加強(qiáng)中小型企業(yè)人力資源管理的對策思考

1、加強(qiáng)中小型企業(yè)人力資源管理的對策思考 隨著中國加入，中小企業(yè)面臨更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，可以直接參與國際競爭，而國際產(chǎn)品也進(jìn)入國內(nèi)市場，能否在競爭日趨激烈的環(huán)境中生存和發(fā)展，關(guān)鍵在于企業(yè)是否具備核心競爭力，而核心競爭力來自于企業(yè)中的眾多資源之一人力資源。人力資源管理是指一個(gè)組織為有效利用其人力資源而進(jìn)行的活動(dòng)。這些活動(dòng)包括：制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計(jì)劃，并在其指導(dǎo)下，進(jìn)行人員安排、業(yè)績評定、員工激勵(lì)、管理培訓(xùn)及決定報(bào)酬和勞資關(guān)系等。人力資源是企業(yè)組織生存發(fā)展的命脈，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效管理，尋找人才、留住人才、發(fā)展人才，為企業(yè)保持強(qiáng)勁的生命力和競爭力，為實(shí)

2、現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景及目標(biāo)提供有力的人才支持對中小企業(yè)相當(dāng)重要。目前全國工商注冊登記的中小企業(yè)已超過1千萬家，占全國全部工商注冊登記企業(yè)總數(shù)的99%。中小企業(yè)在全國工業(yè)產(chǎn)值和實(shí)現(xiàn)利稅中分別占60%和40%左右，流通領(lǐng)域占全國零售網(wǎng)點(diǎn)的90%以上，提供了大約75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會(huì)。但是長期以來，中小企業(yè)由于管理人才缺乏、管理手段落后和管理制度不健全，相當(dāng)一部分企業(yè)仍習(xí)慣于傳統(tǒng)生產(chǎn)型的經(jīng)營管理方式，缺乏對市場的適應(yīng)和把握能力，生產(chǎn)的盲目性很大；加之人員文化素質(zhì)低，技術(shù)人員和管理人員缺乏，很多中小企業(yè)只能從事勞動(dòng)密集型和粗加工的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品往往不具備競爭力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國大型企業(yè)每百名職工中擁有的大專以上學(xué)歷的人

3、員為10.46人，中小企業(yè)僅2.96人只相當(dāng)于大型企業(yè)平均水平的28%。由此可以看出，對于一個(gè)中小企業(yè)來說，合理有效的人力資源規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的根本保障。在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，中國的中小企業(yè)不可避免地被推向全球的經(jīng)濟(jì)架構(gòu)中，在硬、軟件的更新與提升中，商品、資本和技術(shù)相對較為容易與全球接軌，惟有在人力資源的提升上，沒有近路可走。此外，人力資源戰(zhàn)略也是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計(jì)的提供人力資源管理的過程，它要求通過收集和利用信息對人力資源活動(dòng)中的資源使用活動(dòng)進(jìn)行決策，可以說，企業(yè)的任何戰(zhàn)略目標(biāo)的完成,都離不開人力資源戰(zhàn)略的配合。因此，在中小企業(yè)的發(fā)展

4、中人力資源管理起了舉足輕重的作用。一、 加強(qiáng)現(xiàn)代中小企業(yè)人力資源管理的重要性（一）人是生產(chǎn)力中最重要的因素知識經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，人的因素在價(jià)值創(chuàng)造和財(cái)富生產(chǎn)中的決定性作用就越明顯；生產(chǎn)力越先進(jìn)，高素質(zhì)的勞動(dòng)者就越重要。人是生產(chǎn)力中最活躍、最革命的因素。當(dāng)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術(shù)等資源的載體，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭歸根到底表現(xiàn)為人力資源的競爭，對于任何成功的企業(yè)，只有企業(yè)員工的才能和潛力能得到充分發(fā)揮，企業(yè)的生存成長才有了取之不盡的源泉。而企業(yè)的發(fā)展在龐大的經(jīng)濟(jì)體系中起著至關(guān)重要的作用，穩(wěn)固、長久的生存才是根本，才是推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的關(guān)鍵因素。戴爾.卡耐基就曾說

5、：“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。由此可見，人，才是生產(chǎn)力中重要的因素，這必然就是作為市場主體的企業(yè)必須高度重視人力資源的管理。（二）人力資源是企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的基礎(chǔ)，是促進(jìn)企業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要因素人力資源管理是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人的思想、行為進(jìn)行有效的管理，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，人力資源管理是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過不斷獲取人力資源，其基本功能主要有以下方面：規(guī)劃、評選、考評、激勵(lì)、開發(fā)和調(diào)配。這六大功能雖各有側(cè)重，但又不是割裂的，而是相互聯(lián)系、相互促進(jìn)、是一循環(huán)的過程。物質(zhì)資本在使用的過程

6、中，由于磨損，自然腐蝕或損壞等原因，效率和效益是遞減的，而人力資源不僅不會(huì)弱化或消除其資本投入要素的收益遞減狀態(tài)，而且對經(jīng)濟(jì)增長呈現(xiàn)出收益遞增的特性。經(jīng)濟(jì)學(xué)家盧卡斯認(rèn)為，高的人力資源可以獲得高收入，即勞動(dòng)力的收益遞增。人力投資持續(xù)進(jìn)行，人力資源存量不斷增加，從而提高整個(gè)經(jīng)濟(jì)的效益。因此，人力資源就成為推進(jìn)“經(jīng)濟(jì)增長的發(fā)動(dòng)機(jī)”。（三）中小企業(yè)優(yōu)化的人力資源管理模式是人力資源競爭優(yōu)勢的重要保障在中國就業(yè)市場上，人力資源并不匱乏。但高素質(zhì)、高學(xué)歷的人才也有“擇優(yōu)”心理，擇業(yè)的意愿大多偏向于大企業(yè)，甚至世界五百強(qiáng)等等。不可否認(rèn)，大的、知名度較高的企業(yè)在待遇、發(fā)展機(jī)會(huì)和空間等方面的確有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，由

7、此導(dǎo)致中小企業(yè)在人力資源利用方面具有很大的局限性，由于擇業(yè)意向的偏差，中小企業(yè)很難在人力資源方面與大企業(yè)相媲美，而且，中小型企業(yè)大多屬家族式經(jīng)營，存在裙帶之風(fēng)，績效評價(jià)不公平，壓抑了親信（家族）外員工的創(chuàng)新意識和工作積極性，不利于管理和技術(shù)人力的引進(jìn)。中小企業(yè)雖然可以利用親朋好友的可信度來降低企業(yè)內(nèi)部“交易成本”，但是隨著“關(guān)系”資源的枯竭，再增加這種資源成本就會(huì)很高。中小企業(yè)中工人的利益往往被業(yè)主忽視。工人，特別是農(nóng)民工常常超時(shí)工作，工資卻不能按時(shí)發(fā)放，住宿、醫(yī)療、工作條件都很差，沒有保險(xiǎn)和養(yǎng)老金，經(jīng)常引起勞資糾紛，勞資雙方缺乏溝通的渠道。而國有企業(yè)，因?yàn)殚L期歷史沉淀及國家政策原因，從人員招

8、聘途徑、錄用及待遇、社會(huì)保障等都有著民營企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)強(qiáng)調(diào)以“人”為本，而中小企業(yè)在與其他企業(yè)人才競爭中并不占優(yōu)勢，相反還存在一定的劣勢，因此對于中小企業(yè)來說，要有人力資源管理的獲得優(yōu)勢，必須順應(yīng)新時(shí)代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強(qiáng)人力資源管理。只有通過人力資源管理的完善，中小企業(yè)才能提高效益，在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中處于不敗之地。二、我國中小企業(yè)人力資源管理的困境分析（一）“親信式”控制近親繁殖，管理混亂，管理權(quán)力缺乏制約人力資源，特別是企業(yè)家人力資源的稀缺性和重要性人所共知，而現(xiàn)代中小企業(yè)人力資源管理方面，確實(shí)是存在許多弊端。據(jù)調(diào)查，約90

9、%的中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理控制在親信成員的手中，中高層管理人員約40%左右是朋友身份成員。許多中小企業(yè)內(nèi)部管理制度不健全，在初創(chuàng)時(shí)期往往是由親朋好友組合而成，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時(shí)，仍跳不出“近親繁殖”得陳規(guī)，企業(yè)的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武斷決策階段，直接影響了人才的工作積極性，進(jìn)而阻礙企業(yè)的發(fā)展，這樣就象人類近親繁殖一樣會(huì)退化，造成三種負(fù)面影響：（1）“自已人”的文化層次不高，缺乏現(xiàn)代管理的知識和管理思想，對市場經(jīng)濟(jì)體制及其運(yùn)行機(jī)制了解甚少，導(dǎo)致高層決策短視，無法顧及長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，甚至決策失誤，引來滅頂之災(zāi)。（2）這樣的組織成員使整個(gè)企業(yè)內(nèi)部成員關(guān)系復(fù)雜化，庸俗化，形成企業(yè)內(nèi)非生產(chǎn)

10、性耗費(fèi)，不便于進(jìn)行科學(xué)化管理的指揮。更有甚者，由于處于管理層的親朋好友因?yàn)樘厥怅P(guān)系，并不一定全心全意為企業(yè)著想，或者會(huì)出現(xiàn)中飽私囊得惡劣行為。（3）企業(yè)親信獨(dú)權(quán)的意識越重，表明該企業(yè)管理實(shí)踐漏洞百出。其次，它容易導(dǎo)致人員配置不合理。某些崗位被占用，造成崗位“稀缺”。阻礙企業(yè)真正有用的人力資源進(jìn)入，而“自己人”的素質(zhì)又不高，不適應(yīng)專業(yè)化的工作要求，造成低質(zhì)量，低效益；另一方面，又嚴(yán)重影響了員工工作積極性。因?yàn)檫@樣的企業(yè)是“唯親而舉”，不是“唯賢而舉”。（二）重視引進(jìn)，無視流失，人員流失嚴(yán)重一些中小企業(yè)在人才市場上招聘時(shí)往往以優(yōu)厚的工資待遇，良好得工作條件來吸引人才，許多人才為了實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)，帶

11、著一腔熱情紛紛加盟，但當(dāng)他們到了企業(yè)后，企業(yè)不能或不愿兌現(xiàn)原有的承諾。一些中小企業(yè)甚至把提供的工作條件和有關(guān)待遇等投資視為額外支出，將人才成本壓的很低?？傊行∑髽I(yè)在制度安排，利益分配，福利保障和精神文化建設(shè)，激勵(lì)等方面都存在或多或少的問題，使其難以留住優(yōu)秀員工，跳槽現(xiàn)象比較普遍。這一現(xiàn)象導(dǎo)致：企業(yè)加大了人力資本損耗，使人力資本的使用成本上升；使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維系，不僅影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且有損企業(yè)的形象；影響企業(yè)員工隊(duì)伍得結(jié)構(gòu)優(yōu)化，跳槽員工大多是企業(yè)中的骨干力量，這些人員的流失使企業(yè)員工隊(duì)伍老弱化頻率上升；對其他員工造成很大的心理壓力，因同事跳槽會(huì)對留下來的員工造成不良的

12、負(fù)面影響，使他們對企業(yè)產(chǎn)生不滿，對自己的發(fā)展失去信心。（三）中小企業(yè)人才素質(zhì)參差不齊1、除了一些集團(tuán)化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分中小型企業(yè)的管理人才學(xué)歷偏低。2、對于人才，放心和能干無法兼得總是中小企業(yè)家的一塊心病。一方面，他看到人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔(dān)心投入的人力、物力沒有回報(bào)，更擔(dān)心人才不能長期為他們服務(wù)。他們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因?yàn)闀?huì)誤事；人才更不能用，因?yàn)樗麄儠?huì)奪你的江山；奴才最好，又聽話又好用。因此，在忠誠與效率之間如何選擇，他們正經(jīng)受著巨大的矛盾和痛苦。（四）認(rèn)識不足，起步不齊，人力資源管理水平

13、不高對人力資源進(jìn)行管理時(shí)，既要有科學(xué)的人力資源管理制度方法，又要求上至總經(jīng)理下至各級部門主管在內(nèi)的所有管理者的直接參與應(yīng)用。但是一些中小企業(yè)缺乏依靠人才來發(fā)展壯大企業(yè)的長遠(yuǎn)眼光，對開發(fā)人才資源的積極性不高，主動(dòng)性不強(qiáng)，往往只滿足于企業(yè)尚能在當(dāng)前環(huán)境中勉強(qiáng)立足，不愿花人力、精力、財(cái)力引進(jìn)高素質(zhì)人才，使企業(yè)發(fā)展的速度放慢，甚至喪失難得的發(fā)展機(jī)遇。雖然也有部分多種經(jīng)營企業(yè)對人力資源管理的重要性有很深的認(rèn)識了解，甚至還專門設(shè)立了人力資源管理部門，但這些人力資源管理部門，目前主動(dòng)服務(wù)意識還不夠強(qiáng)，無法與企業(yè)其他部門較好的溝通和聯(lián)系，無法明確自身職能和其他部門職能的聯(lián)系和區(qū)別。因此容易導(dǎo)致工作目的不明確，

14、出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象，所謂的人力資源管理部門只是一個(gè)“擺設(shè)”，發(fā)揮不了絲毫作用，相反還加大了企業(yè)的組織成本。三、我國中小企業(yè)人力資源管理困境的原因分析1、缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。我國中小企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。創(chuàng)百年企業(yè)，走品牌之路還只是紙上談兵。2、機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者。目前大多數(shù)民營企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，其職能大多由總經(jīng)理辦公室兼任。已設(shè)置人力資源部門企業(yè)大多是將“人事部”改為“人力資源部”，部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)

15、。機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位、缺乏專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。3、強(qiáng)調(diào)管理，激勵(lì)手段單一。大多數(shù)民營企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵(lì)因素，單一的激勵(lì)手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達(dá)到滿意化。4、中小企業(yè)的薪酬管理誤區(qū)。我國的中小企業(yè)在薪酬管理中存在許多誤區(qū)，諸如對員工的基本人性假設(shè)是“惡”的，認(rèn)為員工得到的取決于付出的，“高工資一定可以吸引并留住人才”，有的由企業(yè)家一個(gè)人來制定本企業(yè)的薪酬制度。5、中小企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)態(tài)度不正確。一方面，企業(yè)決策層對培

16、訓(xùn)工作持有不正確的態(tài)度。對中低層的管理者，決策層所擔(dān)心的是：企業(yè)對他們沒有嚴(yán)格的約束機(jī)制，一旦接受培訓(xùn)后這些人跳槽，企業(yè)豈不是人財(cái)兩空？另一方面，企業(yè)在培訓(xùn)開發(fā)方面，缺乏系統(tǒng)性、長期性，特別是涉及培訓(xùn)費(fèi)的分?jǐn)偤妥穬斎狈τ行У霓k法，使得人員培訓(xùn)費(fèi)用的投入水平低，效益不夠顯著從而使企業(yè)文化建設(shè)與員工素質(zhì)提高成空談，管理者隊(duì)伍建設(shè)不能取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。6、中小企業(yè)的人員流失嚴(yán)重并缺乏控制。在我國許多中小企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強(qiáng)調(diào)通過“控制”和“服從”來實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。在企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安

17、全感，個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本,影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。7、中小企業(yè)資源匱乏，難以網(wǎng)羅人才。很多正在發(fā)展之中的中小企業(yè)內(nèi)部存在著一個(gè)很大的矛盾。一方面，公司在內(nèi)部資源上（如資金、產(chǎn)品、銷售渠道、品牌等）真的可以用一個(gè)詞來形容：捉襟見肘，這些匱乏的資源需要高素質(zhì)、高知識、高能力的人才來整合和創(chuàng)造；另一方面，正因?yàn)檫@些資源的匱乏，使得民營企業(yè)無法在“三高”人才招聘上取得大的突破。四、中小企業(yè)加強(qiáng)人力資源

18、管理的主要措施對于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展一般來說，其所面臨的市場環(huán)境是復(fù)雜多變的，如何有效解決上述困境，形成一種良性的具有中小企業(yè)獨(dú)特特性的人力資源管理模式，本文認(rèn)為應(yīng)從以下從五個(gè)方面入手： （一）建立雇傭合同制自改革開放以來，企業(yè)雇用的臨時(shí)工、合同工、兼職人員、咨詢?nèi)酥械臄?shù)量迅速猛增，與傳統(tǒng)的雇用合同制相比，新的雇用合同制應(yīng)考慮到企業(yè)與員工的需要，而不只是單純地使企業(yè)減低成本，靈活用工等短期需要。我認(rèn)為，現(xiàn)代員工的期望合同應(yīng)包括企業(yè)在認(rèn)識、勞資、崗位說明、企業(yè)文化等在內(nèi)的人力資源各個(gè)方面情況說明。但是，就目前多種經(jīng)營企業(yè)員工都是原母體企業(yè)轉(zhuǎn)崗而來，仍然存在部分企業(yè)與員工只達(dá)成口頭協(xié)議，卻沒有簽訂比較

19、正規(guī)的試用或勞動(dòng)合同，從而出現(xiàn)了有工作員工不敢去，也不敢放心去做，因?yàn)檫@樣的協(xié)議缺乏應(yīng)有的安全感，這樣就大大降低了員工的凝聚力和向心力，如果得不到有效的整合，將直接影響到員工工作的主動(dòng)性、積極性等因素。在實(shí)際管理活動(dòng)中，才可以成為企業(yè)發(fā)展的必要手段和重要工具。所以說，實(shí)行雇傭制，企業(yè)可以確保必要的熟練勞動(dòng)力，企業(yè)可以從長遠(yuǎn)利益著眼培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展所需的人才，防止學(xué)成不被其它企業(yè)挖走，因?yàn)閱T工長期固定在一個(gè)企業(yè)工作，工作年限、資歷條件對工資待遇，提升晉級影響很大，若“跳槽”則個(gè)人利益受到較大損失，因此，多種經(jīng)營企業(yè)建立合理、有效的雇用合同制對企業(yè)招人、用人都有很大的益處。 （二）廣開入口，建立完

20、善的用人機(jī)制現(xiàn)代企業(yè)在人力資源的招聘過程中特別看重應(yīng)聘者的文化、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、年齡大小，使許多有用之才不能得到企業(yè)的任用；一些員工既無相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，又無專業(yè)特長，憑著和母體企業(yè)管理人員的特殊關(guān)系而進(jìn)入企業(yè)，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的形象和利益；同時(shí)，也將優(yōu)秀人才拒之門外。作為一個(gè)企業(yè)想發(fā)展，就要從戰(zhàn)略高度，樹立人才儲(chǔ)備意識，要具有識才慧眼、聚才的方法、用才的膽略，努力營造吸引人才的機(jī)制和環(huán)境。在人才引進(jìn)上，首先要搞好人才引進(jìn)規(guī)劃。人力引進(jìn)規(guī)劃要跟上規(guī)劃跟上企業(yè)發(fā)展的要求，要有前瞻性、戰(zhàn)略性。在人才引進(jìn)結(jié)構(gòu)上要科學(xué)合理，既要有數(shù)量，又要有質(zhì)量，年齡要形成梯形，循序漸進(jìn)，每年都要引進(jìn)一定數(shù)量的人才；在人才

21、引進(jìn)專業(yè)、類型上要文理并重，把管理放在適當(dāng)?shù)奈恢蒙?，合理引進(jìn)經(jīng)營管理類人才。在人才引進(jìn)手段上要善于利用社會(huì)化、網(wǎng)絡(luò)化、市場化的手段，要主動(dòng)適應(yīng)，積極走出去，招聘到適合企業(yè)發(fā)展的急需人才。在招聘過程中，企業(yè)應(yīng)該讓應(yīng)聘人員獲得比較客觀、詳細(xì)的信息，了解他們應(yīng)聘職務(wù)和將要從事的工作。這樣一來，他們會(huì)對自己選擇的職位感到更滿意。人才使用也是開發(fā)，要抓好現(xiàn)有人才的使用性開發(fā)，建立育人用人一體化機(jī)制。樹立不拘一格的觀念。各類人才，都有其才能發(fā)揮得最佳時(shí)期，這是人才開發(fā)的時(shí)效原則。用人必須及時(shí)，以實(shí)現(xiàn)人才效益的最大化。要堅(jiān)持講資歷而不惟資歷。樹立揚(yáng)長避短，量才而用的觀念。用人要知人善任，因能授職，使其才位相

22、適，用得其所。同時(shí)，在人才使用中要考慮人的現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力。對于崗位職責(zé)明確的工作，可以針對其職責(zé)側(cè)重于其現(xiàn)實(shí)能力，就是所謂的“專業(yè)對口”。而對于崗位職責(zé)不明確的工作，象一些創(chuàng)新性的工作，就需要更多地考慮人的潛在能力。 樹立為職擇人，任人惟賢的觀念。在人才選拔手段上，要注意內(nèi)部發(fā)展人才和外部招聘相結(jié)合。發(fā)展和提升內(nèi)部員工可以鞏固企業(yè)文化，但它會(huì)使企業(yè)放緩吸收新管理新技術(shù)的速度。而在企業(yè)外部招聘過多的員工，由于缺乏與同事共事的經(jīng)驗(yàn)，也會(huì)使企業(yè)陷入難以形成一致管理團(tuán)隊(duì)的危機(jī)。樹立著眼群體，互補(bǔ)互濟(jì)的觀念。在做好對個(gè)人素質(zhì)全面考察的同時(shí)，要注意放到群體結(jié)構(gòu)中全面衡量。做到成員間才能、年齡互補(bǔ)，知識

23、、智力、氣質(zhì)互補(bǔ)，使班子結(jié)構(gòu)合理，產(chǎn)生最佳效能。（三）引導(dǎo)員工科學(xué)設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展生涯和發(fā)展方向隨著市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，員工對自己的職業(yè)發(fā)展方向越來越明確，他們要求企業(yè)管理人員改變傳統(tǒng)企業(yè)規(guī)定的職業(yè)發(fā)展道路。職業(yè)生涯管理是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)每位員工自主開發(fā)精神資源的有效管理方式，它能有效抑制企業(yè)的目標(biāo)往往與員工存在一定的偏差，如果得不到有效的整合，將直接影響到員工工作的主動(dòng)性、積極性等因素。在實(shí)際管理活動(dòng)中，明智的企業(yè)已經(jīng)開始重新考慮職業(yè)生涯的管理，希望它可以成為企業(yè)人力資源配置的重要工具。在一些組織規(guī)模較大的企業(yè)中，員工不是在管理人員的監(jiān)督下逐步晉升職務(wù)，而是靠自己的才能發(fā)揮得到職務(wù)的晉升。美國學(xué)者霍爾

24、等人指出，管理人員應(yīng)采用多樣化的職業(yè)發(fā)展模式取代傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展模式，由員工確定自己的發(fā)展方向，不斷地增強(qiáng)自己的能力，以使員工適應(yīng)工作環(huán)境不斷變化的需求。職業(yè)生涯的本質(zhì)是對企業(yè)價(jià)值基礎(chǔ)上的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)，為此要對企業(yè)組織環(huán)境與管理現(xiàn)狀進(jìn)行全方位的診斷，以期發(fā)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值追求與現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)的差距。同時(shí)，職業(yè)生涯規(guī)劃是一項(xiàng)全員參與式的管理活動(dòng)，只有充分調(diào)動(dòng)職工個(gè)體、管理者、企業(yè)等各個(gè)方面的積極主動(dòng)性，才有可能實(shí)現(xiàn)有效的職業(yè)生涯規(guī)劃。因此，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃管理應(yīng)該融合企業(yè)戰(zhàn)略、管理層、員工三方的相互合作，共同改善職業(yè)生涯管理實(shí)踐和成果。三方主體應(yīng)該共同建立一套有效的職業(yè)生涯規(guī)劃體系，明確各方應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和扮

25、演的角色。即通過職業(yè)生涯的共同構(gòu)建推動(dòng)經(jīng)營業(yè)績，促使員工發(fā)展價(jià)值觀與企業(yè)戰(zhàn)略觀一致，實(shí)現(xiàn)個(gè)人事業(yè)與企業(yè)經(jīng)營的共贏。 準(zhǔn)確定位員工對職業(yè)發(fā)展生涯管理的有效需求。從供需的角度看，職業(yè)生涯規(guī)劃有效需求應(yīng)該從員工個(gè)人方面和企業(yè)方面兩個(gè)層面進(jìn)行具體的分析。只有找出職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效需求，才能確定人力資源工作的有效性。對員工需求的把握的最終目的在于促使個(gè)人發(fā)展愿望與組織發(fā)展需求的結(jié)合。隨著中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，人們越來越看重學(xué)習(xí)和技能培養(yǎng)的機(jī)會(huì)。企業(yè)員工逐步認(rèn)識到現(xiàn)在所學(xué)的知識將在5年內(nèi)過時(shí)，要想保持市場競爭力，就需要不斷地提升自我。因此，企業(yè)中的大多數(shù)員工，都有從自己現(xiàn)在和未來的工作中得到成長、發(fā)展和獲得

26、滿足的強(qiáng)烈愿望和需求。為了實(shí)現(xiàn)這種愿望和需求，他們不斷追求理想的職業(yè)，根據(jù)個(gè)人特點(diǎn)、企業(yè)發(fā)展的需要和社會(huì)發(fā)展的需要，制定個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃。它是以實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展的成就最大化為目的，通過對個(gè)人興趣、能力和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的有效管理實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展愿望。 （四）建立現(xiàn)代考核體系，完善人才激勵(lì)機(jī)制目前，全國大多數(shù)中小企業(yè)對人力資源管理只停留在模仿的基礎(chǔ)上，考核體系不夠完善，定性考核多，定量考核少，不能適應(yīng)形勢的發(fā)展。對于“他山之石”并未加以雕塑，加以消化，與自身實(shí)際情況相結(jié)合，形成具有自身特色的人力資源管理，因此也產(chǎn)生了很多矛盾。首先，在考核內(nèi)容方法上可按照要素分解法，對德、能、勤、績四個(gè)方面的考核內(nèi)容進(jìn)行要素

27、分解，并細(xì)化，量化，可將考核分為“德能考核”與“勤績考核”兩個(gè)大項(xiàng)進(jìn)行。將德、能考核放在年終進(jìn)行，將勤、績考核放在平日，最后將德、能、勤、績四項(xiàng)得分相加，得出其考核總成績，在考核基礎(chǔ)上應(yīng)盡快建立和完善與現(xiàn)有人才貢獻(xiàn)相適應(yīng)的收入分配機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，高級人才要給高薪報(bào)酬，一流成果和業(yè)績要給予一流回報(bào)，對有突出貢獻(xiàn)的給予重獎(jiǎng)。企業(yè)效率高，員工的工作積極性也高，判定落實(shí)知識、技術(shù)、信息、管理等生產(chǎn)要素參與分配的與分配的具體辦法；研究制定企業(yè)經(jīng)營管理者收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的具體辦法；積極試行年薪制，持有股權(quán)等分配形式。美國企業(yè)界的巨人艾柯卡說：“企業(yè)管理無非就是調(diào)動(dòng)員工積極性?！倍{(diào)動(dòng)員工積極性正是管理激

28、勵(lì)的主要職能。而管理激勵(lì)對于多種經(jīng)營企業(yè)而言是最令他們頭痛的一環(huán)。那么如何有效激勵(lì)員工呢？（1）對于中小型的企業(yè)，加強(qiáng)對員工的人文關(guān)懷，給予員工充分的注意，加強(qiáng)員工的歸屬感和對企業(yè)的認(rèn)同感；（2）可以考慮把工作要求和員工能力以及報(bào)酬適當(dāng)?shù)仄ヅ淦饋?，通過充實(shí)工作的內(nèi)容來激勵(lì)員工；（3）營造一個(gè)共同努力，和諧共存的工作小組，將滿足每一個(gè)人的社交需要，使每一個(gè)人保持良好的工作狀態(tài)，充分發(fā)揮潛能；（4）根據(jù)實(shí)際情況，企業(yè)的激勵(lì)措施可以和企業(yè)的效益掛鉤。例如可以采用分紅制、員工股權(quán)計(jì)劃、增益分享計(jì)劃或者利潤分享計(jì)劃；（5）采用工作分組計(jì)劃，組員自己合作完成任務(wù)，根據(jù)各自的貢獻(xiàn)分取一份工資。對于一些老年員

29、工很有效果；（6）自主選擇式報(bào)酬；（7）實(shí)行員工激勵(lì)差別化策略；物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合?？傊?，員工的需求是多種多樣的，不同時(shí)期不同環(huán)境下員工的需求是不同的，所有激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施須因人而異，因時(shí)而移；不同企業(yè)或者同一企業(yè)不同管理層所適宜的激勵(lì)措施也是不同的。（五）企業(yè)文化，建立防止人才流失的應(yīng)對機(jī)制大量的調(diào)查和事實(shí)表明，杰出且成功的企業(yè)都擁有強(qiáng)有力的企業(yè)文化。企業(yè)文化已被認(rèn)為是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素，建立并形成優(yōu)秀的企業(yè)文化是有效實(shí)施管理和提高經(jīng)營業(yè)績的重要途徑，對企業(yè)長期發(fā)展具有重大作用。一個(gè)企業(yè)的文化起源，往往同公司創(chuàng)始人的思想意識、創(chuàng)業(yè)精神、工作作風(fēng)、管理風(fēng)格、個(gè)性、素質(zhì)、品格等有著直接聯(lián)系。優(yōu)秀的企業(yè)文化，必須是能夠保證員工有更多學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和發(fā)展新技能的文化。企業(yè)一旦形成屬于自己的適合的文化氛圍，能夠讓企業(yè)員工接受并融入文化之中，使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和認(rèn)同感。讓員工覺得在這種文化之中，自己永遠(yuǎn)有自己的角色，那么該企業(yè)的人力資源管理算是成功了一半。企業(yè)文化最重要的一點(diǎn)就是凝聚人心，有了良好的凝聚力和向心力，才能解決人才外流的問題。一些單位特別是一些企業(yè)幾乎成了人才培養(yǎng)的基地，個(gè)別單位甚至出現(xiàn)“出超”現(xiàn)象，流出的比流入的多。人才流失，導(dǎo)致人才資本的流失，企業(yè)花費(fèi)很大的精力培養(yǎng)的價(jià)值，就這樣付諸流水。許多多種經(jīng)營企業(yè)近年來徹底改變了傳統(tǒng)的工作職務(wù)設(shè)計(jì)方式