如何制定和實施公司發(fā)展戰(zhàn)略(1)

1、如何制定和實施公司發(fā)展戰(zhàn)略什么都可以出錯，戰(zhàn)略不能出錯；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不能失敗。戰(zhàn)略 的失敗是最徹底的失??！無論是一個國家、一個地區(qū)和一個行業(yè)，還是一個微觀 組織，都面臨著公司發(fā)展戰(zhàn)略管理的問題。 作為一個現(xiàn)代公司，如果沒有明確發(fā) 展戰(zhàn)略，就不可能在當今激烈的市場競爭和國際化浪潮沖擊下求得長遠發(fā)展。為此，我們研究制定了企業(yè)內部控制應用指引第 2號發(fā)展戰(zhàn)略。該指引分為三章十一條，闡明了為什么要制定和實施公司發(fā)展戰(zhàn)略、 如何制定公司發(fā) 展戰(zhàn)略以及如何實施公司發(fā)展戰(zhàn)略等問題。一、為什么要制定和實施公司發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是公司在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎 上，制定并實施的中長

2、期發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃。 制定和實施公司發(fā)展戰(zhàn)略，具有 十分重要的意義。第一，發(fā)展戰(zhàn)略可以為公司找準市場定位。市場定位就是要在激烈的市場競 爭環(huán)境中找準位置。定位準了，才能贏得市場，才能獲得競爭優(yōu)勢，才能不斷發(fā) 展壯大。定位所要解決的問題很廣泛，包括為社會提供什么樣的產(chǎn)品或服務、 以 什么樣的方式滿足客戶和市場需求、如何充分利用內外部資源以保持持續(xù)競爭 力、如何才能更好更快地邁進行業(yè)前列等。公司發(fā)展戰(zhàn)略要著力解決的正是公司 發(fā)展過程中所面臨的這些全局性、長期性的問題。從這個角度講，制定發(fā)展戰(zhàn)略， 就是為公司進行市場定位。第二，公司發(fā)展戰(zhàn)略是執(zhí)行層行動的指南。公司發(fā)展戰(zhàn)略指明了發(fā)展方向、 目標與實

3、施路徑，描繪了公司未來經(jīng)營方向和目標綱領， 是公司發(fā)展的藍圖，關 系著公司的長遠生存與發(fā)展。只有制定科學合理的公司發(fā)展戰(zhàn)略， 執(zhí)行層才有行 動的指南，其在日常經(jīng)營管理和決策時才不會迷失方向， 才能知曉哪些是應著力 做的“正確的事”；否則，要么盲目決策，要么無所作為，既浪費公司寶貴的資 源，難以形成競爭優(yōu)勢，又可能失去發(fā)展機會，導致公司走向衰落甚至消亡。第三，公司發(fā)展戰(zhàn)略為內部控制設定了最高目標。公司內部控制基本規(guī)范 明確指出，“內部控制的目標是合理保證公司經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略”。從中可以看出，公司內部控制的系列目標中，

4、促進發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)是內部控制最高 層次的目標。它一方面表明，公司內部控制最終所追求的是如何通過強化風險管 控促進公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略；另一方面也說明，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略必須通過建立和健全 內部控制體系提供保證。公司發(fā)展戰(zhàn)略為內部控制指明了方向，內部控制為公司 實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略提供了堅實保障。二、如何制定公司發(fā)展戰(zhàn)略制定公司發(fā)展戰(zhàn)略是實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展的起點。公司應當按照科學發(fā)展觀 的要求，將公司的前途與國家的命運緊密聯(lián)系起來，立足當前，面向未來，科學 制定切合自身實際又符合市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的公司發(fā)展戰(zhàn)略。（一）要建立和健全公司發(fā)展戰(zhàn)略制定機構發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系著公司的現(xiàn)在和未來，公司各層級都應給予高度重視和大力支

5、持，要在人力資源配置、組織機構設置等方面提供必要的保證。公司應當在董事會下設立戰(zhàn)略委員會，或指定相關機構負責公司發(fā)展戰(zhàn)略管 理工作，履行相應職責。戰(zhàn)略委員會對董事會負責，委員包括董事長和其他董事。戰(zhàn)略委員會委員應 當具有較強的綜合素質和實踐經(jīng)驗。 比如，熟悉公司業(yè)務經(jīng)營運作特點，具有市 場敏感性和綜合判斷能力，了解國家宏觀政策走向及國內外經(jīng)濟、 行業(yè)發(fā)展趨勢 等。同時，委員的任職資格和選任程序應符合有關法律法規(guī)和公司章程的規(guī)定。戰(zhàn)略委員會主席應當由董事長擔任； 委員中應當有一定數(shù)量的獨立董事， 以保證 委員會更具獨立性和專業(yè)性。必要時，戰(zhàn)略委員會還可聘請社會專業(yè)人士擔任顧 問，提供專業(yè)咨詢意見

6、。戰(zhàn)略委員會的主要職責是對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進行研究并提出建議，具體包括：對公司的長期發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標、發(fā)展方針進行研究并 提出建議，對公司涉及產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等 經(jīng)營戰(zhàn)略進行研究并提出建議，對公司重大戰(zhàn)略性投資、融資方案進行研究并提 出建議，對公司重大資本運作、資產(chǎn)經(jīng)營項目進行研究并提出建議等。 為確保戰(zhàn) 略委員會議事過程透明、決策程序科學民主，公司應當明確相關議事規(guī)則，對戰(zhàn) 略委員會會議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會議記錄等作出明 確約定。為了使公司發(fā)展戰(zhàn)略管理工作落到實處，公司除了在董事會層面設立戰(zhàn)略委 員會外，還應在內部機構中

7、設置專門的部門或指定相關部門， 承擔戰(zhàn)略委員會有 關具體工作。（二）要綜合分析評價影響發(fā)展戰(zhàn)略的內外部因素公司外部環(huán)境、內部資源等因素，是影響公司發(fā)展戰(zhàn)略制定的關鍵因素。 只 有對公司所處的外部環(huán)境和擁有的內部資源展開深度分析，才能制定出科學合理的公司發(fā)展戰(zhàn)略。在此過程中，公司應當綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、 國內外市場需 求變化、技術發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用的資源水平和自身優(yōu)勢與 劣勢等影響因素。1 分析外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機會和威脅。外部環(huán)境是制定公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要 影響因素，包括公司所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境及競爭對手、經(jīng)營環(huán)境等。分析 公司面臨的外部環(huán)境，應當著重分析環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢

8、及其對公司戰(zhàn)略的重 要影響，同時評估有哪些機會可以挖掘，以及公司可能面臨哪些威脅。第一，宏觀環(huán)境分析。公司是一個開放的經(jīng)濟系統(tǒng)，其經(jīng)營管理必然受到客 觀環(huán)境的控制和影響。公司要在充分研究外部環(huán)境的現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢的基礎上，抓住有利于公司發(fā)展的機會，避開環(huán)境威脅的因素。宏觀環(huán)境分析一般通過政治和法律環(huán)境、 經(jīng)濟環(huán)境、社會和文化環(huán)境、技術環(huán)境等因素分析公司所面臨的狀況。第二，行業(yè)環(huán)境及競爭對手分析。公司應當加強對所處行業(yè)調研、分析、發(fā) 現(xiàn)影響該行業(yè)盈虧的決定性因素、當前及預期的盈利性以及這些因素的變動情 況。通過行業(yè)分析，確保公司在所提供產(chǎn)品或服務的類型、方式及地點，以及希 望實現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模等方

9、面，能夠與同行業(yè)競爭對手區(qū)別開來，建立和鞏固自身市 場優(yōu)勢，制定差異化競爭戰(zhàn)略。第三，經(jīng)營環(huán)境分析。經(jīng)營環(huán)境分析側重于對市場及競爭地位、消費者消費 狀況、融資者、勞動力市場狀況等因素的分析。經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境 更容易為公司所影響和控制，也更有利于公司主動應對其帶來的機會和威脅。2 分析內部資源，識別優(yōu)勢和劣勢。內部資源是公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要制約 條件，包括公司資源、公司能力、核心競爭力等各種有形和無形資源。分析公司 擁有的內部資源和能力，應當著重分析這些資源和能力使公司在同行業(yè)中處于何 種地位，與競爭對手相比，公司有哪些優(yōu)勢和劣勢。第一，公司資源分析。公司資源分析應著重對公司現(xiàn)有資源的

10、數(shù)量和利用效 率，以及資源的應變能力等方面的分析。 通過公司資源分析，確定公司資源的狀 態(tài)，找出公司資源優(yōu)勢和劣勢；通過與主要競爭對手資源情況的比較， 明確形成 公司核心能力和競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源。第二，公司能力分析。公司能力是公司有形資源、無形資源和組織資源等各 種資源有機組合的結果，主要包括：研發(fā)能力分析、生產(chǎn)能力分析、營銷能力分 析、財務能力分析、組織管理能力分析等。通過分析和挖掘公司能力，了解發(fā)展 戰(zhàn)略能否適應公司面臨的各種機遇和挑戰(zhàn)， 同時還可能發(fā)現(xiàn)讓競爭對手無法企及 的新機會和新領域。第三，核心競爭力分析。核心競爭力是指能為公司帶來相對于競爭對手存在 競爭優(yōu)勢的資源和能力。能夠有助

11、于公司構建核心競爭力的資源主要包括： 稀缺 資源、不可模仿的資源、不可替代的資源、持久的資源等。公司在戰(zhàn)略分析時， 應當將注意力特別集中在那些能夠幫助公司建立核心競爭力的資源上。（三）要科學編制公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略可以分為發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個層次。 其中，發(fā)展目標是公 司發(fā)展戰(zhàn)略的核心和基本內容，是在最重要的經(jīng)營領域對公司使命的具體化， 表 明公司在未來一段時期內所要努力的方向和所要達到的水平。 戰(zhàn)略規(guī)劃是為了實 現(xiàn)發(fā)展目標而制定的具體規(guī)劃，表明公司在每個發(fā)展階段的具體目標、 工作任務 和實施路徑。1制定發(fā)展目標。公司發(fā)展目標作為指導公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的準繩，通常 包括：盈利能力、生產(chǎn)效率

12、、市場競爭地位、技術領先程度、生產(chǎn)規(guī)模、組織結 構、人力資源、用戶服務、社會責任等。關于發(fā)展目標的編制，有幾點值得注意：第一，發(fā)展目標應當突出主業(yè)。在 編制發(fā)展目標時突出主業(yè)，將其做精做強，做成行業(yè)“獨一份”，不斷增強核心 競爭力，是許多成功的跨國公司的經(jīng)驗之談。 然而，我國少數(shù)大型公司存在盲目 投資非主業(yè)的現(xiàn)象，特別是一些非地產(chǎn)主業(yè)的央企投資房地產(chǎn)， 引發(fā)了社會各界 的廣泛爭議。此舉既不利于國家宏觀調控政策的貫徹落實，也可能損害公司的長 遠發(fā)展。公司在發(fā)展過程中，只有集中精力做強主業(yè)，才能增強公司核心競爭力， 才能在行業(yè)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)發(fā)展中發(fā)揮引領和帶頭作用。 第二，發(fā)展目標不能過于激 進，不能

13、盲目追逐市場熱點，不能脫離公司實際，否則可能導致公司過度擴張或 經(jīng)營失敗。為追求“超常規(guī)”、“跨越式”發(fā)展，有些公司轉而制定激進的發(fā)展目標。 在這種浮躁心態(tài)的驅使下，這些公司盲目做大，不惜成本，急于“鋪攤子”，試 圖在短期內就打造成為巨型公司。但是，這種所謂“跨越式”發(fā)展，在內部管理 能力難以跟上、風險管理水平不匹配的情況下，一旦遇到外部環(huán)境“風吹草動”， 公司很可能傾刻間“灰飛煙滅”，迅速走向衰敗。第三，發(fā)展目標不能過于保守， 否則會喪失發(fā)展機遇和動力。在過于保守的戰(zhàn)略引導下，公司由于發(fā)展目標易實 現(xiàn)而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市場競爭中往往不能及時抓住市場機會， 導 致發(fā)展滯后，最終難以

14、逃脫被淘汰的命運。2 編制戰(zhàn)略規(guī)劃。發(fā)展目標確定后，就要考慮使用何種手段、采取何種措 施、運用何種方法來達到目標，即編制戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應當明確公司發(fā)展的 階段性和發(fā)展程度，制定每個發(fā)展階段的具體目標和工作任務， 以及達到發(fā)展目 標必經(jīng)的實施路徑。3 嚴格審議和批準公司發(fā)展戰(zhàn)略。公司發(fā)展戰(zhàn)略擬訂后，應當按照規(guī)定的 權限和程序對發(fā)展戰(zhàn)略方案進行審議和批準。審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略建議方案， 是董事會的重要職責。在審議過 程中，董事會應著力關注發(fā)展戰(zhàn)略的全局性、 長期性和可行性，具體包括：第一, 發(fā)展戰(zhàn)略是否符合國家行業(yè)發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策；第二，發(fā)展戰(zhàn)略是否符合國家 經(jīng)濟結構戰(zhàn)略性調整方向；

15、第三，發(fā)展戰(zhàn)略是否突出主業(yè)，有助于提升公司核心 競爭力；第四，發(fā)展戰(zhàn)略是否具有可操作性；第五，發(fā)展戰(zhàn)略是否客觀全面地對 未來商業(yè)機會和風險進行分析預測；第六，發(fā)展戰(zhàn)略是否有相應的人力、財務、 信息等資源保障等。董事會在審議中如果發(fā)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略方案存在重大缺陷冋 題，應當責成戰(zhàn)略委員會對建議方案進行調整。公司發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會審議通過后，應當報經(jīng)股東（大）會批準后付諸 實施。三、如何實施公司發(fā)展戰(zhàn)略科學制定公司發(fā)展戰(zhàn)略是一個復雜的過程，實施發(fā)展戰(zhàn)略更是一個系統(tǒng)工 程。公司只有重視和加強發(fā)展戰(zhàn)略的實施， 在所有相關目標領域全力推進，才有 可能將發(fā)展戰(zhàn)略描繪的藍圖轉變?yōu)楝F(xiàn)實， 鑄就成核心競爭力。

16、為此，公司應當加 強對發(fā)展戰(zhàn)略實施的統(tǒng)一領導，制定詳細的年度工作計劃，通過編制全面預算， 將年度目標進行分解、落實，確保公司發(fā)展目標的實現(xiàn)。此外，還要加強對發(fā)展 戰(zhàn)略的宣傳培訓，通過組織結構調整、人員安排、薪酬調整、財務安排、管理變 革等配套措施，保證發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施。（一）著力加強對公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施領導要確保公司發(fā)展戰(zhàn)略有效實施，加強組織領導是關鍵。公司經(jīng)理層作為 發(fā)展戰(zhàn)略制定的直接參與者，往往比一般員工掌握更多的戰(zhàn)略信息， 對公司發(fā)展 目標、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施路徑的理解和體會也更加全面深刻，應當擔當發(fā)展戰(zhàn)略實施的領導者。要本著“統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮”的原則，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略的有效 實施，卓有

17、成效地發(fā)揮公司經(jīng)理層在資源分配、內部機構優(yōu)化、公司文化培育、 信息溝通、考核激勵相關制度建設等方面的協(xié)調、平衡和決策作用，確保發(fā)展戰(zhàn) 略的有效實施。（二）著力將公司發(fā)展戰(zhàn)略分解落實公司發(fā)展戰(zhàn)略制定后，公司經(jīng)理層應著手將發(fā)展戰(zhàn)略逐步細化， 確?！拔募?上”的發(fā)展戰(zhàn)略落地變?yōu)楝F(xiàn)實。第一，要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度工作計劃。第 二，要按照上下結合、分級編制、逐級匯總的原則編制全面預算，將發(fā)展目標分 解并落實到產(chǎn)銷水平、資產(chǎn)負債規(guī)模、收入及利潤增長幅度、投資回報、風險管 控、技術創(chuàng)新、品牌建設、人力資源建設、制度建設、公司文化、社會責任等可 操作層面，確保發(fā)展戰(zhàn)略能夠真正有效地指導公司各項生產(chǎn)經(jīng)營管理活

18、動。第三，要進一步將年度預算細分為季度、月度預算，通過實施分期預算控制，促進年度 預算目標的實現(xiàn)。第四，要通過建立發(fā)展戰(zhàn)略實施的激勵約束機制， 將各責任單 位年度預算目標完成情況納入績效考評體系， 切實做到有獎有懲、獎懲分明，以 促進發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。（三）著力保障公司發(fā)展戰(zhàn)略有效實施戰(zhàn)略實施過程是一個系統(tǒng)的有機整體，需要研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務、人力 資源等各個職能部門間的密切配合。在目前復雜動態(tài)的市場環(huán)境和激烈的市場競 爭中，對公司內部不同部門之間的這種協(xié)同運作提出了越來越高的要求。為此， 公司應當采取切實有效的保障措施，確保發(fā)展戰(zhàn)略的順利貫徹實施。1 要培育與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的公司文化。公司文化是發(fā)展戰(zhàn)略有效實施的 重要支持。發(fā)展戰(zhàn)略制定后，要充分利用公司文化所具有的導向、約束、凝聚、 激勵等作用，統(tǒng)一全體員工的觀念行為，共同為發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施而努力奮斗。2要優(yōu)化調整組織結構。發(fā)展戰(zhàn)略決定著公司組織結構模式的設計與選擇； 反過來，發(fā)展戰(zhàn)略的實施過程及效果又受到所采取的組織結構模式的制約。要解決好發(fā)展戰(zhàn)略前導性和組織結構滯后性之