肯德基和麥當(dāng)勞在的競爭策略分析

1、IllllllllKU1L1 一“La；： *U|ljCompany Document numberwuut-wuuy-wbbgb-bwyWGT、肯德基和麥 當(dāng)勞在 中國的競爭策略分析摘要：肯德基和麥當(dāng)勞在中國的競爭從他們登陸起就一直激烈進(jìn)行著，在這個人口 世界第一、最具潛力的中國大眾餐飲市場，“本為同根生”（同源自美國）的全球快餐兩 大巨頭麥當(dāng)勞與肯德基，在中國市場未曾上演“相煎何太急”的鬧劇。從世界范圍來看， 麥當(dāng)勞的門店數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于肯德基，但在中國肯德基的門店數(shù)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于麥當(dāng)勞。本文通 過比較肯德基和麥當(dāng)勞在中國的競爭策略，研究這種門店數(shù)的差異，來源分析企業(yè)各自 的經(jīng)營戰(zhàn)略，對其他企業(yè)在中

2、國市場競爭戰(zhàn)略的制定有借鑒意義。中國經(jīng)濟(jì)改革開放啟動了全球矚目的中國經(jīng)濟(jì)奇跡，從全球范圍看，麥當(dāng)勞和肯德 基尚不屬于一個重量級：麥當(dāng)勞目前在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全 球營業(yè)額約億美元，而肯德基在世界80個國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。 據(jù)美國食品業(yè)界研究機(jī)構(gòu)Technomic對2003年全美快餐銷售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計顯 示，麥當(dāng)勞以全美13609家餐廳，銷售額超過221億美元的業(yè)績排名榜首；而肯德基則 以全美5524家餐廳，銷售額億美元排名第七。然而，作為全球快餐第一品牌的絕對老大麥當(dāng)勞在中國市場的整體發(fā)展現(xiàn)狀，卻一 反常態(tài)、不容樂觀，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于位處全球范圍

3、的第二品牌與美國本土市場第七的肯德 基，兩者之間的業(yè)績相去甚遠(yuǎn)。二者在中國市場所占份額和他們所采取的競爭策略是分不開的。麥當(dāng)勞采取“國際產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化策略二即國際化品牌，本土化經(jīng)營，麥當(dāng)勞在其全球 通行的“我就喜歡！ ”廣告大旗下，繼續(xù)用著名的年輕運(yùn)動員及娛樂界明星作廣告代言人 來吸引年輕、時髦的客戶群。麥當(dāng)勞通過“麥當(dāng)勞叔叔”努力將麥當(dāng)勞樹立成一個國際化 品牌。麥當(dāng)勞把消費(fèi)人群定位在時尚的年輕人，不僅如此，在麥當(dāng)勞餐廳內(nèi)通常會配有“兒 童樂園”，通過“兒童策略”吸引更多的少年兒童來麥當(dāng)勞就餐。時值中國的計劃生育政策 十年，新一代的獨(dú)生子女開始成長。這一次，麥當(dāng)勞的智囊們再沒有看走眼，他們敏銳 的

4、看到了這代人的消費(fèi)潛力。他們知道中國社會的儒家傳統(tǒng)本來就重視家族的傳承，視 下一代為血脈。再加上第一代獨(dú)生子女的父輩和祖輩多是經(jīng)歷過社會動蕩和苫難的人。 這類人一定會竭力為下一代爭取幸福和快樂，以作為對他們經(jīng)受苦難的某種心理補(bǔ)償。 這時又恰逢國家嚴(yán)格推行獨(dú)生子女政策。特別在城市里,一大家子往往就只有一個孩 子。這些孩子，很自然的成為了這些家庭所有物質(zhì)與柄神家園的中心。因而，他們認(rèn)為 要更好的撬開中國市場，爭取后來居上，追上捷足先登的競爭對手，關(guān)鍵策略就是通過 各種設(shè)計，抓住孩子們的心。不僅如此,他們還把抓住“孩子們的心”的考慮推得更遠(yuǎn)。他 們實(shí)證了人的飲食習(xí)慣并非天生如此，而是兒時培養(yǎng)的結(jié)果。

5、所以，他們斷定只要新一 代的中國人習(xí)慣了麥當(dāng)勞的風(fēng)味和氛圍，他們的前輩以及將來的后輩也會由于這代人的 偏好而跟隨。這樣，麥當(dāng)勞在中國就有了真正的長遠(yuǎn)利益，落地生根。有利就有弊，選擇年輕人就意味著放棄了更廣的年齡段的消費(fèi)人群，而且實(shí)際上少 年兒童和年輕人的購買力有限，這就無疑為麥當(dāng)勞的銷售額套上了隱形枷鎖。另一方面，麥當(dāng)勞對于質(zhì)量的把關(guān)也是其策略之一：產(chǎn)品原料有95%以上在當(dāng)?shù)夭?購、一片牛肉餅要經(jīng)過40多項品質(zhì)控制檢查、奶漿接貨溫度要在4C。以下，高一度就退 貨、面包不圓和切口不平都不用、食品制作后超過一定期限（漢堡包的時限是15分鐘、炸 薯條是7分鐘），即丟棄不賣等。而肯德基則采取國際產(chǎn)品修

6、正后策略，即本土化戰(zhàn)略。針對麥當(dāng)勞的質(zhì)量把關(guān)，肯德基則作出更高要求。中國人在飲食安全和飲食健康方 面提出了新的要求?？系禄鶎⒅袊木馍攀辰】道砟钸\(yùn)用到產(chǎn)品的開發(fā)上，消除人們 對快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出“烤，“煮”、“涼拌”等制法，而且 還改進(jìn)產(chǎn)品營養(yǎng)成份，推出了 16種不同的植物類產(chǎn)品及多種中式新產(chǎn)品。另一方面，肯德基的電視廣告多以產(chǎn)品為核心，廣告中的人物各形各類，常常跨年 齡段、跨地點(diǎn)、場合，但多是一群人相聚，或是朋友，或是親人，或是同學(xué)，或是同 事；在家中，在辦公室或是在野外。與早年相比，兒童在肯德基的電視廣告中可以說是 已經(jīng)銷聲匿跡?？系禄^為成熟，較趨向于家庭、

7、團(tuán)體而非個人，目標(biāo)客戶群范圍較 大。如果家庭中的中老年人能走進(jìn)餐廳，那么不就單單意味著單獨(dú)或者幾人用餐，往往 是一個大家庭的會餐,一次性銷售量大，而且無形之中也會強(qiáng)迫年輕人接受肯德基，甚 至可能之前喜愛麥當(dāng)勞的消費(fèi)者在家庭的影響下漸漸改變了自己的飲食偏好繼而改向肯 德基投懷送抱了。除了以上提到的，使肯德基的運(yùn)作比麥當(dāng)勞更有活力的又一因素就是兩個公司對于 特許經(jīng)營的態(tài)度。特許經(jīng)營是國際上最流行的商業(yè)經(jīng)營模式之一，在美國，超過35%的 零售業(yè)營業(yè)額來自特許經(jīng)營?？系禄望湲?dāng)勞在全球的大部分分店也是采用了這一經(jīng)營 方式，但獨(dú)獨(dú)在中國，無論是麥當(dāng)勞還是肯德基，特許經(jīng)營的步伐慎之又慎。麥當(dāng)勞被認(rèn)為是世界上最成功的特許經(jīng)營組織。大約每隔15小時，麥當(dāng)勞公司就要 開一家新的分店。其在全世界的餐廳中70%是通過特許加盟的方式開設(shè)的。但在中國，麥當(dāng)勞至少目前仍然以合資方式成立分店及擴(kuò)張。麥當(dāng)勞中國北方地區(qū) 總經(jīng)理兼北京麥當(dāng)勞公司總裁賴林勝解釋說我們認(rèn)為應(yīng)該對投資者負(fù)責(zé)。麥當(dāng)勞現(xiàn) 在的經(jīng)營成本很高如果以特許的方式進(jìn)行擴(kuò)張，投資者很可能賺不到錢，這是我們所 不愿見到的結(jié)果。再說，特許經(jīng)營的發(fā)展還需法律方面的更多支持。”然后肯德基對于風(fēng)險有著更深的理解.他們沒有因?yàn)轱L(fēng)險的存在而否決特許經(jīng)營，而是以“不從零開始”作為特許經(jīng)營的起點(diǎn)?？系禄摹?/p>