教輔行業(yè)的未來

1、教輔營銷：渠道新一輪改革的契機 不知從何時起，新華書店從出版社進貨永遠是“先書后款”，這一不成文的規(guī)矩在民營渠道也得到了很好的繼承，特別是新華書店的所謂大戶，供貨商想讓他欠款還得公關，請他吃飯才行。 有人在北京的王府井大街上作測試，把非?？蓸返惯M可口可樂的罐子里面，把可口可樂倒進非?？蓸返墓拮永锩妫S機地找一些消費者進行品嘗，結果是喝真可口可樂的100個人中95個說不好喝，問他們?yōu)槭裁床缓煤龋卮鹗俏兜啦徽?分銷策略越來越受到出版商的重視，渠道建設也越發(fā)成為業(yè)界焦點話題。呼喚多年的出版體制改革至今猶抱琵琶，或許，改革的契機在渠道?為了對渠道實現(xiàn)更多的占用，對分銷實施更多的創(chuàng)新，出版商們或許會

2、對自身的體制痛下猛藥也未可知。 教育出版、專業(yè)出版和大眾出版是現(xiàn)代出版業(yè)的三大形態(tài)，教輔書作為教育出版的重要組成部分，自然脫離不了我國書業(yè)的整體狀況。筆者將教輔書的出版歸結為“低水平重復的制造垃圾運動”，那么教輔書的營銷總體情況又怎么樣呢?有人稱之為“發(fā)貨運動”，亦有人稱之為“庫房搬家運動”。因為教輔書的發(fā)行稱不上嚴格意義的營銷，實踐中造成了“回款難”和“退貨多”兩大現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在“應收賬款”和“庫存”兩個方面。 首先，我們來看“回款難”的問題。不知從何時起，新華書店從出版社進貨永遠是“先書后款”，這一不成文的規(guī)矩在民營渠道也得到了很好的繼承，特別是新華書店的所謂大戶，供貨商想讓他欠款還得公

3、關，請他吃飯才行。這種行規(guī)如果沒有改進的話，就會嚴重地制約出版業(yè)產(chǎn)業(yè)化進程。“不賒欠是等死，賒欠是找死”這難道真的是圖書發(fā)行走不出來的“怪圈”嗎? 其次，我們再來看一看“退貨多”的 問題。教輔書的退貨多已成為出版商最為頭疼的問題之一，近幾年以來，我國基礎教育發(fā)展很快，現(xiàn)有的中小學教材年年修改，未來將占主導地位的新課標教材步步逼來，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，生命周期越來越短，不跟最新教材配套絕對不行，甚至是教材不變的情況下不修訂也不行，這樣就造成了大量的退貨。據(jù)筆者所知，有的教輔出版大戶年退貨達幾千萬碼洋，賣廢紙的錢就能收入百萬元。教輔書作為出版業(yè)中熙來攘往的熱鬧之地，利潤何其之有?積累何以談起? 以上就

4、是教輔書發(fā)行中的兩個最主要的問題，如果我們再深入地探討一下深層次原因的話，不難發(fā)現(xiàn)有以下兩大結論： 1重塑出版發(fā)行產(chǎn)業(yè)鏈的信用體系，建立符合現(xiàn)代市場規(guī)范的游戲規(guī)則勢在必行。 2退貨多的本質原因在于對教輔市場的認識不足，缺乏現(xiàn)代意義的營銷理論支撐和實踐的操作，少發(fā)勤發(fā)、饑餓供貨肯定解決不了問題，加大產(chǎn)品研發(fā)和營銷，理順銷售通路才是營銷的正道。 那么教輔書的市場到底有何特點，我們?nèi)绾卧诂F(xiàn)代營銷理論的指導下進行實踐呢?下面我們重點來探索一下這兩個問題。 一、教輔圖書市場的五大變化 (一)從賣方市場到買方市場 改革開放20多年，國內(nèi)的圖書出版業(yè)獲得了巨大的發(fā)展，年出新書10多萬種。教輔書的品種也是汗牛

5、充棟。過去是產(chǎn)品奇缺，隨便編一本書就賣得出去，就能賺錢，出版商是老大，而現(xiàn)在已經(jīng)徹底進入消費者主權的時代，消費者是老大了。 (二)從諸侯紛爭到相對壟斷 競爭就是優(yōu)勝劣汰，競爭就會顯出高低，國內(nèi)的500多家出版社鮮有不染指教輔出版的，甚至商務這樣的出版大鱷也在抓住機會做教輔。在諸侯競爭中，“馬太效應”已經(jīng)凸顯，像“龍門書局”這樣的一批教輔出版大社顯示出強者愈強的態(tài)勢，相對壟斷局面開始形成。 (三)從機會主義到實力主義 在以往的教輔書市場上，機會很多，你只要善于把握機會就能夠成功。譬如說80年代末期，想出一本書，首先編個簡介到京所一征訂就是幾萬甚至幾十萬冊；你想做教輔書，只需要認識幾個新華書店教材

6、部的哥們兒就行。營銷也非常簡單，總結為十大絕招，那就是“一吃二喝三奉送；四欠五捧六攀親；七拉八打九殷勤，最后一招送美人”。隨著市場的逐步完善和發(fā)展，出版商爭奪市場逐步變成經(jīng)營素質和綜合實力的較量，過去成功的妙招恐怕越來越不靈了。 (四)從產(chǎn)品市場到品牌市場 教輔書市場上的同質化現(xiàn)象非常嚴重，每次訂貨會都能把職業(yè)分銷商搞蒙，不知道哪個產(chǎn)品是最好的，消費者就更不知如何選擇了，這個時候品牌的重要性就凸現(xiàn)出來。有這么一個調查非常有意思，它形象地說明了產(chǎn)品競爭的最高形式是品牌競爭的道理。有人在北京的王府井大街上作測試，把非?？蓸返惯M可口可樂的罐子里面，把可口可樂倒進非常可樂的罐子里面，隨機地找一些消費者

7、進行品嘗，結果是喝真可口可樂的100個人中95個說不好喝，問他們?yōu)槭裁床缓煤?，回答是味道不正。然后再讓他們?nèi)ズ瓤煽诳蓸饭拮永锏姆浅？蓸?，喝完以后，清一色地說：你看這個就是不一樣，顏色都不一樣這就是品牌的巨大能量，品牌能改變消費者的態(tài)度，能決定產(chǎn)品的市場命運。 (五)從統(tǒng)一的大市場到細分市場 近年來，教育體制改革的步子很大，從教材的變化上看，人教社一統(tǒng)天下的格局已經(jīng)被打破，新課程標準的全面實施、教材多元化已成定局，教輔作為針對教與學的輔助讀物，必須導入市場細分的概念，這種細分戰(zhàn)略帶來了市場抉擇：是追求統(tǒng)一大市場的較小份額呢?還是追求較小細分市場的較大份額? 二、目前分銷商的問題 出版產(chǎn)業(yè)化和分銷

8、放開已成為新聞出版業(yè)的時代最強音，市場呼喚真正意義上的分銷商，說得難聽一點，目前無論是新華書店還是民營渠道，還沒有一個稱得上是具有現(xiàn)代企業(yè)特質的分銷商。分銷是什么意思?有分有銷，分即是建立科學有效的渠道網(wǎng)絡，銷即促銷也。作為一個產(chǎn)品的分銷商，到底應該承擔怎樣的權利和責任?在整個產(chǎn)業(yè)鏈中到底如何作為?很多人恐怕對這個問題思考不多，依筆者觀察，目前教輔書的分銷出現(xiàn)的問題具體表現(xiàn)在以下三個方面： (一)經(jīng)營管理意識落后，不具備對品牌的運作能力和市場控盤能力 目前的教輔分銷商大多是抓住了幾套好賣的產(chǎn)品而發(fā)展起來的，有的人甚至分銷碼洋過億，個人資產(chǎn)達千萬元，企業(yè)確實完成了原始資本積累。然而老板有錢與企業(yè)

9、是否完成了基本素質建設是兩回事。多數(shù)民營分銷商仍然沿襲家族式經(jīng)營，企業(yè)公司化程度不高，管理混亂，甚至做不出一個規(guī)范的財務報表。 (二)竄貨問題 竄貨，又稱倒貨、沖貨，也就是產(chǎn)品 越區(qū)銷售，它是渠道沖突的一種典型表現(xiàn)形式。市場上好賣的教輔書都存在竄貨問題，有些分銷商抓住出版商激勵政策的傾斜，到處沖貨，給出版商一個假“大戶”的印象。這種惡意竄貨給出版商的危害是巨大的，它擾亂了整個營銷網(wǎng)絡的價格體系，易引發(fā)折扣戰(zhàn)，降低通路利潤，使得受竄貨地區(qū)的分銷商喪失信心，導致供貨商的產(chǎn)品及品牌失去市場。 (三)分銷商的忠誠度不夠，信用危機時有發(fā)生 日前出版商同分銷商的關系是一種供求式的渠道關系，上游出版商并不是

10、分銷商的上級，分銷商也普遍持有“有奶便是娘”的投機心理：你出版商有熱銷產(chǎn)品，我天天拜訪，給發(fā)行部的區(qū)域主管又是請客又是送禮，而一旦你的產(chǎn)品滯銷了，他就轉投他方了，讓你深深體會到什么叫“窮在鬧市無人問”的感覺，世態(tài)炎涼，市場無情啊!發(fā)生這種現(xiàn)象最根本的問題是雙方的合作不是建立在彼此認可的前提下，渠道關系不是一種伙伴式的合作關系，雙方均以“趨利”作為合作的原則，相互之間的扶持不夠，更談不上忠誠。 以上我們宏觀地分析了一下目前分銷商所表現(xiàn)的一些問題，下面從分銷商和供貨商兩個層面嘗試性地提出一些對策建議，以期“拋磚引玉”供業(yè)界人士深入思考。 三、對分銷商的建議 前文講到了目前分銷商層面的一些共性問題，

11、解決這些問題也并非朝夕之間的事情，概括起來，可以從三個方面入手，那就是提高從業(yè)人員素質，轉換理念，提高公司化運營程度。 (一)提高從業(yè)人員素質 也許是長期封閉的緣故，出版社一般都把文化程度稍低的人派去搞發(fā)行，有文化、高學歷的編輯是不屑于做發(fā)行的，新華書店要是分來一個大學生或研究生，那是新鮮事兒。民營書店就更不用說了，舉個例子來說：一次一個分銷商到公司來拜訪我，我同她講起高中教材的修訂情況，提到試驗修訂版，她就問我什么是“試驗修訂版”，我當時沒氣得暈過去，一個賣教輔書的專業(yè)分銷商連最起碼的中小學教材政策變化都不知道，怎么能將產(chǎn)品推銷出去呢?再譬如，有的分銷商，你同他簽訂一個分銷協(xié)議書，對市場進行

12、規(guī)范管理，他說你是牛氣，你為了解決無限制欠賬問題而給他一個授信額度，他說我就值這點錢啊?這樣素質的分銷商是無法溝通的，也不可能擔當產(chǎn)品的分銷重任。 有一個笑話是這樣講的：一國營肉聯(lián)廠屠夫下崗了，同事們問：“下崗了，你干啥去呀?”屠夫不假思索地回答說：“唉，這還不容易，不能殺豬我賣書去唄?！?這個笑話從一個側面說明了我們圖書分銷領域人才是多么匱乏。我們說“經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人”、“得人才者得天下”、“人力資源是惟能擴大的資源”，這些道理大家都明白，可操作起來就滿不是這么回事。筆者在香山的中國民營論壇座談會上呼吁盡快實現(xiàn)分銷放開的政策，敞開大門歡迎外資或更多的內(nèi)資盡快進來，有的與會代表不同意我的觀點

13、，他們認為應該多給一段保護期，其實我的意思是想讓外資來沖一沖這個領域，以達到盡快提高從業(yè)人員的素質的日的。 (二)轉換理念 任何領先都首先表現(xiàn)為理念的領先，理念決定行動，理念引領未來，那么分銷商應該轉換或樹立哪些理念呢? 1營銷理念 推銷跟營銷是有區(qū)別的，是兩個概念，推銷是以產(chǎn)品為中心，重在賣方需要，營銷則以顧客為中心，強調消費者心理需求的滿足，重在服務，重在買方需要；推銷注重先生產(chǎn)后銷售，營銷注重先發(fā)現(xiàn)需求后設計生產(chǎn)；推銷重在銷量上，營銷則重在利潤上；推銷通過銷售來獲得利潤，營銷通過顧客滿意獲得利潤；推銷想的是今天，營銷想的是明天；推銷講戰(zhàn)術，營銷講戰(zhàn)略；推銷講經(jīng)濟功能，營銷在講經(jīng)濟功能的同

14、時更強調社會價 值；推銷的視角是由內(nèi)向外，而營銷的視角是由外向內(nèi)。 搞清楚推銷和營銷的區(qū)別，就可以回答教輔書的市場是大了還是小了的問題。教輔書的推銷市場確實是小了，因為中小學生減少了，而教輔書的營銷市場永遠在擴大。 2學習理念 我們生活在一個快速變化的時代，這個時代凸顯三大特征：一是“贏家通吃”，二是“快魚吃慢魚”，三是“以小搏大”。規(guī)模和數(shù)量失去光彩，質量和創(chuàng)新決定命運。理性思考一下，我們不難發(fā)現(xiàn)，這個新時代完全打破了舊的游戲規(guī)則，傳統(tǒng)的思想、習慣、知識與技能迅速折舊，信息爆炸和知識倍增，已經(jīng)把更多的人推向無知的邊緣，所以構筑終身教育體系，告別學歷化時代，創(chuàng)建學習型組織成為必然。正如學習型組

15、織理論創(chuàng)始人彼得·圣吉所言：“學習型組織及其互動共享的學習系統(tǒng)，是企業(yè)應對變化、創(chuàng)造未來的惟一持久的競爭優(yōu)勢”。 學習是現(xiàn)代社會的主旋律，“學習即創(chuàng)新”。我們公司的企業(yè)文化：“家庭、敬業(yè)、學習”。家庭考查人的德性；敬業(yè)解決肯干問題；學習解決會干、干好的問題。這正是我們把學習作為全品文化的一部分的原因。學習之后一定要思考，思考之后再實踐，實踐之后，正確的東西堅持下來，失敗了再去學習，如此，學習 實踐思考，構筑一個封閉的循環(huán)圈，每一次循環(huán)都是一次飛躍，螺旋式上升。 3服務理念 現(xiàn)代營銷特別強調服務，教輔書分銷商沒有獨占性的產(chǎn)品優(yōu)勢，批發(fā)市場上10家就有8家賣教輔，大家差不多，零售店憑什么

16、到你家進貨?靠服務。有人認為，圖書基本上是沒有售后服務的，其實，圖書的售前售后服務，與其他商品一樣重要。 例如，今年我公司策劃了一套書全品高考復習方案，供2004年高考復習使用，可是編寫依據(jù)來源于2003年，那么2004年高考最新信息如果添加進來呢?我們就把這些信息源源不斷地放到網(wǎng)上，凡是買書的讀者都可以到一個指定的網(wǎng)站上免費下載，也可以在網(wǎng)上同每位作者及主編進行溝通和提出質疑。我認為這就是售后服務。 經(jīng)銷商到底應該怎樣做好服務工作呢?除了對零售店或終端消費者熱情友好之外，應做好以下兩個方面的轉換： 從基礎服務到知識服務 零售店到底需要分銷店提供什么服務呢?及時準確的供貨、促銷和廣告的支持，屬

17、基礎服務的范疇，而產(chǎn)品信息的傳達、培訓等方面的指導就是知識服務的范疇，體現(xiàn)了一種深度分銷的思想。 我認識兩個朋友是親哥倆，他們本是農(nóng)民出身，文化程度不高，每年自己出一套高考方面的復習資料，新華書店和民營系統(tǒng)都沒有銷售，只在山東、河北、山西的一些高中直銷，建立了比較穩(wěn)固的銷售網(wǎng)，每年也能銷幾萬套?？渴裁茨?靠哥倆極強的服務意識，學校有什么要求都盡量滿足。更讓我驚訝的是，他們每年將網(wǎng)內(nèi)學校的教師請到北京，辦一次高考政策信息研討會，請北京的有關專家講最新高考信息，與會人數(shù)有時竟超過1200人。這就是知識服務。 從大眾化服務到個性化服務 零售店或終端消費者的需求千差萬別，靠一般性的服務不能滿足下游客戶

18、的全部需要，這個時候，體貼入微的個性服務尤其重要。譬如說，我們是賣教輔書的，你推銷到學校后，老師會跟你提要求，如果你能幫我找一本中華大字典，我就買你的書這就是個性化需求，你就得想辦法去搞定。 有一次，我到一個省級分銷商那兒給他的加盟店做培訓，一零售商問我，如何樹立零售店的品牌，我告訴她：有兩招，第一招注意你店的社會形象；第二招就是服務、服務、再服務。 (三)加強管理，提高公司化運營程度 管理是一個永恒的話題，又是一個沉重的話題，調查表明，企業(yè)倒閉原因80是因為管理不善，我們講公司化運營程度實質上就是講管理水平。 公司化運營程度高的企業(yè)，老板在不在一樣運轉，而公司化運營程度低的企業(yè)離開了老板就不

19、行。原因就在于管理活動的實現(xiàn)到底是人說了算還是規(guī)則說了算。 就目前民營分銷商的情況看，大多數(shù)都是家族式經(jīng)營；戴著紅帽子的民營企業(yè)，產(chǎn)權不清，加之政策又不明朗，整個行業(yè)灰色地帶太多，在政策的邊界上競爭，如此環(huán)境下的企業(yè)公司化運營程度低也是可以理解的。 管理分成三個層次，最低層的管理是人事行政管理，主要解決遲到、早退、病假、事假等問題。比人事行政管理更重要的是業(yè)務管理，就是針對企業(yè)賴以生存的主營業(yè)務的管理。業(yè)務管理主要解決三個問題，一是規(guī)范業(yè)務流程；二是堵塞工作漏洞；三是提高工作積極性。比業(yè)務管理層面更高的是文化及戰(zhàn)略管理，企業(yè)有文化，有戰(zhàn)略，有前景，員工就有歸屬感和向心力。貫穿這三個層次的管理，

20、有四大縱向流，即人流、信息流、物流及資金流。 任何組織抽象地來看，都有三大要素：“目標、人及游戲規(guī)則”，我們這里說的游戲規(guī)則即管理，對于企業(yè)來講就是規(guī)章制度。企業(yè)所發(fā)生的大部分事情都能從管理制度中找到依據(jù)和說法，也就是說99以上的是例內(nèi)管理，老板只解決少量突發(fā)的例外事件，我們說這個企業(yè)的公司化運營程度就很高了。 四、對出版商的建議 前面我們分析了分銷商的問題及對策，從產(chǎn)品供應鏈來看，上游永遠把握著游戲規(guī)則制定的優(yōu)勢，下游的很多問題上游是有責任的，對于供貨商來講，可作為的空間是巨大的。 (一)由坐商到行商 教輔書市場產(chǎn)品序列很多，同質化又很嚴重，隨著教育部減負令的頒布，新華書店教材目錄征訂越來越

21、萎縮，過去那種皇帝的女兒不愁嫁，姜太公釣魚，愿者上鉤式的經(jīng)營模式不靈了，這一點從全國教育出版社首次同民營書業(yè)召開的“博鰲論壇”可以得到佐證。大家都知道，教育出版社都有自己本地的目錄教輔養(yǎng)著，動輒幾個億的銷售碼洋，過著衣食無憂的生活。全國百強社中教育社大多數(shù)都位列前茅，“博鰲論壇”讓民營書業(yè)首次成為教育社的座上客，這是教育出版社市場意識被喚醒的標志性事件。高等教育出版社社長劉志鵬曾經(jīng)說過要當一個“走著賣書的人”，這就是行商的觀念。坐商代表著官氣，代表著小農(nóng)意識，而行商代表主動，代表著市場意識。 那么如何實行由“坐商”到“行商”的轉變呢?有沒有什么標準來判斷呢?目前，不少出版社將原來的發(fā)行部改名營

22、銷部，設立市場部或市場科，營銷部的改名多是新瓶裝舊酒，山還是那座山，人還是那些人。讓營銷有名有實，還有賴于出版社整個運行機制的轉變。出版社設立的市場部，一會兒總編室代管，一會兒發(fā)行部代管，是找不著市場感覺的表現(xiàn)。什么時候發(fā)行部真正地變成營銷部，市場部也知道怎樣進行市場調查和促銷了，坐商也就變成行商了。 (二)由單一發(fā)行渠道到復合式營銷渠道 教輔書的發(fā)行渠道有四條，第一條是新華書店教材目錄征訂；第二條是新華書店批銷零售；第三條是民營批銷零售；第四條是教委及學校行業(yè)銷售。這四條渠道構成了教輔書的主要通路。有誰能把這四條渠道都走好了，就無異于獲得了業(yè)界霸主地位，所以，從某種意義上說，市場競爭是渠道的競爭，渠道為王。 著名的管理大師彼德·德魯克說過：“現(xiàn)代企業(yè)無非兩大職能營銷和創(chuàng)新，而渠道便是兩大職能的后勤”。營銷渠道成本通常要占一個行業(yè)商品和服務價格的15-40，這個數(shù)字反映了企業(yè)通過改善經(jīng)營渠道提高競爭力和利潤率的潛力。暢通的銷售渠道意味著成本的降低、效率的提高和利潤的增加。 (三)從傳統(tǒng)分銷渠道到垂直營銷系統(tǒng) 前文分析分銷商的問題時論及供求式渠道關系和伙伴式的渠道關系，供求式渠道關系是一種傳統(tǒng)的分銷模式。這種模式具有較大的靈活性，可以隨時、任意淘汰或選擇分銷渠道，適合產(chǎn)品數(shù)量不多的小型企業(yè)，缺點是渠道成員之間缺乏信任感和忠誠度，無長