效率。 對于大型企業(yè)集團來說，內(nèi)部資本市場同外部資本市場一樣重要，企業(yè)集團的內(nèi)部資本市場如果運行的有效率，可以大大節(jié)約交易成本，從而實現(xiàn)更好的經(jīng)營業(yè)績。所以，內(nèi)部資本市場對于企業(yè)集團來說具有重要意義，企業(yè)集團應像重視外部資本市場一般重視內(nèi)部資本市場的發(fā)展。（二）完善財務監(jiān)督及激勵機制1、實施財務總監(jiān)聘任制度。為了進一步加強集團財務管理和財務監(jiān)督，規(guī)范會計核算，嚴肅財經(jīng)紀律，確保集團資產(chǎn)的保值增值和集團綜合效益的最大化，安糧集團實行財務總監(jiān)聘任制度，這是對集團成員實施財務控制的重要手段之一。財務總監(jiān)，是由集團公司提名并經(jīng)子公司董事會聘任的，對集團公司所屬子公司的財務活動和會計活動進行管