企業(yè)如何推進(jìn)增量戰(zhàn)略績(jī)效管理(還原版)

1、企業(yè)如何推進(jìn)增量戰(zhàn)略績(jī)效管理企業(yè)如何推進(jìn)增量戰(zhàn)略績(jī)效管理周輝周輝 博士博士2014年年12月月27日日案例：成長(zhǎng)型企業(yè)高管培訓(xùn)的三個(gè)故事案例：成長(zhǎng)型企業(yè)高管培訓(xùn)的三個(gè)故事華為公司高管培訓(xùn)的三個(gè)故事：華為公司高管培訓(xùn)的三個(gè)故事：一、紅舞鞋故事一、紅舞鞋故事企業(yè)活下去，可持續(xù)發(fā)展企業(yè)活下去，可持續(xù)發(fā)展二、系鞋帶故事二、系鞋帶故事跑贏對(duì)手跑贏對(duì)手三、麥肯錫和沃爾瑪?shù)墓适氯?、麥肯錫和沃爾瑪?shù)墓适聵?gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力您的企業(yè)曾經(jīng)有哪些紅舞鞋的案例您的企業(yè)曾經(jīng)有哪些紅舞鞋的案例一、脫離主營(yíng)業(yè)務(wù)一、脫離主營(yíng)業(yè)務(wù)二、做不熟悉的行業(yè)二、做不熟悉的行業(yè)三、戰(zhàn)略補(bǔ)貼：領(lǐng)導(dǎo)人中人的經(jīng)歷不行三、戰(zhàn)略補(bǔ)貼：領(lǐng)導(dǎo)人

2、中人的經(jīng)歷不行 創(chuàng)新型項(xiàng)目中的領(lǐng)軍人物不行創(chuàng)新型項(xiàng)目中的領(lǐng)軍人物不行四、不是創(chuàng)造機(jī)會(huì)的項(xiàng)目，抓住機(jī)會(huì)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)的差別四、不是創(chuàng)造機(jī)會(huì)的項(xiàng)目，抓住機(jī)會(huì)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)的差別五、需求無法控制的項(xiàng)目五、需求無法控制的項(xiàng)目六、無競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品六、無競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品您的企業(yè)曾經(jīng)有哪些紅舞鞋的案例您的企業(yè)曾經(jīng)有哪些紅舞鞋的案例一、脫離主營(yíng)業(yè)務(wù)一、脫離主營(yíng)業(yè)務(wù)二、做不熟悉的行業(yè)二、做不熟悉的行業(yè)三、戰(zhàn)略補(bǔ)貼：領(lǐng)導(dǎo)人中人的經(jīng)歷不行三、戰(zhàn)略補(bǔ)貼：領(lǐng)導(dǎo)人中人的經(jīng)歷不行 創(chuàng)新型項(xiàng)目中的領(lǐng)軍人物不行創(chuàng)新型項(xiàng)目中的領(lǐng)軍人物不行四、不是創(chuàng)造機(jī)會(huì)的項(xiàng)目，抓住機(jī)會(huì)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)的差別四、不是創(chuàng)造機(jī)會(huì)的項(xiàng)目，抓住機(jī)會(huì)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)的差別五、需求無

3、法控制的項(xiàng)目五、需求無法控制的項(xiàng)目六、無競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品六、無競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品七、陪標(biāo)項(xiàng)目七、陪標(biāo)項(xiàng)目八、為某一個(gè)項(xiàng)目招一些特別人員八、為某一個(gè)項(xiàng)目招一些特別人員企業(yè)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)：四大財(cái)務(wù)指標(biāo)和四大競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)企業(yè)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)：四大財(cái)務(wù)指標(biāo)和四大競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)一、財(cái)務(wù)類指標(biāo)一、財(cái)務(wù)類指標(biāo)1、銷售收入及增長(zhǎng)率、銷售收入及增長(zhǎng)率評(píng)價(jià)公司的規(guī)模評(píng)價(jià)公司的規(guī)模2、新業(yè)務(wù)在銷售中所占的比例、新業(yè)務(wù)在銷售中所占的比例評(píng)價(jià)公司的可持續(xù)發(fā)展評(píng)價(jià)公司的可持續(xù)發(fā)展 A、新產(chǎn)品在銷售中所占的比例、新產(chǎn)品在銷售中所占的比例 B、新客戶在銷售中所占的比例、新客戶在銷售中所占的比例 C、新區(qū)域在銷售中所占的比例、新區(qū)域在銷售中所占的比例3

4、、人均創(chuàng)造利潤(rùn)空間及增長(zhǎng)率、人均創(chuàng)造利潤(rùn)空間及增長(zhǎng)率評(píng)價(jià)公司的利潤(rùn)和效益評(píng)價(jià)公司的利潤(rùn)和效益4、非薪酬包費(fèi)用下降比率、非薪酬包費(fèi)用下降比率評(píng)價(jià)公司的管理水平評(píng)價(jià)公司的管理水平二、核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的四大指標(biāo)二、核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的四大指標(biāo)評(píng)價(jià)公司的整體競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)價(jià)公司的整體競(jìng)爭(zhēng)能力1、核心產(chǎn)品收入占比、核心產(chǎn)品收入占比2、核心客戶收入占比、核心客戶收入占比3、核心區(qū)域收入占比、核心區(qū)域收入占比4、核心人員的薪酬提高及任職能力提高和滿意度、核心人員的薪酬提高及任職能力提高和滿意度收入和利潤(rùn)及區(qū)域渠道客戶結(jié)構(gòu)合理性收入和利潤(rùn)及區(qū)域渠道客戶結(jié)構(gòu)合理性三三、梯田型：、梯田型：一、綿羊型：一、綿羊型：二二、煙囪

5、型：、煙囪型：案例分析：三個(gè)故事的啟示案例分析：三個(gè)故事的啟示一一企業(yè)的首要責(zé)任不是尋找魅力無窮的紅舞鞋，而是可企業(yè)的首要責(zé)任不是尋找魅力無窮的紅舞鞋，而是可 持續(xù)發(fā)展、活下去，企業(yè)正確的活法是以獨(dú)特的核心持續(xù)發(fā)展、活下去，企業(yè)正確的活法是以獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)能力來創(chuàng)造出顧客所需要的真正價(jià)值；競(jìng)爭(zhēng)能力來創(chuàng)造出顧客所需要的真正價(jià)值；二二任何時(shí)候，企業(yè)要不斷尋找合適的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并在增任何時(shí)候，企業(yè)要不斷尋找合適的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并在增量指標(biāo)和核心競(jìng)爭(zhēng)力上超越它。量指標(biāo)和核心競(jìng)爭(zhēng)力上超越它。共同體模型共同體模型一、一、10%的命運(yùn)共同體的命運(yùn)共同體二、二、30%的事業(yè)共同體的事業(yè)共同體三、三、50%的利益共同

6、體的利益共同體四、四、10%的破壞體的破壞體公司中高層公司中高層關(guān)于共同體四怕關(guān)于共同體四怕一怕：一怕：跟不上跟不上的命運(yùn)共同體的人占著事業(yè)共同體的位置；的命運(yùn)共同體的人占著事業(yè)共同體的位置；二怕：跟的上的命運(yùn)共同體的人使命與責(zé)任及愿景不一致，二怕：跟的上的命運(yùn)共同體的人使命與責(zé)任及愿景不一致， 出現(xiàn)隊(duì)伍的分裂；出現(xiàn)隊(duì)伍的分裂；三怕：利益共同體的人太多，但都是個(gè)體的利益，沒有組三怕：利益共同體的人太多，但都是個(gè)體的利益，沒有組織的利益；織的利益；四怕：破壞體的人通天四怕：破壞體的人通天增量是什么增量是什么一、收入增長(zhǎng)率一、收入增長(zhǎng)率二、毛利額增長(zhǎng)率二、毛利額增長(zhǎng)率三、新產(chǎn)品收入占比增長(zhǎng)率三、新

7、產(chǎn)品收入占比增長(zhǎng)率四、核心員工收入增長(zhǎng)率四、核心員工收入增長(zhǎng)率企業(yè)通常在規(guī)劃和預(yù)算及任務(wù)的問題企業(yè)通常在規(guī)劃和預(yù)算及任務(wù)的問題一、要預(yù)算，大家都爭(zhēng)；要任務(wù)，大家都退；一直爭(zhēng)吵？一、要預(yù)算，大家都爭(zhēng)；要任務(wù)，大家都退；一直爭(zhēng)吵？二、不斷地要人？不斷地要求加薪？二、不斷地要人？不斷地要求加薪？三、新產(chǎn)品和新市場(chǎng)等增量沒有做？三、新產(chǎn)品和新市場(chǎng)等增量沒有做？四、績(jī)效指標(biāo)討價(jià)還價(jià)？四、績(jī)效指標(biāo)討價(jià)還價(jià)？甚至還出現(xiàn)：甚至還出現(xiàn)：一、公司戰(zhàn)略部制定戰(zhàn)略和規(guī)劃一、公司戰(zhàn)略部制定戰(zhàn)略和規(guī)劃二、銷售和市場(chǎng)部負(fù)責(zé)任務(wù)的制定二、銷售和市場(chǎng)部負(fù)責(zé)任務(wù)的制定三、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算三、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算四、人力資源部負(fù)責(zé)績(jī)效管理

8、四、人力資源部負(fù)責(zé)績(jī)效管理四個(gè)部門意見不一致，信息不溝通、不關(guān)聯(lián)四個(gè)部門意見不一致，信息不溝通、不關(guān)聯(lián)有什么辦法能使各產(chǎn)出單元和各部門：有什么辦法能使各產(chǎn)出單元和各部門：一、主動(dòng)承擔(dān)挑戰(zhàn)性任務(wù)并積極尋找路徑、提出資源需求？一、主動(dòng)承擔(dān)挑戰(zhàn)性任務(wù)并積極尋找路徑、提出資源需求？二、主動(dòng)承擔(dān)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)等增量任務(wù)？二、主動(dòng)承擔(dān)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)等增量任務(wù)？三、主動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效與部門費(fèi)用和員工收入的聯(lián)動(dòng)，實(shí)三、主動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效與部門費(fèi)用和員工收入的聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)增效、減人、給核心員工加薪？現(xiàn)增效、減人、給核心員工加薪？四、主動(dòng)提高績(jī)效工資比例，減少固定成本？四、主動(dòng)提高績(jī)效工資比例，減少固定成本？按公司的產(chǎn)

9、出價(jià)值鏈劃分公司的一級(jí)費(fèi)用包，明確包主按公司的產(chǎn)出價(jià)值鏈劃分公司的一級(jí)費(fèi)用包，明確包主按照自有產(chǎn)品毛利（銷售收入按照自有產(chǎn)品毛利（銷售收入*毛利率）毛利率）76%總費(fèi)用包總費(fèi)用包市場(chǎng)及產(chǎn)品管理市場(chǎng)及產(chǎn)品管理技術(shù)支持技術(shù)支持銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用管理支撐費(fèi)用管理支撐費(fèi)用公司戰(zhàn)略投入費(fèi)用公司戰(zhàn)略投入費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用20%4%4%20%20%8%以毛利計(jì)算而不是以收入計(jì)算，可以避免不同產(chǎn)業(yè)或行業(yè)的比例不同以毛利計(jì)算而不是以收入計(jì)算，可以避免不同產(chǎn)業(yè)或行業(yè)的比例不同將毛利與費(fèi)用包和工資包進(jìn)行比例拆分和關(guān)聯(lián)將毛利與費(fèi)用包和工資包進(jìn)行比例拆分和關(guān)聯(lián)利潤(rùn)空間利潤(rùn)空間 100%市場(chǎng)及市場(chǎng)及產(chǎn)品費(fèi)用包產(chǎn)品費(fèi)用包4

10、%技術(shù)技術(shù)支持費(fèi)用包支持費(fèi)用包4%管理費(fèi)用包管理費(fèi)用包20%戰(zhàn)略投入包戰(zhàn)略投入包8%凈利潤(rùn)包凈利潤(rùn)包24%研發(fā)費(fèi)用包研發(fā)費(fèi)用包20%銷售費(fèi)用包銷售費(fèi)用包20%工資8%業(yè)務(wù)10%管理2%基本工資3%績(jī)效工資3%特別獎(jiǎng)勵(lì)2%基于增量核算費(fèi)用包比例基于增量核算費(fèi)用包比例2015年費(fèi)用包年費(fèi)用包=2014年完成的毛利年完成的毛利*費(fèi)用比例費(fèi)用比例*X +集團(tuán)平均增長(zhǎng)率集團(tuán)平均增長(zhǎng)率*上年完成的毛利上年完成的毛利*比例比例*Y + 超出集團(tuán)平均增長(zhǎng)率的毛利超出集團(tuán)平均增長(zhǎng)率的毛利*比例比例*Z其中：其中：X1Y20%1、說明原因（以報(bào)告形式或會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)說明），并提出改進(jìn)措施；2、控制費(fèi)用額度；3、取消人力

11、資源審批權(quán)；4、人力資源對(duì)骨干員工進(jìn)行交流，進(jìn)行組織氛圍調(diào)查；5、HR要參與監(jiān)控該部門績(jī)效管理過程；6、該部門領(lǐng)導(dǎo)要向總裁辦公室述職并接受質(zhì)詢；7、費(fèi)用超標(biāo)采取個(gè)人借款方式；8、加大部門領(lǐng)導(dǎo)和部門員工的績(jī)效工資比例；9、取消正常假期甚至封閉辦公。預(yù)警例：目標(biāo)偏離10%一、一、KPI二、個(gè)人收入二、個(gè)人收入三、產(chǎn)品線三、產(chǎn)品線四、以人均毛利的增長(zhǎng)四、以人均毛利的增長(zhǎng)五、必須保證優(yōu)秀員工的工資包有一定比例的上五、必須保證優(yōu)秀員工的工資包有一定比例的上六、針對(duì)六、針對(duì)七、針對(duì)七、針對(duì)總結(jié)：增量戰(zhàn)略績(jī)效管理的核心思想總結(jié)：增量戰(zhàn)略績(jī)效管理的核心思想總結(jié)：增量戰(zhàn)略績(jī)效管理流程總結(jié)：增量戰(zhàn)略績(jī)效管理流程將

12、戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算以及將戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算以及KPI和薪酬相互關(guān)聯(lián)匹配，確保公司增量戰(zhàn)略的落地和薪酬相互關(guān)聯(lián)匹配，確保公司增量戰(zhàn)略的落地戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算管理預(yù)算管理KPI和和PBC特別激勵(lì)特別激勵(lì)經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)分析及預(yù)警分析及預(yù)警業(yè)務(wù)目標(biāo)客戶群和產(chǎn)品目標(biāo)路徑及策略尋找資源需求人力成本擴(kuò)張與控制業(yè)務(wù)費(fèi)用分析費(fèi)用機(jī)構(gòu)預(yù)算指標(biāo)優(yōu)化考核及激勵(lì)分配PBC過程指標(biāo)KPI指標(biāo)特別激勵(lì)過程預(yù)警及控制與審計(jì)過程預(yù)警及控制與審計(jì)規(guī)模年：收入的增長(zhǎng)率規(guī)模年：收入的增長(zhǎng)率管理年：人均毛利和非薪酬包費(fèi)用降低管理年：人均毛利和非薪酬包費(fèi)用降低研發(fā)年：新業(yè)務(wù)收入占比研發(fā)年：新業(yè)務(wù)收入占比企業(yè)的節(jié)奏控制企業(yè)的節(jié)奏控制人均毛利決定了企業(yè)的平均薪酬包水平