最新華為人力資源管理分析資料

1、精品文檔華為人力資源管理分析華為公司成立于 1988 年，從一個不足 20 人、注冊資本僅 2 萬元的小作坊，發(fā)展成一家現(xiàn)有員工 2 4萬（其中外籍員工3400人） ，年銷售額 462億元人民幣 （其中海外銷售額228億美元 ）的高科技企業(yè)，躋身世界電信制造業(yè)20 強。主要從事通信網(wǎng)絡技術(shù)與產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務，并為世界領域?qū)I(yè)電信運營商提供光電網(wǎng)絡、固定網(wǎng)、 移動網(wǎng)和增值業(yè)務領域的網(wǎng)絡解決方案， 是我國電信行業(yè)的主要供應商之一，目前已成功進入全球電信市場。作為一家民營企業(yè)，華為一直推崇企業(yè)必須具有核心技術(shù)的自主研發(fā)能力， 華為每年堅持以銷售額的10的資金作為研發(fā)經(jīng)費，以技術(shù)創(chuàng)新來搶占

2、市場先機。目前，華為在國際市場上覆蓋90 多個國家和地區(qū)，在全球排名前50名的運營商中，已有22 家使用華為的產(chǎn)品和服務。華為作為我國高科技領域的領先者，無疑是中國當前最優(yōu)秀、最成功的標桿企業(yè)之一。華為是如何獲得令世人矚目的成就呢 ?其中的原因很多， 但華為獨特的員工激勵方式也算是華為一大法寶。 人們不由得要問，是華為造就了一大批懂管理、技術(shù)以及銷售的人才，還是一大批人才的聚集成就了如今的華為。作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，人才是企業(yè)發(fā)展中最為至關重要的生產(chǎn)要素之一。 從創(chuàng)業(yè)初期， 華為總裁任正非就有很強的人才資源意識。著名管理學家彭劍鋒教授認為， 華為公司是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企

3、業(yè)， 很早就提出了人才是第一資源、 是企業(yè)最重要的資本的觀念， 這在當時具有很強的超前意識。 很多企業(yè)當時乃至現(xiàn)在還停留在人力成本控制的概念上， 而任正非在很早就提出了人力資本優(yōu)先于財務資本增長的觀點。 所以華為的成功之道， 就在于其在實踐中探索出了一條積聚高科技人才的一套行之有效的激勵機制， 吸引和留住高素質(zhì)人才， 激發(fā)他們的潛能，建立大規(guī)模的研究開發(fā)團隊，通過技術(shù)創(chuàng)新，獲得自主研發(fā)能力，造就了技術(shù)華為。營銷華為、管理華為。 華為基本法明確規(guī)定， 負責管理有效的員工是華為最大的財富； 人力資本是華為公司價值創(chuàng)造的主要因素， 是華為公司持續(xù)成長和發(fā)展的源泉。 華為公司將人力資源的增值目標作為華

4、為公司的戰(zhàn)略目標之一。 華為把這些作為其核心價值觀。 華為現(xiàn)有員工 24000 人， 85以上具有大學本科以上學歷， 自成立以來， 華為發(fā)展極為迅速， 員工數(shù)量急速膨脹。 1988年 14人、 1991 年 20多人、 1995年 800人、 1 997 年 5600人、 1999年 15000 人、 2003 年 22000 人，到目前員工數(shù)為 24000人，大量高知識高素質(zhì)人才被招募華為旗下。 實力如此強勁的華為集團是如何對自己的員工進行管理的呢？下面我們從以下幾方面進行分析：一、華為新員工培訓：培訓過程是一次再生經(jīng)歷進入華為的新員工都要接受華為的培訓，對于新員工來說，華為的培訓過程就是一

5、次再生經(jīng)歷。 華為已經(jīng)形成了自己的培訓體系。 在深圳， 華為有自己的培訓學校和培訓基地。 華為的所有員工都要經(jīng)過培訓，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。華為的培訓有如下特征：1) 培訓成為一種習慣。 培訓不再是在新員工入司或出現(xiàn)問題后的救火， 培訓是業(yè)務員掌握技能的手段， 培訓是業(yè)務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業(yè)提高業(yè)務員受雇能力的責任。2）培訓系統(tǒng)化，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺， 不再是臨時的安排； 公司將按照計劃有條不紊地開展；另一方面， 組織建立內(nèi)部培訓師隊伍， 并擁有外部智力支

6、持機構(gòu)和培訓師隊伍。3）培訓成為一種投資。大多企業(yè)把培訓當費用，而且，絕大部分企業(yè)沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費用， 而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數(shù)億元。4）華為培訓的教材自己編寫。主要有華為新員工文化培訓專題教材， 優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型，還有有關華為產(chǎn)品和技術(shù)的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學。5） 培訓的效果有嚴格考核評估。 絕大部分企業(yè)在講師培訓結(jié)束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統(tǒng)培訓， 培訓后要進行嚴格的任職資格考試

7、，只有通過考試的業(yè)務員才會被錄用。另外，培訓的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。華為培訓主要有三種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓是一個體系：1 上崗培訓接受上崗培訓的人主要是應屆畢業(yè)生， 培訓過程跨時之長、 內(nèi)容之豐富、考評之嚴格， 對于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓又稱 “魔鬼培訓 ”。主要包括分軍事訓練、企業(yè)文化、車間實習與技術(shù)培訓和營銷理論與市場演習等四個部分。軍事訓練：其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學習不僅達到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點感 受，第一，組織性，紀律性和集體主義意識明顯增強。第二，增強了工作責任心。公司領導對軍訓工

8、作嚴肅認真的態(tài)度， 來自中央警衛(wèi)團的教官們高度的責任心和高標準的要求，深深影響著每個新員工 ，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養(yǎng)成嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質(zhì)， 對于營銷人員來說是必須具備的。企業(yè)文化培訓：主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓， 讓新進的員工完全拋棄自己原有的概念與模式， 而注入了華為的理念。任正非在至新員工書中寫道： “ 實踐改造了，也造就了一代華為人。"您想做專家嗎？一律從基層做起" ，已經(jīng)在公司深入人心。進入公司一周以后，博士、碩士、學士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責任心定位，對您

9、個人的評價以及應得到的回報主要取決于您實干中體現(xiàn)出來的貢獻度。 ”培養(yǎng)出來的營銷人員本能地相信自己的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的， 而且愿意去最困難最偏遠的地區(qū)開發(fā)市場。企業(yè)文化培訓另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的。 在華為的銷售人員當中， 剛出校門的學生往往比有銷售經(jīng)驗和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。 一線銷售人員通常以 3 年為限， 也許還沒等到 3 年， 變得能客觀認識華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行。 “我要保證一線的人永遠充滿激情和活力！ ”任正非說。車間實習和技術(shù)培訓：對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產(chǎn)品與開發(fā)技術(shù)

10、。包括產(chǎn)品的種類，性能，開發(fā)技術(shù)的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產(chǎn)品很了解。 對于畢業(yè)于文科類專業(yè)的學生來說， 這個環(huán)節(jié)是很痛苦的。培訓的內(nèi)容很多，密度很大，而且內(nèi)容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴格。要是不努力，這個環(huán)節(jié)就會被淘汰下來。營銷理論和市場演習：由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業(yè)的畢業(yè)生， 所以對于營銷理論并不了解， 營銷理論與知識的培訓是必須的。營銷理論知識培訓。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。理論需要與實踐相結(jié)合。在理論知識培訓結(jié)束后，華為還要給新員工搞一次實戰(zhàn)演習， 主要內(nèi)容是讓員工在深圳的繁華路段以高

11、價賣一些生活用品。而且規(guī)定商品的銷售價格必須比公司的規(guī)定的價格高，不得降價。經(jīng)過以上的培訓的人都有一種脫胎換骨的感覺。 通過培訓， 可以基本上驅(qū)除畢業(yè)生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準備。2崗中培訓對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力， 華為內(nèi)部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續(xù)地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術(shù)的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結(jié)合， 自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式， 傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡教育相結(jié)合。 通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證

12、了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。3下崗培訓由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。 主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識。 要是員工經(jīng)過培訓還是無法適合原崗位， 華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長。二、華為的激勵措施第一、物質(zhì)激勵華為為了保證一線人員永遠保持活力， 對銷售一線人員的激勵也是大手筆。 在華為， 一個優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵，還可以得到精神激勵。當然二者在華為是有機的結(jié)合的，激勵也是華為“做實”作風的體現(xiàn)。物質(zhì)激勵一一讓知識轉(zhuǎn)化為資本在華為工作，標志著“高額收入”。本質(zhì)上，“華為”的高薪策 略

13、來源于總裁任正非的企業(yè)精神。華為基礎法第六十九條：“華 為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段， 員工的人均收入 高于區(qū)域、行業(yè)相應的最高水平?！边@充分體現(xiàn)了 “華為”掌握了知 識經(jīng)濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享。高薪體現(xiàn)了 “華 為”的高效率用人之道。“華為”的高薪，讓人全身心的投入到工作 中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于管理的投入， 無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖 掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖 然流動性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的！高薪一方 面使得優(yōu)秀的人才聚集“華為”，另外一方面也

14、激勵了人才的積極 性。事實上，在高薪的背后還有更深遠的內(nèi)涵?！叭A為”總裁任正非 認為，價值分配制度和人力資源管理是企業(yè)所有問題中最核心與最具 特色的部分，而分配問題始終是管理進步的杠桿，“華為”最成功的不是工資，不是獎金，甚至不是大量擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技產(chǎn)品， 而是“知本”。勞動與知識的有機結(jié)合與轉(zhuǎn)化才是推動“華為”產(chǎn)銷 量年年翻番的資本。一言以蔽之，“華為”的“知本主義”就是：使知識產(chǎn)生價值， 把知識視為資本。它是一種重視知識資源，評價知識價值，實現(xiàn)知識與資本、與權(quán)利的轉(zhuǎn)換，促進知識創(chuàng)造的企業(yè)運營機制?！叭A為”奉行"知本主義 " ， 讓知識可以轉(zhuǎn)化為資本， 在它的分配

15、激勵機制中充分體現(xiàn)了這一點。1.1 薪酬激勵1） “華為”薪酬管理的主要理念（ 1）倡導雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓?） 2）機會、職權(quán)、工資、獎金、津貼、股權(quán)、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、社會保險等多種分配與保障形式3） 3）員工與公司之間建立命運共同體4） 4）報酬認可基于貢獻、責任、能力與工作態(tài)度5） 5）堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才6） 6）始終關注報酬的三個公平性。A.對外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會競爭力；B.對內(nèi)公平：不同工作員工，根據(jù)工作分析與職位評估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策；C.員工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格認證確定

16、合理差別?！叭A為”員工的收入到底有多少， 這是公司“機密”， 但兩個同時進公司的大學本科畢業(yè)生， 若干年后收入會相差幾倍， 在“華為”卻是司空見慣的事實。這源于“華為”實施的動態(tài)分配、激勵機制。2. “知本主義”在“華為”薪酬管理中的具體體現(xiàn)“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權(quán)帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制?！叭A為”按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關鍵績效目標和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配， 依賴工作態(tài)度的考評結(jié)果， 醫(yī)療保險按級別和貢獻拉開差距。這樣做，“營銷尖兵”、“研發(fā)專家”不去做官，照樣

17、能拿高工資?！叭A為”為員工制定了安全預付退休金制度，其分配依據(jù)是按照員工的勞動態(tài)度、敬業(yè)精神所作的評定，為每個員工建立個人帳戶，每年向他們發(fā)放退休金，離開公司時這筆錢可隨時帶走。1.2 股權(quán)激勵“華為”用股權(quán)分配的方式使勞動、智能和企業(yè)家的管理、風險得到合理回報， 但股權(quán)分配不搞平均， “華為”每年考評出每個人的股權(quán)額度，與貢獻大小成正比。同時“華為”又每年吸納新員工，新員工有特殊貢獻就以股權(quán)額度報償、獎勵。這樣，總股本年年調(diào)整，那些不再做貢獻的員工，在“攤薄”的股份中將減少收入。因為知識是資本，所以華為人的學歷、能力、職務、職稱、科研能力等都應轉(zhuǎn)化為有價資本， 持有這些“資本”的人自然是公司

18、的股東。當然，在公司服務的年限、勞動態(tài)度等也應看作是資本的組成部分， 有關人員籍此得到相應的股權(quán)。 股東們所持有的股權(quán)是一個變量，公司的四級人力資源管理委員會每年一次按貢獻的大小評價考核每一位員工的股權(quán)額度， 或增或減全由對企業(yè)貢獻的大小來決定。 股本年年調(diào)整的結(jié)果， 使那些貢獻小的股東的股票， 在不斷的稀釋過程中變得越來越少。經(jīng)幾年的運作， 目前“華為”員工持股的基本情況是，30%的優(yōu)秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股，10%20%的新員工和低級員工適當參股。 “人人是老板”的員工持股機制充分體現(xiàn)了知識的價值和價格， 又兼顧了各方的利益， 結(jié)成了員工與公司利益和命運的共同體。第二、精神

19、激勵精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權(quán)、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發(fā)展， 進一步提升自己的機會， 實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。 精神激勵是一項深入細致、復雜多變、應用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導企業(yè)精神， 是調(diào)動員工積極性、 主動性和創(chuàng)造性的有效方式。華為的精神激勵主要有榮譽激勵、職權(quán)激勵。2.1 榮譽激勵持續(xù)的鼓勵榮譽部華為的“狼文化”在業(yè)內(nèi)幾乎無人不曉。學雷鋒、講奉獻；團隊奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”；搞研發(fā)的，板凳要做十年冷；做市場的，干部集體大辭職。講出

20、來，驚心動魄， 對外人而言， 甚至有些不可思議。 這樣的企業(yè)文化如何落地生根？很大程度上靠的是“榮譽部”，它專門做三件事情：一、經(jīng)常發(fā)榮譽獎。每個業(yè)務領域都可以申報，一張獎狀， 200 多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎狀預兆者大家投向得獎者的欽佩眼神， 200 塊錢則會變成大排檔上一幫同事的整晚狂歡。二、先進典型事件報道。任正非在一篇講話中說： “什么是華為的英雄， 是誰推動了華為的前進？不是一、二個企業(yè)家創(chuàng)造了歷史，而是70%以上的優(yōu)秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點值得您學習。”典型報道對象往往是普通的員工， 普通的華

21、位英雄。 三、 專家輔導。 請什么專家呢？業(yè)內(nèi)強人？心理醫(yī)生？職業(yè)指導師？非也。 華為請的是老專家， 來自高校或者其他單位、與IT 行業(yè)不怎么搭界的老專家。來自綿陽導彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，并且非常樂意和后輩交流。老人是人類的財富，他們的歲月轉(zhuǎn)化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。華為得榮譽獎有兩個特點：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。 只要你有自己的特點，工作有自己的業(yè)績， 你就能得到一個榮譽獎。對新員工就有進步獎，你參與完成了一個項目就有項目獎。第二，物質(zhì)激勵和精神激勵緊緊綁在一起。 只要你獲得了一

22、個任意的榮譽獎， 你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎勵。一旦得到榮譽獎，你就能得到 300 元的獎勵，而且榮譽獎沒有上限， 假設你是成了榮譽獎 “專業(yè)戶 ”你得物質(zhì)獎勵就不菲。2.2 職權(quán)的激勵雖然華為管理結(jié)構(gòu)是距陣式的，但是等級森嚴。我們先看公布在華為公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖（圖 4）:菅理人員口？ 專業(yè)技術(shù)人員¥二骨干二t匚舉業(yè)務入電）圖4從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除 了基層業(yè)務人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但 是這些職權(quán)卻可以激勵員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售， 那么他（她）就可以從處于底層的、分布在各個地區(qū)辦事處的銷售代

23、表開始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個發(fā)展空間：國際、 國內(nèi)營銷專家，國際、國內(nèi)營銷高級專家和國際、國內(nèi)營銷資深專家。 一旦他（她）想做管理，或者公司調(diào)整要他（她）從事管理職位，那 么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務副總裁，市場 部部長等公司等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻的員工。在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。如榮 譽獎，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起。得到一個比較高的位置， 從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。對于知識員工來說，他們需要追求個性的發(fā)展，獲得更大的發(fā)展 機會。在華為，追求人力資源的增值恰好是他們的重要目標，他們強調(diào)人力資本不斷的增

24、值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標， 并努力為員工提供成長和發(fā)展的機會， 以激勵員工。 如公司為員工提供了大量的培訓、參觀和學習的機會，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對象， 而是公司的主人， 隨公司的成長而發(fā)展。作為主人， 員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開放的資源，這樣，員工在有需要時就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)， 因而更容易獲得成長的機會。 職權(quán)的激勵在華為是非常重要的， 為華為留住人才起到了非常大的作用。 當然職權(quán)激勵給華為帶來的負面影響也不可以忽視。 而且我認為負面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。2.3 任職資格體系

25、華為”的任職資格制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道，任職資格標準和資格認證三大部分。在“華為”是強力推行任職資格管理制度的?！叭A為”對各個崗位設立了相應的任職資格標準。原則上，每隔兩年進行一次職位資格認證， 公司根據(jù)認證結(jié)果， 決定員工是繼續(xù)留任、晉升，還是降級使用。資格認證的過程，充分體現(xiàn)了與客觀標準比較的相對公正性； 任職資格制度的實施， 使“華為”對干部的選拔，轉(zhuǎn)變到組織考核、職業(yè)化遴選等更加科學、合理的機制上來；為員工的培養(yǎng)，培訓工作明確了方向和具體課題；同時，打開了員工的晉升通道，也是“華為”實現(xiàn)制度化新老接替所必須經(jīng)過的一個過程。“華為”任職資格管理的主要內(nèi)容（ 1）雙重資格晉升制度，確保個

26、人職業(yè)發(fā)展通道暢通（ 2）“職業(yè)經(jīng)理人”、“獨立貢獻者”由自己選擇（ 3）“管理者”和“技術(shù)專家”之間設置崗位互動通道（ 4）以英國職業(yè)資格為基礎開發(fā)獨立的資格標準（ 5）以實際工作為基礎，注重實際的行為表現(xiàn)（ 6）強調(diào)“能干出什么”而非“知道什么”（ 7）推動管理規(guī)范化、任職者職業(yè)化三、績效考核管理績效管理目標導向與價值評價的載體考核和薪酬緊密聯(lián)系，并不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。1. “華為”績效考評體系的依據(jù)假設（ 1）華為絕大多數(shù)員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成

27、就欲望的。（ 2）金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。（ 3）工作態(tài)度和工作能力應該體現(xiàn)在工作績效的改進上。（ 4）失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤就不應該的。（ 5）員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。員工和干部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、 工作態(tài)度、 工作能力的例行考核與評價。（ 6）工作績效的考評側(cè)重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細。2. “華為”績效考核的解決方案“華為”是建立了一套以績效目標為導向的考核機制， 將業(yè)績考核納入到日常管理工作中。具體包括：（ 1

28、）把考核作為一個管理過程，循環(huán)不斷的“ PDCA過程使得業(yè)務工作與考核工作緊密結(jié)合起來；（ 2）工作績效的考證側(cè)重在績效的改進上，工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上；（ 3）公司的戰(zhàn)略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發(fā)點。 在對戰(zhàn)略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標， 在對顧客滿意度節(jié)節(jié)展開的基礎上， 確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標；（ 4）績效改進考核目標必須是可度量且重點突出的。指標水平應當是遞進且具有挑戰(zhàn)性的。針對績效考核，“華為”根據(jù)公司的戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。 綜合平衡記分卡是“華為”整個戰(zhàn)略實施的一種工具， 其核心思想是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)

29、營過程及“華為”在學習和成長4個方面相互驅(qū)動的因果關系來實現(xiàn)“華為”的戰(zhàn)略目標。 平衡記分卡的運用關鍵在于體現(xiàn)平衡： 關于短期目標和長期目標的平衡； 收益增長目標和潛力目標的平衡； 財務目標與非財務目標的平衡； 產(chǎn)出目標和績效驅(qū)動因素的平衡及外部市場目標和內(nèi)部關鍵過程績效的平衡。華為從戰(zhàn)略到指標體系到每一個人的指標， 都經(jīng)過評分記分卡來達到長短、 財務非財務等各個方面的平衡。 “華為”的績效管理強調(diào)以責任結(jié)果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現(xiàn)績效改進和員工能力的提升。3. “華為”績效管理的特點（ 1）績效管理促進績效改進（ 2）績效評價基于工作目標的管理（ 3）工作目標設置與員工充分溝通（ 4）目標達成伴隨主管的事前指導與事中輔導（ 5）鼓勵創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計劃予以實施（ 6）倡導從小事做起、做實事：小改進大獎勵，小進步造就大進步（ 7）資源共享與內(nèi)部客戶服務系統(tǒng)，構(gòu)成績效完成的支撐體系（ 8）績效評價有客觀的依據(jù)與工具，促進員工不斷提高（ 9）營造良好組織氣氛，充分發(fā)掘個人