供應鏈成本管理模式分析 ……

1、供應鏈成本管理模式分析 來源：不詳 作者：佚名 日期：2009年10月24日 訪問次數(shù)： 業(yè)務流程重組和供應鏈成本管理 供應鏈管理是以各種技術尤其是信息技術為依托，以集成化和協(xié)同化思想為指導，應用系統(tǒng)的方法來管理供應鏈上的所有節(jié)點間的相互關系，以期在供應鏈各節(jié)點間建立一種戰(zhàn)略伙伴關系，實現(xiàn)從原材料供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶的商流、物流、信息流、資金流在整個供應鏈上的暢通無阻的流動，最終達到雙贏甚至是多贏目的的過程。供應鏈管理要求企業(yè)必須放棄“大而全、小而全”的封閉經營思想，與供應鏈中的相關節(jié)點企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，從整體出發(fā)，考慮企業(yè)內部和外部的總體成本優(yōu)化問題，從而實現(xiàn)企業(yè)的

2、長遠發(fā)展。為了實現(xiàn)這個目標，企業(yè)需要從轉變觀念開始，健全供應鏈管理的軟件、硬件設施，其中最主要的兩個核心觀念就是企業(yè)的業(yè)務流程重組和供應鏈成本管理。 業(yè)務流程重組 業(yè)務流程重組（business process reengineering，簡稱bpr）理論于1990年首先由美國著名的企業(yè)管理大師邁克爾漢默（michael hammer）先生提出，隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。美國的一些大公司，如ibm、柯達、通用汽車、福特汽車都紛紛推行bpr，并取得了巨大的成功。而我國傳統(tǒng)的經營理念是供應商、生產制造商、分銷商、零售商等之間呈敵對競爭關系，從原材料供應到產品到達最終消費者這一縱向過程的

3、總利潤是既定的，所有參與這一縱向鏈條的企業(yè)都在極力爭取這一既定利潤的最大比例，這就造成企業(yè)之間的惡性競爭，信息的流通受到人為的阻礙，資源浪費，進而各個企業(yè)的利潤都受到了或大或小的損失，同時也給企業(yè)之間建立長期穩(wěn)定的合作關系帶來了威脅。引入了供應鏈管理思想之后，對企業(yè)的業(yè)務流程進行重組，參加這一流程的企業(yè)由敵對競爭關系走向合作伙伴關系，齊心協(xié)力將產品利潤這塊蛋糕做大，這樣各節(jié)點的企業(yè)在原來的利潤比例上就可以獲得更多的利潤。 在供應鏈管理環(huán)境下，供應商與生產制造商之間或生產制造商與分銷商以及供應商之間借助互聯(lián)網(wǎng)（internet）或電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（edi）進行業(yè)務聯(lián)系、信息溝通，許多過去必須通過

4、人工處理的業(yè)務環(huán)節(jié)，在信息技術的支持下變得更加簡捷有效，甚至可以直接省去，有效地整合了業(yè)務流程，使人力、資源以及信息的有效利用達到了最大化。在供應鏈管理環(huán)境下，供應商可以實時獲得需求方的信息，從而主動及時地將商品的數(shù)量尤其是品種做出調整，及時供貨，這樣就使得原來那種生產供應商接到訂單后再按單生產的生產周期大大縮短。同樣，由于信息的及時溝通，原材料供應商與生產制造商之間的合作也會更加方便、及時有效。 企業(yè)內部的業(yè)務流程改進 引入了供應鏈管理的思想后，企業(yè)內部的業(yè)務流程如生產部門和采購部門、生產部門和銷售部門之間的業(yè)務流程也可以通過有效重組，從而最大程度的提高效率。如過去在人工處理的情況下，生產管

5、理人員制定出生產計劃后，再由物資供應部門編制采購計劃，經過層層審核，才能向供應商發(fā)出訂單，這種流程長、流經部門多的工作方式，假若其中任何一個部門的脫節(jié)、停頓、反復，都會導致整個業(yè)務的拖延甚至是不能完成，而在供應鏈管理環(huán)境下，有關軟件的適當應用，信息的及時溝通，就可以使上述問題迎刃而解，并且還可以提供多種其它功能，如需求預測、庫存管理、配送管理、生產計劃、提前期報單等。 進行企業(yè)業(yè)務流程重組時，需要認真做好以下幾個方面的工作: 首先要確定進行重組的業(yè)務項目，選擇好合作伙伴，并取得其支持和配合，這是整個重組工作的前提; 其次就是要分析和評價企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)流程，并找出其中存在的問題，以對其進行改進;

6、 當然，在信息科技高度發(fā)展的今天，根據(jù)企業(yè)本身的具體情況選擇合適的信息技術手段也是很重要的; 其它的問題如企業(yè)進行業(yè)務流程重組所存在的潛在風險也是企業(yè)必須考慮到的。 供應鏈成本管理 對企業(yè)業(yè)務流程進行重組后，無論是企業(yè)之間還是企業(yè)內部的業(yè)務環(huán)節(jié)都達到了最優(yōu)化配置，接下來的問題就是更具體的供應鏈的成本管理問題。供應鏈的運作必然伴隨著各種費用和支出，這就構成了供應鏈成本。目前，關于供應鏈成本界定的比較成熟的觀點就是供應鏈中所發(fā)生的一切物料成本、勞動成本、運輸成本、設備業(yè)務流程重組和供應鏈成本管理 供應鏈管理是以各種技術尤其是信息技術為依托，以集成化和協(xié)同化思想為指導，應用系統(tǒng)的方法來管理供應鏈上的

7、所有節(jié)點間的相互關系，以期在供應鏈各節(jié)點間建立一種戰(zhàn)略伙伴關系，實現(xiàn)從原材料供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶的商流、物流、信息流、資金流在整個供應鏈上的暢通無阻的流動，最終達到雙贏甚至是多贏目的的過程。供應鏈管理要求企業(yè)必須放棄“大而全、小而全”的封閉經營思想，與供應鏈中的相關節(jié)點企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，從整體出發(fā)，考慮企業(yè)內部和外部的總體成本優(yōu)化問題，從而實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。為了實現(xiàn)這個目標，企業(yè)需要從轉變觀念開始，健全供應鏈管理的軟件、硬件設施，其中最主要的兩個核心觀念就是企業(yè)的業(yè)務流程重組和供應鏈成本管理。 業(yè)務流程重組 業(yè)務流程重組（business process reeng

8、ineering，簡稱bpr）理論于1990年首先由美國著名的企業(yè)管理大師邁克爾漢默（michael hammer）先生提出，隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。美國的一些大公司，如ibm、柯達、通用汽車、福特汽車都紛紛推行bpr，并取得了巨大的成功。而我國傳統(tǒng)的經營理念是供應商、生產制造商、分銷商、零售商等之間呈敵對競爭關系，從原材料供應到產品到達最終消費者這一縱向過程的總利潤是既定的，所有參與這一縱向鏈條的企業(yè)都在極力爭取這一既定利潤的最大比例，這就造成企業(yè)之間的惡性競爭，信息的流通受到人為的阻礙，資源浪費，進而各個企業(yè)的利潤都受到了或大或小的損失，同時也給企業(yè)之間建立長期穩(wěn)定的合作關系

9、帶來了威脅。引入了供應鏈管理思想之后，對企業(yè)的業(yè)務流程進行重組，參加這一流程的企業(yè)由敵對競爭關系走向合作伙伴關系，齊心協(xié)力將產品利潤這塊蛋糕做大，這樣各節(jié)點的企業(yè)在原來的利潤比例上就可以獲得更多的利潤。 在供應鏈管理環(huán)境下，供應商與生產制造商之間或生產制造商與分銷商以及供應商之間借助互聯(lián)網(wǎng)（internet）或電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（edi）進行業(yè)務聯(lián)系、信息溝通，許多過去必須通過人工處理的業(yè)務環(huán)節(jié)，在信息技術的支持下變得更加簡捷有效，甚至可以直接省去，有效地整合了業(yè)務流程，使人力、資源以及信息的有效利用達到了最大化。在供應鏈管理環(huán)境下，供應商可以實時獲得需求方的信息，從而主動及時地將商品的數(shù)量尤其

10、是品種做出調整，及時供貨，這樣就使得原來那種生產供應商接到訂單后再按單生產的生產周期大大縮短。同樣，由于信息的及時溝通，原材料供應商與生產制造商之間的合作也會更加方便、及時有效。 企業(yè)內部的業(yè)務流程改進 引入了供應鏈管理的思想后，企業(yè)內部的業(yè)務流程如生產部門和采購部門、生產部門和銷售部門之間的業(yè)務流程也可以通過有效重組，從而最大程度的提高效率。如過去在人工處理的情況下，生產管理人員制定出生產計劃后，再由物資供應部門編制采購計劃，經過層層審核，才能向供應商發(fā)出訂單，這種流程長、流經部門多的工作方式，假若其中任何一個部門的脫節(jié)、停頓、反復，都會導致整個業(yè)務的拖延甚至是不能完成，而在供應鏈管理環(huán)境下

11、，有關軟件的適當應用，信息的及時溝通，就可以使上述問題迎刃而解，并且還可以提供多種其它功能，如需求預測、庫存管理、配送管理、生產計劃、提前期報單等。 進行企業(yè)業(yè)務流程重組時，需要認真做好以下幾個方面的工作: 首先要確定進行重組的業(yè)務項目，選擇好合作伙伴，并取得其支持和配合，這是整個重組工作的前提; 其次就是要分析和評價企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)流程，并找出其中存在的問題，以對其進行改進; 當然，在信息科技高度發(fā)展的今天，根據(jù)企業(yè)本身的具體情況選擇合適的信息技術手段也是很重要的; 其它的問題如企業(yè)進行業(yè)務流程重組所存在的潛在風險也是企業(yè)必須考慮到的。 供應鏈成本管理 對企業(yè)業(yè)務流程進行重組后，無論是企業(yè)之間

12、還是企業(yè)內部的業(yè)務環(huán)節(jié)都達到了最優(yōu)化配置，接下來的問題就是更具體的供應鏈的成本管理問題。供應鏈的運作必然伴隨著各種費用和支出，這就構成了供應鏈成本。目前，關于供應鏈成本界定的比較成熟的觀點就是供應鏈中所發(fā)生的一切物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本等。在市場競爭激烈的今天，企業(yè)要生存并不斷地發(fā)展壯大除了運用傳統(tǒng)的成本管理方法控制企業(yè)內部成本外，還應與其參與的供應鏈中的其他企業(yè)一起合作努力，削減和降低非必要的供應鏈成本，當整個供應鏈的成本降低后，企業(yè)必然會從“做大的蛋糕”中獲得利潤最大化。 維持一定的顧客滿意度是供應鏈成本管理的前提 供應鏈是由供應商、生產制造商、分銷商、零售商直到最終端用戶的

13、一個功能網(wǎng)絡結構。在這個網(wǎng)絡中，最終消費者以及更靠近用戶的下層零售商都可以看作是上層供應商的顧客，供應鏈中各節(jié)點企業(yè)在供應鏈成本管理中應堅持維持一定顧客滿意度的理念，謹防因自己或下層企業(yè)對供應鏈成本的過度壓縮而導致顧客滿意度的大幅下降，最終失去整個市場。因此，供應鏈成本管理一定要以維持一定的顧客滿意度為前提，在提高顧客服務水平和降低供應鏈成本的均衡中挖掘利潤。 建立成本核算體系是供應鏈成本管理的基礎 任何成本管理，無論是傳統(tǒng)的預算管理、定額管理，還是新發(fā)展的總成本管理，均離不開會計核算和會計監(jiān)督，因為成本管理所需要的大部分信息來源于會計信息系統(tǒng)，運用會計方法較為明晰的供應鏈成本核算是供應鏈成本

14、管理的基礎。傳統(tǒng)的供應鏈成本可分為物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本以及其他變動成本。而要實現(xiàn)供應鏈成本的合理測算，必須將其進行再分類，參照企業(yè)內部的成本核算體系，可將供應鏈成本分設制造成本、運輸成本、置存成本、包裝成本以及管理成本等，其中比較復雜，和傳統(tǒng)的會計科目有所區(qū)別的就是管理成本，它主要包括供應鏈系統(tǒng)的設計維持成本、訂單的處理和信息溝通成本等。 總成本管理是供應鏈成本管理的主要模式 總成本（total cost management，簡稱tcm）管理模式是適用于供應鏈成本管理的一種戰(zhàn)略性管理模式，它主要是通過技術、人力資源和管理策略的融合，提供一條削減成本的途徑。 總成本管理降低成

15、本以“全局性”為目標，總成本管理進行供應鏈成本管理，要求不僅局部性地降低成本，而是要全局性地降低成本，供應鏈各節(jié)點企業(yè)以系統(tǒng)理論和信息技術為基礎，運用作業(yè)成本管理的思想，對供應鏈的過程進行更新和重點控制。 總成本管理模式注重考慮成本的“全動因性”，區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)內部制造成本的控制往往只考慮材料、人力和間接費用，總成本管理模式除考慮上述成本項目外，還考慮時間、資源以及與可持續(xù)經營相關的因素，例如企業(yè)形象與名譽、企業(yè)文化氛圍、企業(yè)職工的良好素質、與客戶的良好關系的等?？偝杀竟芾硎且韵到y(tǒng)理論和信息技術為基礎，運用網(wǎng)絡計劃技術（pert）為供應鏈運作進行時間優(yōu)化、資源優(yōu)化進而達到成本優(yōu)化的目的。 供應鏈管理的產生和發(fā)展有其必然性，現(xiàn)代企業(yè)只有順應潮流，抓住供應鏈管理的核心理念，采用先進的供應鏈管理模式，進行企業(yè)業(yè)務流程的重組，充分利