戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和落地--集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系

1、戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和落地集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系我們跟諸位來(lái)談?wù)務(wù)麄€(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理體系如何搭建， 如何通過(guò)戰(zhàn)略管理體系來(lái)支持戰(zhàn)略的 達(dá)成。集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系是一個(gè)很龐大的體系， 但如果要用一句話(huà)來(lái)概括， 那就是用 “三個(gè)體 系，五個(gè)支撐”來(lái)表示集團(tuán)戰(zhàn)略管控的核心內(nèi)容。我們認(rèn)為， 戰(zhàn)略管理是一種管理模式及管理思想， 而不僅僅只是工具， 因?yàn)檫@一過(guò)程是 戰(zhàn)略、規(guī)劃和預(yù)算高度整合的過(guò)程，同時(shí)也是既有高層領(lǐng)導(dǎo)參與，權(quán)威組織主持，又經(jīng)過(guò)上 下互動(dòng)的過(guò)程 ;同時(shí)戰(zhàn)略管理在循環(huán)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，通過(guò)調(diào)控和激勵(lì)處理變化;同時(shí)通過(guò)關(guān)鍵指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)模型和業(yè)績(jī)分析使這一過(guò)程模式化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。我們的思考路徑通過(guò)完整的戰(zhàn)略管理操作模

2、型而更加趨于體系化、流程化。 戰(zhàn)略思考源于對(duì)企業(yè)最基本問(wèn)題的哲學(xué)思索，通過(guò)對(duì)于大道、規(guī)律、模式的探索，進(jìn)一步分析企業(yè)的發(fā) 展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，即集團(tuán)層次、分子公司及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略部門(mén)的戰(zhàn)略分解。簡(jiǎn)單講戰(zhàn)略相當(dāng)于一個(gè)研發(fā)， 它是創(chuàng)造， 它是愛(ài)迪生式的一個(gè)行為， 而戰(zhàn)略管理必須是 個(gè)工廠，把這樣一個(gè)創(chuàng)造落實(shí)、制造、達(dá)成，如果你們做過(guò)研發(fā)的話(huà)知道，研發(fā)太好了太奇 妙是制造不出來(lái)的，也因此集團(tuán)戰(zhàn)略，盡管有時(shí)候會(huì)有各種奇思妙想，事實(shí)上，在做戰(zhàn)略管 理體系的時(shí)候，戰(zhàn)略管理體系不可能把它做得那么絲絲入扣，換言之太精巧、太巧妙，太具 競(jìng)爭(zhēng)力和想象力的戰(zhàn)略，事實(shí)上很難達(dá)成。這就像犯罪一樣，同伙越多犯罪的手法越

3、復(fù)雜， 就越有可能被破案。一個(gè)道理， 集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、 戰(zhàn)略思想， 最終在落地的時(shí)候， 就會(huì)變得相對(duì)沒(méi)那么精巧， 但是又不能過(guò)于平庸化， 這就要求做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候， 就要對(duì)實(shí)施的可行性做一個(gè)思考， 反 過(guò)來(lái)說(shuō)， 做戰(zhàn)略管理體系的時(shí)候， 盡可能要把戰(zhàn)略規(guī)劃里面的比較精巧的部分， 不改動(dòng)它的 核心意圖的情況下， 有效地把它組織化表達(dá)出來(lái)， 這就是我們要講的集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系， 我 們特別強(qiáng)調(diào)三個(gè)核心內(nèi)容。三個(gè)體系，五個(gè)支撐，十大工程。我們要把我們的大的集團(tuán)戰(zhàn)略要落地， 要一層一層分解下去， 因?yàn)榧瘓F(tuán)戰(zhàn)略往往是過(guò)于 精巧，非常偉大的一個(gè)戰(zhàn)略，那么怎么把它落地呢。很多公司里面，出現(xiàn)了集團(tuán)戰(zhàn)略思考， 很偉

4、大、很玄妙，而操作手段入手很低，甚至是由技改、新廠房的設(shè)立，新的營(yíng)銷(xiāo)片區(qū)的開(kāi) 發(fā)等等構(gòu)成的局部化，碎片化。很實(shí)的不能再實(shí)的，這么一些東西組成的“兩張皮”現(xiàn)象，天上飛的戰(zhàn)略，地上爬的操 作手段，二者之間沒(méi)有連接器，沒(méi)有銜接點(diǎn)，那么這個(gè)我們一看就知道它是有問(wèn)題的。因?yàn)?集團(tuán)戰(zhàn)略相對(duì)分析型戰(zhàn)略， 它具有難以理解和難以轉(zhuǎn)化的一些比較硬的地方。 一個(gè)較好的做 法或者我們推薦的一個(gè)做法， 是把整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略， 利用一種轉(zhuǎn)換法把爬坡變成爬樓梯， 因?yàn)?集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施，看起來(lái)高妙不堪，遙遠(yuǎn)不堪，崎嶇不堪。這個(gè)怎么轉(zhuǎn)換呢，我們感覺(jué)到很 為難，但是我們可以這樣，我們把它爬坡。因?yàn)樗莻€(gè)坡，就太陡了。我們就變成爬樓梯

5、，我們變成一年的十大工程， 明年一年做好哪十件大事， 第二年的十大工程， 第三年十大工程， 第四年十大工程，第五年十大工程。這樣一級(jí)一級(jí)堆上去，把爬坡變成爬樓梯。不過(guò)你得要記住， 第一年的十件大事和第二年十件大事之間， 有一個(gè)邏輯轉(zhuǎn)換關(guān)系， 是 遞進(jìn)的，最終一直到第五年的十件大事之間，層層地往上走，一級(jí)推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，你 必須看到這十大工程之間的關(guān)聯(lián)性。另外十大工程它給老總們提供了一種可能性， 每次我在開(kāi)班子會(huì)的時(shí)候， 不僅再要議一 些必須要議的事， 而且要對(duì)十大工程作為最重點(diǎn)， 我老總要抓的事， 要抓這十大工程到這個(gè) 月哪些完成了，哪些沒(méi)完成，為什么 ?子公司亦是如此，因?yàn)槲覀冏庸镜奈?/p>

6、年規(guī)劃也會(huì)分 成十大工程。這樣老總們就有一個(gè)抓手、抓重點(diǎn)，所有的綜合部門(mén)也分配到十大工程里面， 一兩個(gè)重點(diǎn)共同來(lái)推進(jìn)， 而日常的工作， 基于目標(biāo)考核基于目標(biāo)管理又在正常推進(jìn)， 所以不 同的人管不同層面老總們、副總們，部門(mén)層面、員工層面一起推進(jìn)著戰(zhàn)略的實(shí)施，而我們又 沒(méi)有迷失在森林當(dāng)中，我們又抓住了重點(diǎn)，重點(diǎn)浮現(xiàn)了。母公司層層分到十大工程， 子公司層層分到十大工程， 部門(mén)里面十大工程落下去， 可能 分別有些部門(mén)，落了三個(gè)工程，有些部門(mén)落了五個(gè)工程等等。這樣的一個(gè)落地法就準(zhǔn)確地， 或者說(shuō)有效地解決了一個(gè)龐大的思維性的東西。 如何往下 走，它必須是從宏觀到中觀到微觀的， 而且也必須是從戰(zhàn)略性的大的工

7、程任務(wù)到部門(mén)性的具 體任務(wù)。最后落實(shí)到個(gè)人崗位相銜接的一些具體的作法，戰(zhàn)術(shù)。1. 績(jī)效管理體系越是奇妙的戰(zhàn)略，越是有攻擊性的戰(zhàn)略，越是組織需要做出巨大的轉(zhuǎn)變、努力，才能適 應(yīng)的戰(zhàn)略。比如說(shuō)過(guò)去一個(gè)組織很悠閑，很慢騰騰地活著，給個(gè)人的壓力不大，只要獲取一 般的成長(zhǎng)就可以， 但突然之間該組織一夜之間要發(fā)生深刻地變化， 甚至像諾基亞那樣， 由一 個(gè)礦山家具電纜企業(yè)一夜之間推翻， 舊有全部的基礎(chǔ)要變成一個(gè)通訊企業(yè)。 像康寧公司一夜 之間，從一個(gè)生產(chǎn)鍋碗瓢盆的公司轉(zhuǎn)變成為世界第一大光纖生產(chǎn)廠商。這種中間的變化， 不是常人可以想像的， 而這種變化背后最大最大的就是你對(duì)個(gè)人的績(jī) 效管理方式和激勵(lì)方式的變化。

8、 只有激勵(lì)， 只有績(jī)效管理方式雙到位， 才有可能令到個(gè)人的 行為發(fā)生變化， 個(gè)人行為一發(fā)生變化， 整個(gè)組織才能調(diào)轉(zhuǎn)方向， 組織才能對(duì)你的戰(zhàn)略做出反 應(yīng)，一下子組織開(kāi)始擁抱你，戰(zhàn)略就被激活了。也因此績(jī)效管理體系在集團(tuán)戰(zhàn)略的支撐里面首當(dāng)其沖。 但是很遺憾今天企業(yè)界， 對(duì)集團(tuán)戰(zhàn) 略管理體系的理解非常庸俗：第一是把它等同于績(jī)效考核，把績(jī)效管理體系等于績(jī)效考核， 這已經(jīng)矮化了績(jī)效管理體系，包括績(jī)效的平常的管理、日常的維護(hù)，通過(guò)會(huì)議、通過(guò)溝通的 傳達(dá)以及士氣的支撐， 把績(jī)效提高到一個(gè)較高平臺(tái)上的這種做法。 最后才是考核。 而不能用 一點(diǎn)來(lái)代替一個(gè)面，第二，注重個(gè)人績(jī)效考核，而不是注重團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，更不是注重

9、公司的 績(jī)效，更不是注重集團(tuán)的績(jī)效。很可笑，個(gè)人有績(jī)效、部門(mén)無(wú)績(jī)效，所有的部門(mén)，都說(shuō)自己 的投入很大， 但是公司沒(méi)有績(jī)效， 所有的子公司都認(rèn)為自己做了巨大的貢獻(xiàn)， 但是集團(tuán)并沒(méi) 有賺錢(qián)， 這個(gè)問(wèn)題到底是從哪里來(lái)的， 根本上是因?yàn)槲覀儗?duì)績(jī)效管理體系的邏輯不清。 一個(gè) 企業(yè)，形成龐大的集團(tuán)戰(zhàn)略以后，首先應(yīng)該來(lái)管的是，集團(tuán)層面的整體的戰(zhàn)略，得以實(shí)施了沒(méi)有，總部你起了什么作用，各個(gè)子公司你被分配的任務(wù)，你得以實(shí)施了沒(méi)有。再次是來(lái)看 各個(gè)子公司里面的部門(mén)，你的部門(mén)績(jī)效，你得以實(shí)現(xiàn)了沒(méi)有。你作為一個(gè)部門(mén)，你作為一個(gè) 績(jī)效點(diǎn)，你該實(shí)施的工作做了沒(méi)有，你該做貢獻(xiàn)做了沒(méi)有，最后才是個(gè)人績(jī)效的考核。只有 形成了戰(zhàn)

10、略績(jī)效、 組織績(jī)效、 個(gè)人績(jī)效這么三個(gè)層次， 甚至剛開(kāi)始你只能關(guān)注大的、 宏觀的， 剛開(kāi)始你的績(jī)效管理體系運(yùn)行沒(méi)那么有利， 那么你只能關(guān)注上面， 所以這個(gè)體系的搭建是你 的一個(gè)重大支撐。2. 業(yè)務(wù)管理體系你整個(gè)公司里面層層指揮，怎么指揮下去，會(huì)議、你的各種文件怎么下達(dá)，你的命令怎 么傳遞下去，你的溝通工作怎么做，首先是你的指揮體系怎么下去，包括在指揮過(guò)程當(dāng)中， 你的各個(gè)綜合部門(mén)起了是些什么作用， 指標(biāo)預(yù)算起了是些什么作用， 你的向下的會(huì)議是怎樣 進(jìn)行的。 除此之外那么我們還要問(wèn)你的報(bào)告是怎么上來(lái)的， 各種財(cái)務(wù)報(bào)告、 業(yè)務(wù)報(bào)告是怎么 上來(lái)的，定期報(bào)告、不定期報(bào)告怎么上來(lái)的，除了那種報(bào)表類(lèi)的東西以

11、外，文字化描述的數(shù) 值報(bào)告、事件、匯報(bào)是怎么上來(lái)的，一上一下這兩個(gè)拉通企業(yè)才活了，就像交感神經(jīng)和副交 感神經(jīng)一樣，只有有這兩個(gè)東西了以后，企業(yè)才像一個(gè)組織，像一個(gè)生命一樣動(dòng)起來(lái)了，有 了這些東西還不夠?！皹I(yè)務(wù)管理系統(tǒng)” 是一個(gè)以一年為一個(gè)循環(huán)、 以每季度每月度為一個(gè)小單元的管理體系。 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)是可以作為戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、績(jī)效，乃至更多內(nèi)容的管理平臺(tái)。這一系統(tǒng)有兩大功能：它構(gòu)造了一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)， 保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際 行動(dòng) ;它是一個(gè)開(kāi)放的制度化平臺(tái)，來(lái)自總部和各個(gè)業(yè)務(wù)單元的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工， 都會(huì)在這樣一個(gè)制度化平臺(tái)上針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施情況， 對(duì)比差距、交

12、流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施。3. 風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控體系你越制定一個(gè)強(qiáng)大的戰(zhàn)略， 具有高攻擊力的戰(zhàn)略， 越需要對(duì)它的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制。 因?yàn)槟?明明知道，這個(gè)是小概率事件，你怎么規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，你怎么進(jìn)行內(nèi)部控制，嚴(yán)防死守把風(fēng)險(xiǎn)克 服掉，甚至把風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避掉，最起碼也要出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)以后，立即被你偵知。第一現(xiàn)場(chǎng)撲滅風(fēng)險(xiǎn)源 有了這四個(gè)支撐了以后，大體上集團(tuán)戰(zhàn)略才能出海。4. 競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng) （簡(jiǎn)稱(chēng) CTS） 是以組織網(wǎng)絡(luò)、 信息網(wǎng)絡(luò)、 人際網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ) .以信急收集、 信急 分析、信息服務(wù)為主要構(gòu)成為企業(yè)提供環(huán)境監(jiān)視、市場(chǎng)預(yù)警、技術(shù)跟蹤、對(duì)手分析、策略制 定以及信息安全等功能的人機(jī)結(jié)合系統(tǒng)。 開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)研究成為企業(yè)

13、參與競(jìng)爭(zhēng)、 爭(zhēng)奪商機(jī)的 重要對(duì)策，是贏得和發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本保證。5. 你還需要一個(gè)很大的底座，那就是管理型企業(yè)文化管理型企業(yè)文化是使戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)的特殊的理念、行動(dòng)、作風(fēng)體系華彩認(rèn)為沉淀和積累出來(lái)的文化， 一般都是低效和高內(nèi)耗高自相沖突的文化， 一般都不 能支持和強(qiáng)化戰(zhàn)略。華彩認(rèn)為優(yōu)秀， 高效企業(yè)文化是系統(tǒng)設(shè)計(jì)的結(jié)果， 是企業(yè)高層系統(tǒng)思考， 實(shí)施的內(nèi)在一 致性，是企業(yè)的生物鐘和節(jié)律。任何零碎和拼湊的文化是低效，甚至有害的。企業(yè)文化可以強(qiáng)行積累 （從無(wú)到有，從他及我 ），定向積淀 （缺啥補(bǔ)啥，精確制導(dǎo)，靶向給 藥），有序、可控的進(jìn)行文化的傳播，積累，積淀過(guò)程。企業(yè)文化本質(zhì)上是一種強(qiáng)烈的核心價(jià)值觀

14、，以及它在各種情景之下的提法和應(yīng)用。企業(yè)文化必須結(jié)合管理，通過(guò)接口轉(zhuǎn)換成為流程，制度，管理標(biāo)準(zhǔn)背后的“憲法”企業(yè)文化必須成為篩選、發(fā)展、任用管理者，核心人才的軟標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)文化必須成為決策、計(jì)劃、執(zhí)行、控制的原則和共識(shí)點(diǎn)。當(dāng)今我們對(duì)文化有三個(gè)誤區(qū)。認(rèn)為文化是高于戰(zhàn)略的一個(gè)企業(yè)先有文化再有戰(zhàn)略。第二， 有很多人認(rèn)為文化是沉淀出來(lái)的。 所以很多教授說(shuō)李總， 我來(lái)給你們提煉一下文化，就是前提是說(shuō)你文化，已經(jīng)沉淀在你企業(yè)里面了，你們提煉不出來(lái)，由我來(lái)提煉吧。第三種觀念更為庸俗， 認(rèn)為文化是一系列偶然事物不小心形成的， 只能加以引導(dǎo)不能加 以管理， 當(dāng)然還有一些與此相適應(yīng)的更低級(jí)的更庸俗的說(shuō)法。 比如說(shuō)，

15、文化就是老板的文化， 文化就是行業(yè)的文化等等等等。 那么我認(rèn)為一個(gè)較好的文化觀的形成必須甄別于批判這些文 化擊倒這些文化，一個(gè)好的文化觀，我認(rèn)為必須包含三個(gè)方面。戰(zhàn)略決定文化文化是為戰(zhàn)略服務(wù)的， 文化是戰(zhàn)略的后勤單位， 戰(zhàn)略需要什么隊(duì)伍， 你文化給我制造什 么隊(duì)伍，戰(zhàn)略需要什么作風(fēng)和輿論環(huán)境，你文化就給我制造它，文化是搞后勤供應(yīng)的，搞輿 論環(huán)境、搞作風(fēng)、搞員工心態(tài)作風(fēng)的支持單位、供應(yīng)商。文化絕對(duì)不是沉淀出來(lái)的，而是設(shè)計(jì)出來(lái)的。沉淀出來(lái)的文化里面一定有惡性的文化、 臟的文化、 灰色的文化伴生在里面。 而且你不 可能把它剔除出來(lái)。 因?yàn)樗且粋€(gè)硬幣的兩個(gè)面， 根本上一個(gè)超越型的組織、 一個(gè)革命

16、 性組織的文化是設(shè)計(jì)出來(lái)的。根據(jù)行業(yè)里面優(yōu)秀企業(yè)成功標(biāo)桿，跨行業(yè)的一些較好的做法， 本質(zhì)性的一些把握來(lái)設(shè)計(jì)這個(gè)文化。 想當(dāng)年， 三株可以照搬照抄軍隊(duì)文化， 在四年里面形成 個(gè)強(qiáng)大的鐵軍，把它 15 萬(wàn)人的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)充分地撒出去，每一級(jí)的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)充分地?cái)U(kuò)張它的 競(jìng)爭(zhēng)力， 在四年里面能夠擴(kuò)張到 70 幾個(gè)億的銷(xiāo)售。 請(qǐng)注意， 這是在 90年代中葉放到今天都 是很困難， 能夠做到的一件事情， 而它就是把組織改造成軍隊(duì)文化做到了， 這就是它理解了 文化是設(shè)計(jì)出來(lái)的。需要整體設(shè)計(jì)的集團(tuán)文化主要包括如下方面：建立基于產(chǎn)權(quán)和投資的公司治理文化建立符合集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向和定位的投資文化建立突出企業(yè)特點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)文化建立基

17、于流程與內(nèi)控的合規(guī)文化建立基于效能提升和價(jià)值創(chuàng)造的績(jī)效文化建立基于人力資源和組織發(fā)展的的人力資本文化建立基于文化和知識(shí)共享的協(xié)同文化建立基于自身定位的聯(lián)盟和整合文化 文化就像成本質(zhì)量一樣是可以有效地去管理的。它并不是飄浮不定的，可以把它分解到月度主題、季度主題、年度主題，然后讓這個(gè)主 題如何呈現(xiàn)，是可以有很多管理措施的，并且文化的這些東西，必須滲透到你的組織設(shè)計(jì)， 你的績(jī)效考核， 你的薪酬設(shè)計(jì)等等管理的制度里面去。 尤其是與個(gè)體的員工的激勵(lì)行為， 受 激勵(lì)的行為，緊密相關(guān)的制度里去，才有可能具體推動(dòng)你的戰(zhàn)略，保駕你的戰(zhàn)略的出航。1. 戰(zhàn)略規(guī)劃體系首先給自己拿出一個(gè)遠(yuǎn)景 （ 我以后最厲害的，我能

18、夠發(fā)展到什么程度 ），再次拿出一些挑 戰(zhàn)又可行的目標(biāo)，有了這兩個(gè)東西以后，那你會(huì)給自己一個(gè)概念，長(zhǎng)期你路怎么走，中短期 這個(gè)路怎么走，中短期的路和長(zhǎng)期之間的辨證關(guān)系是什么。2. 戰(zhàn)略管理的實(shí)施平臺(tái)：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系集團(tuán)公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制訂與管理完全不同于單體公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃： 第一，集團(tuán)公司除制訂公司總體戰(zhàn)略外，還需各職能領(lǐng)域、各事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略， 多角化經(jīng)營(yíng)的公司還須制訂每一個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略，因此，戰(zhàn)略目標(biāo)是多層次體系 ;第二，母公司對(duì)分散的子公司，因涉及到地理和文化的差異、資源的分配與集中、母公司對(duì)子公司的戰(zhàn)略上的管理協(xié)調(diào)與控制的需要，提高了戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理的復(fù)雜性第三， 由于公司經(jīng)營(yíng)范圍

19、和管理層次較多， 圍繞貫徹公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)而采取的措施須 抓住系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或關(guān)鍵要素，因而須有強(qiáng)大的信息反饋和分析系統(tǒng)的支持 ;第四， 由于公司系統(tǒng)龐大， 對(duì)職能領(lǐng)域和子公司的資源分配、 對(duì)新領(lǐng)域的投資風(fēng)險(xiǎn)管理 難度加大，須建立戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。因此，如何制訂有效的公司戰(zhàn)略，建立怎樣的組織體 系保證戰(zhàn)略得到有效貫徹， 如何增強(qiáng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性， 如何控制戰(zhàn)略 風(fēng)險(xiǎn)因素， 如何把戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并通過(guò)有效的手段進(jìn)行控制， 成為公司戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理過(guò)程中必須面對(duì)和解決的問(wèn)題。3. 把戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到五年規(guī)劃， 三年詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和一年期最為詳盡的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù) 算上來(lái)請(qǐng)

20、注意，戰(zhàn)略往往有可能是 10 年的，甚至更長(zhǎng)時(shí)間，但是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系，往往不會(huì)超 過(guò) 5 年，甚至?xí)?。?jīng)營(yíng)計(jì)劃體系的基本構(gòu)成：1. 戰(zhàn)略計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的管理控制是整個(gè)管理控制系統(tǒng)的重要組成部分公司作為一個(gè)組織， 是具有一定目標(biāo)和特定功能的， 且組織內(nèi)部各部分間相互作用、 相 互聯(lián)系的有機(jī)整體， 其發(fā)展方向以及對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性， 需由內(nèi)部組織的控制機(jī)制加以調(diào) 節(jié)。 公司戰(zhàn)略的規(guī)劃， 是利用有限的資源推動(dòng)系統(tǒng)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)， 并使公司向有利于可持續(xù) 發(fā)展的方向運(yùn)作而做出的整體謀劃。 因而公司制訂和實(shí)施其戰(zhàn)略計(jì)劃， 需要把握環(huán)境的變化， 在發(fā)展中不斷地塑造和強(qiáng)化核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將有利于企業(yè)獲得可持

21、續(xù)發(fā)展的能力。2. 建立正式的戰(zhàn)略計(jì)劃管理體系。公司戰(zhàn)略謀劃需圍繞為形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)確定戰(zhàn)略對(duì)策， 這些戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略重點(diǎn)的 具體落實(shí)需要進(jìn)一步轉(zhuǎn)換到公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中， 通過(guò)具體計(jì)劃來(lái)實(shí)施。 從戰(zhàn)略發(fā)展的謀 劃到戰(zhàn)略計(jì)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的轉(zhuǎn)換， 并有效地推動(dòng)公司戰(zhàn)略的實(shí)施， 需要公司內(nèi)部建立一 個(gè)正式的戰(zhàn)略計(jì)劃的組織管理體系，以達(dá)到駕馭和控制公司這一龐大系統(tǒng)發(fā)展的目的。3. 再進(jìn)一步往下落實(shí)，就要走預(yù)算與控制體系簡(jiǎn)單地講的話(huà)， 預(yù)算就是用財(cái)務(wù)的方法， 用數(shù)目字的方法把剛才整個(gè)一個(gè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃做了 一個(gè)推演和一個(gè)預(yù)算，做了一個(gè)演練，用數(shù)目字的手法，就像做電子游戲一樣，再透過(guò)財(cái)務(wù) 的方法，做了個(gè)預(yù)

22、演。能不能達(dá)成，哪一個(gè)戰(zhàn)略更可行，并且一旦你的計(jì)劃預(yù)算化、數(shù)目字 化了以后，就要扣上每一個(gè)計(jì)劃，要扣上它的達(dá)成被考核，要被控制起來(lái)。戰(zhàn)略管理的控制平臺(tái)：預(yù)算與控制體系預(yù)算是計(jì)劃工作的成果， 既是經(jīng)營(yíng)決策的具體化， 又是控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程的主要依據(jù)。 預(yù)算與控制體系是由一系列預(yù)算組成， 按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容和各預(yù)算前后銜接的關(guān)系， 有序排列成 一個(gè)完整的主要包括：經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算三個(gè)部分。從母公司的角度來(lái)看，對(duì)子公司的控制有兩個(gè)要求：一是盡量降低子公司給自己帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。 這種風(fēng)險(xiǎn)有： 因子公司產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題而 給母公司帶來(lái)的無(wú)形資產(chǎn)損失 ; 因?yàn)樽庸就顿Y失敗帶來(lái)的資產(chǎn)損失 ;因?yàn)樽庸九c母公司資 源整合不佳而帶來(lái)的機(jī)會(huì)成本損失， 等等。 為此， 母公司必