薪酬管理試論人力資源管理的關鍵途徑

1、薪酬管理:試論人力資源管理的關鍵途徑      論文摘要:介紹人力資源管理的現(xiàn)代薪酬理論和薪酬體系設計，探討應用現(xiàn)代薪酬理論進行人才資源管理，為企業(yè)留住人才，應妥善處理好薪酬水平、薪酬結構、特別薪酬制和物質需求等4個方面，形成完善的薪酬管理制度。   論文關鍵詞:薪酬;薪酬管理;人力資源管理   網(wǎng)上有一則案例:A企業(yè)工作取得一定成效的時候，老板會給員工發(fā)放一筆上千元的獎金(大部分企業(yè)通用的激勵方式)。老板本來以為這樣就可以充分調動員工的積極性了，但是近年來發(fā)現(xiàn)這樣的激勵方式已經逐漸失去了作用，

2、員工在領取獎金的時候反應非常平淡，就像領自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒人會為這上千元的獎金表現(xiàn)得特別努力。同時，老板還發(fā)現(xiàn)員工的抱怨也比以前有所增加，員工們認為老板不重視他們的需求，給不了他們想要的東西。于是員工離職尤其是優(yōu)秀人才的跳槽現(xiàn)象開始增多，這給企業(yè)造成了巨大的損失?？磥?，這樣的例子非常多。人力資源的管理涉及人、財、物、事等非常之多，人力資源管理的方法五花八門，但都無法逃避薪酬的管理，現(xiàn)代企業(yè)離開了薪酬恐怕無法管理，只好關門大吉。 1現(xiàn)代薪酬理論 市場經濟在本質上是一種交換經濟，當一位勞動者在為一個組織工作的時候，他之所以愿意付出勞動，是因為他期望自己能夠獲得相應的回報。在

3、通常情況下，我們將一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西稱之為報酬。 薪酬，即報酬體系中的經濟性報酬。它涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的所有的直接和間接的經濟收人，其中包括薪資、獎金、津貼、養(yǎng)老金等，換言之，所謂薪酬就是指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收人以及有形服務和福利。它從是否可體現(xiàn)為現(xiàn)金收人來劃分，可分為直接報酬和間接報酬。其中，直接報酬包括基本薪酬、短期激勵和長期激勵，而間接報酬主要包括社會保險、其他福利和各種服務。 現(xiàn)代薪酬理論認為薪酬是一種報酬系統(tǒng)，不但包括傳統(tǒng)的經濟性報酬，還包括非經濟性的報酬，如私人秘書、寬大的辦公室和誘

4、人的頭銜等。從報酬本身對工作者產生的激勵是一種外部強化，還是一種來自內部的心理強化來劃分，可分為外在報酬和內在報酬。所有的經濟性報酬都是外在報酬，而非經濟性報酬則可分為外在報酬和內在報酬。 2薪酬體系設計 有關人力資源管理的定義，中外學者眾說紛紜，R.SSchule:認為，人事與人力資源管理在于透過各種管理之功能，促使人力資源的有效應用，以達成組織的目標。人力資源管理的工作內容和過程主要是圍繞人力資源管理基本功能的實現(xiàn)展開的，即以崗位分析和設計為基礎的招聘、選拔、培訓、績效考評、薪酬和激勵等。人力資源管理的過程即薪酬體系的設計管理過程，薪酬體系的建立關系到人力資源管理的成敗。 一般認為，薪酬并

5、不是簡單對員工貢獻的承認和回報，更應該成為公司戰(zhàn)略目標和價值觀轉化的具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程，因此薪酬設計必須圍繞管理流程進行。 目前國際較通行的體系包括職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。顧名思義，就是指企業(yè)在確定員工的基本薪酬水平時所依據(jù)的分別是員工所從事工作的自身價值、員工所掌握的技能水平以及員工所具備的能力或任職資格。其中，職位薪酬體系是以工作為基礎的薪酬體系，而技能和能力薪酬體系則是以人為基礎的薪酬體系。大量案例表明，企業(yè)開始嘗試可變薪酬制度，傾向于按業(yè)績和競爭優(yōu)勢付酬，薪酬的概念已經突破“金錢”與物質的范疇，間接收人(福利)和一些非經濟性報酬(心理收

6、人)在薪酬設計中的地位越來越重要。如何設計薪酬體系呢， 1)現(xiàn)代企業(yè)應嘗試從職位薪酬體系轉變?yōu)榧寄芎湍芰π匠牦w系，它是以人為基礎的薪酬體系。當然職位薪酬體系仍然在保留，有些員工的工作是無法以技能、能力指標區(qū)別衡量的，如辦公室的文員、秘書、清潔工等，有些員工的工作是可以衡量的，如一線的工人可以實行計件工資制，有些員工的工作甚至可以有能力指標衡量，如部門經理、營銷部門經理可以實行年薪制。 2)寬泛的薪酬體系。John E.Tor pman提出定制性和多樣性整體薪酬計劃。他提出應該把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、額外津貼、晉升機會、發(fā)展機會、心理收人、生活質量和個人

7、因素等統(tǒng)一起來，作為整個薪酬體系來考慮。而且，這種方法的背后必須把“以業(yè)績?yōu)橹鳌钡男匠昀砟钭鳛榛A，在投資和獎勵之間實現(xiàn)合理平衡，以滿足員工對非現(xiàn)金薪酬成分的要求。這種非常規(guī)的薪酬模式剛提出時，沒有企業(yè)敢進行嘗試，后來為“美國薪酬協(xié)會”所接受，并逐步得到推廣。這說明，非貨幣薪酬的作用越來越受到西方企業(yè)的重視。事實上這種體系也是有理論基礎的。 美國人本主義心理學家馬斯絡(MaslowA)把人的需要分為生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)的需要，也比較符合經濟人、社會人和自我實現(xiàn)人的假設。在管理社會中，遇到經濟人，就用工資加獎金的薪酬體系，遇到社會人，就用工資加晉升機會、心理收人等，遇到自我實現(xiàn)人，就

8、用工資加生活質量等薪酬管理。 3薪酬管理 所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結構和報酬形式的過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性作出評價而后不斷予以完善。 薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業(yè)經營對薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素也越來越多

9、，除了基本的企業(yè)經濟承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略、內部人才定位、外部人才市場，以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素閉。 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理中應注意以下幾個問題: 1)薪酬水平。如何為現(xiàn)代企業(yè)設計一個合理的薪酬水平，這是薪酬管理的難點之一。在設計過程中要考慮企業(yè)自身的盈利情況經濟能力，同行的薪酬水平、工會與員工的溝通情況、國家法律情況等，總之要確定一個合理的薪酬水平。當然在具體的實施過程中，也可以委托咨詢公司，讓他對企業(yè)采集數(shù)據(jù)，對企業(yè)作量化分析，確定一個薪酬范圍，企業(yè)具體實施。 2)薪酬結構。薪酬結構的傾向性也是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設計的難點之一。如果說薪酬水平是一個合理性的問題的話，那

10、么薪酬結構的設計事關公平性的問題?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬結構設計中，不同的企業(yè)薪酬設計的傾向性不一樣。體力勞動密集型企業(yè)應以工資為主，獎金為輔，知識密集型企業(yè)應以獎金為主，晉升、進修為輔，一般企業(yè)應采用職位薪酬制。 3)特別薪酬制。知識經濟時代現(xiàn)代企業(yè)的競爭應轉向人力資本的競爭，歸根到底是知識人才的競爭。人力資源的管理就是人才的管理，就是如何招聘、選拔、培訓、任用人才，這一切都以薪酬為支撐。現(xiàn)代企業(yè)不乏高薪挖人的案例，挖來的人才如何留住不被別的企業(yè)挖走，這就是學問。對于這些人才，設計這些特別薪酬制，讓他永遠留在企業(yè)為我所有。從工資、獎金、晉升、進修、社會地位、自我成就等方面滿足他們的需要，這些人才就會留下來。 4)千萬不要忽視物質需要。當我們專心考慮目標設定、創(chuàng)造工作的趣味性、提供參與機會等因素時，很容易忘記金錢是大多數(shù)人工作的主要原因。有一篇綜述報告概括了80項評價激勵方式及其對員工生產效率影響的研究，其結論證實了這一觀點:當僅僅根據(jù)生產情況來設定目標時，生產效率平均提高了16%;重新設計激勵機制以使工作更為豐富化，生產率水平提高了8%一16%，讓員工參與決策的做法，使生產率水平提高了不到1%，然而，以金錢作為