績效考核指標(biāo)如何制定

1、績效考核指標(biāo)如何制定營銷績效考核指標(biāo)如何制訂，近年來一直是Q企業(yè)頭疼的問題。在企業(yè)發(fā)展的初始階段，他們和許多中小企業(yè)一樣，采用跑單幫式的包干提成制這種方式比較簡潔清晰，當(dāng)時全國市場上的七大區(qū)域各自擁有一定的費用額度， 績效獎 勵根據(jù)區(qū)域銷售額，按 1%2%的比例進行提成，基本上也能做到公平合理。但隨著營銷人員隊伍擴大至近百人，總銷售額突破3個億，原有的粗放式績效考核模式表現(xiàn)出了越來越多的問題。例如：1、為得到年度銷售提成，營銷人員過分關(guān)注短期效益。表現(xiàn)為各區(qū)域涸澤而漁，只摘 果子不載樹，對渠道建設(shè)等關(guān)乎企業(yè)長遠利益的工作漠不關(guān)心；2、在包干制”情況下，營銷人員權(quán)力過大，企業(yè)對銷售過程監(jiān)控不足。

2、表現(xiàn)為各區(qū)域 難以統(tǒng)一步調(diào)，各有各的小算盤，漸成尾大不掉之勢；3、在包干制”情況下，費用支出存在較大浪費。表現(xiàn)為各區(qū)域為避免費用出現(xiàn)富余，年底突擊花錢，不重效果。一旦公司試圖縮減費用預(yù)算， 各區(qū)域就以銷售下滑為由進行抵制。為解決這些實際問題，Q企業(yè)下決心對營銷績效考核體系進行了徹底的升級。他們引入目標(biāo)管理、360度考核，運用平衡計分法（BSC）,采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）, 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA ）等先進管理工具。時間，幾乎流行的管理手段都用上了，但實戰(zhàn)效果卻仍不理想。雖然銷售有所增長，但增長率不足10%,遠遠低于行業(yè)平均水平。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，營銷人員對新的考核方式認同感很低，報怨考核脫離實際。

3、企業(yè)在分析后認為，進行精細化管理的大方向并沒有錯，問題很可能是出在操作環(huán)節(jié)， 即具體指標(biāo)設(shè)定上。但問題究竟出在哪里？又應(yīng)該如何解決呢？績效考核效果不理想時，往往需要對整個指標(biāo)體系進行重新審視。問題無非出在兩個方面，一是設(shè)定什么指標(biāo)，二是 怎么設(shè)定指標(biāo)常見的 病態(tài)”指標(biāo)體系往往會體現(xiàn)以下幾種特征：病態(tài)之一：指標(biāo)過少，導(dǎo)致顧此失彼簡單講，就是 企業(yè)沒充分表達出自身意愿例如：忽視利潤指標(biāo)營銷人員只負責(zé)銷量不負責(zé)利潤，許多企業(yè)認為這并沒有什么問題。利潤的形成也的確受到太多因素影響，企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理費用、財務(wù)費用等都不是營銷部門所能左右的。但實際上，營銷人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤，但對由銷售帶來多少

4、毛利潤卻負有直接責(zé)任。當(dāng)缺少利潤考核指標(biāo)時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數(shù)量，甚至直接要求企 業(yè)降價的方式，來換取銷售額指標(biāo)的達成。沒有利潤的銷量這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，從而不覺中誘使企業(yè)得到了這顯然違背了企業(yè)的真實意愿。所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表 銷售質(zhì)量”，和 銷售量”一樣不可 或缺。再如，缺少市場占有率指標(biāo)。銷量雖然增長了，但市場占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的業(yè)績”，企業(yè)不能不有所警惕。如果沒有市場占有率指標(biāo)，企業(yè)發(fā)出去的獎勵，實際上不少是花在水漲船高”方面，難免會有很多冤枉錢。病態(tài)之二：指標(biāo)過多，

5、導(dǎo)致欲速不達簡單講，就是企業(yè)想一 口吃個胖子與核心指標(biāo)缺失相對應(yīng)的是， 許多企業(yè)非核心指標(biāo)過多，這同樣讓績效考核失去了應(yīng)有的效果。一般情況下，核心指標(biāo)偏重于短期業(yè)績評價，往往可以從財務(wù)數(shù)據(jù)中得到，如銷售額、 利潤、費用、市場占有率等。非核心指標(biāo)則偏重于中長期發(fā)展?jié)摿υu價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設(shè)、 促銷活動、售后服務(wù)、品牌拓展等。前者為結(jié)果考核，后者則為過程考核?，F(xiàn)實中，不少企業(yè)混淆了二者的區(qū)別。把結(jié)果考核和過程考核摻雜在一起，不分權(quán)重、一視同仁，使核心指標(biāo)得不到應(yīng)有的突出和重視。過程考核指標(biāo)過多往往會導(dǎo)致欲速不達。比如，有的企業(yè)僅終端建設(shè)就有10來項指標(biāo)，加盟店數(shù)量、銷量、流失率

6、、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。這種繁雜的指標(biāo)體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏于細節(jié)之中， 往往忽視了更為重要的工作。此外，有時過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)是負相關(guān)的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標(biāo)越多,出現(xiàn)矛盾的可能性就越大，這會讓營銷人員無所適從。病態(tài)之三：指標(biāo)過淺，導(dǎo)致似是而非簡單講，就是 企業(yè)想要的和說出來的不一致最典型的例子就是對銷售額指標(biāo)的誤讀。企業(yè)所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的實銷額”，而不是代理商提走了但積壓在渠道庫房的虛擬銷售額這兩者有明顯的區(qū)別。 前者是完成了一個完整的生產(chǎn)銷售循環(huán)，后者則只是擠占了渠道的現(xiàn)金流，并未形成實際銷售。當(dāng)企業(yè)考核

7、指標(biāo)表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現(xiàn)了業(yè)績”。在這種考核指標(biāo)誘導(dǎo)下，營銷人員的工作重心從把貨賣給消費者”轉(zhuǎn)移到 把貨賣給代理商”，出現(xiàn)方向性偏差。所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。但欠下的債遲早要還。產(chǎn)品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復(fù)上演的虛擬銷售游戲”，對銷售增長并無實質(zhì)幫助。十多年前，在中國飲料行業(yè)曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的旭日升冰茶，就在這方面吃了大虧。由于對銷售額指標(biāo)定義不清，把壓貨當(dāng)成銷售，致使產(chǎn)品大量積壓在渠道中。以至于每年前三個季度都幾乎無人

8、提貨，營銷人員和渠道都等待著年底突擊提貨以獲得獎勵或返點。最終，采購、生產(chǎn)、銷售嚴重畸形，企業(yè)轟然倒地。由于指標(biāo)設(shè)定過淺而引發(fā)績效考核出現(xiàn)負面效果的事，其實還有很多。再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標(biāo)，就不如按招商新增銷售額制訂指標(biāo)有效。前者可能讓企業(yè)空歡喜一場， 招到一批進不了多少貨的名義”代理商，白白支出了招商費用；而后者則會帶來企業(yè)需要的真金白銀。所以，指標(biāo)制訂必須準(zhǔn)確表達企業(yè)真實意愿，要防止似是而非。病態(tài)之四：指標(biāo)過深，導(dǎo)致本末倒置簡單講，就是企業(yè)對指標(biāo)苛求完美管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經(jīng)濟性。在現(xiàn)實中， 最佳結(jié)果”往往是不存在的，即使得到了也

9、得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的最滿意結(jié)果這就像生產(chǎn)產(chǎn)品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售后服務(wù)去解決。但如果企業(yè)非要達到 99.9999% ,甚至100%的合格率會怎樣？生產(chǎn)成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，但卻不經(jīng)濟。這種概念同樣適用于績效指標(biāo)的設(shè)定。現(xiàn)實中，有的企業(yè)過份追求指標(biāo)完美。比如，在考核促銷活動時， 連促銷前發(fā)放傳單的數(shù)量、促銷場地必須達到多少平方米面積都列為具體指標(biāo)，這樣就過于僵化了。指標(biāo)設(shè)定不能本末倒置， 當(dāng)一項指標(biāo)約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，從而導(dǎo)致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲于奔命之中。由此可見，保證指標(biāo) 深淺”適當(dāng)，也

10、是一條重要的原則。病態(tài)之五：指標(biāo)不連貫，導(dǎo)致管理落空簡單講，就是各級指標(biāo)脫節(jié)工般而言，企業(yè)的營銷績效考核體系分為公司對部門”、部門對區(qū)域”、區(qū)域?qū)T工這三級量化體系。各級指標(biāo)之間應(yīng)是相互關(guān)聯(lián)的，互為因果。比如，銷量指標(biāo)從公司下達到營銷部門，再分解到區(qū)域、量化到個人。但現(xiàn)實中，由于大多數(shù)指標(biāo)并不像銷量指標(biāo)這樣脈絡(luò)清晰，所以到具體設(shè)置過程中， 往往在設(shè)置下一級指標(biāo)時，忽略了上一級的指標(biāo)要求。從而造成上級有這項指標(biāo)，下級卻無人落實的尷尬局面。比如，服務(wù)滿意度指標(biāo)考核營銷部門，也考核各個區(qū)域，卻沒有考核到個人。病態(tài)之六：指標(biāo)不客觀，導(dǎo)致目標(biāo)落空簡單講，就是 指標(biāo)要求過高，引發(fā)企業(yè)資源緊張現(xiàn)實中，企業(yè)與

11、營銷人員爭論的焦點往往體現(xiàn)在指標(biāo)具體數(shù)值的設(shè)定上。企業(yè)總是希望訂高一些，留出討價還價的余地，同時也給營銷人員增加一些壓力。作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種 強行攤派”，往往會提出增加資源的要求， 把皮球又踢回到上級那里去。比如，達到企業(yè)提出的高增長目標(biāo)可以，但要增加人手、增加費用、增加新產(chǎn)品等等。而企業(yè)的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是可能無法完全兌現(xiàn)。而績效考核對下級的約束作用也就大這樣完不成指標(biāo)的責(zé)任最后就要由雙方共同承擔(dān), 大降低了。為防止這種目標(biāo)落空的后果出現(xiàn)，指標(biāo)設(shè)定必須與資源配置聯(lián)系在一起統(tǒng)籌考慮。解決問題的思路與方案實踐中，通過對 Q企業(yè)營銷考核

12、指標(biāo)體系的深入分析，我們發(fā)現(xiàn)上述六個方面的問題 正是其癥結(jié)所在。根據(jù)問題形成的不同原因，采取了以下組合型治療方案”，收到了良好的效果。營銷人員對新體系有了很高的認同感，其后銷售業(yè)績也首次出現(xiàn)超過30%的大幅提升。1、 “4+1維度解決指標(biāo)過少問題用數(shù)量類、質(zhì)量類、成本類、時間類 ”及潛力類”這“4+1維度的指標(biāo)，全方位描述不 同區(qū)域、不同業(yè)務(wù)人員的銷售業(yè)績，消除過去核心指標(biāo)缺失的頑疾。例如：去除渠道壓貨因素后的實銷額為數(shù)量類指標(biāo)；毛利潤額和市場占有率為質(zhì)量類指標(biāo)；銷售費用率為成本類指標(biāo)；招商進度完成率為時間類指標(biāo)；網(wǎng)絡(luò)覆蓋度、品牌提升率、 重點工程成功率、消費者滿意度等則作為潛力類指標(biāo)。前四種

13、為短期業(yè)績評價，第五種則為中長期發(fā)展?jié)摿υu價。2、百萬數(shù)量級”優(yōu)先考慮解決指標(biāo)過多問題為防止指標(biāo)過多分散注意力， 在公司對營銷部門的一級考核中，只優(yōu)先選擇對銷售業(yè)績影響在 百萬數(shù)量級”的核心指標(biāo)。對于那些雖然可能有影響，但價值相對較小的大量過程指標(biāo)進行了舍棄，留待以后年度視情況再行補充。營銷部門對各區(qū)域的二級考核、各區(qū)域?qū)ο聦贍I銷人員的三級考核依此類推。這種循序漸進的方式更加符合企業(yè)自身特點，避免了過去績效考核急于求成，眉毛胡子一把抓的弊病。3、深度數(shù)據(jù)調(diào)研”解決指標(biāo)過淺問題指標(biāo)表達過淺，往往是由于企業(yè)過度依賴財務(wù)數(shù)據(jù)。比如，實銷額”的計算就比較復(fù)雜，而渠道回款的虛擬銷售額”卻可以十分簡單地在

14、財 務(wù)報表中找到。營銷績效考核是一個復(fù)雜的工程，必須對包括財報表在內(nèi)的原始數(shù)據(jù)進行二次分析，有時還需要進行一線深度調(diào)研。增設(shè)了專門的營銷考核小組， 投入必要的人力物力之后， 指標(biāo)得到深化，考核更加準(zhǔn)確。4、指標(biāo)重新界定”解決指標(biāo)過深問題對各指標(biāo)進行了重新界定，在指標(biāo)定義中去除了不合理的要求，使其更具操作性。5、指標(biāo)三級勾稽”解決指標(biāo)不連貫問題把部門、區(qū)域、個人”三級指標(biāo)進行重新梳理，借鑒財務(wù)報表勾稽的方式，使各級指標(biāo) 之間保持密切聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣。6、帕累托改進”解決指標(biāo)不客觀問題所謂帕累托改進是指在總資源不變的情況下，調(diào)整資源配置，使某一局部境況得到改善，而不使其他局部狀況變壞。簡單講就是在無所失的情況下有所得把這種改進方式引入績效考核，可以避免企業(yè)與營銷人員在目標(biāo)數(shù)值上推諉扯皮。指標(biāo)設(shè)定分為兩個階段， 第一階段企業(yè)進行目標(biāo)調(diào)研， 要求下屬提出在各項資源不變的前提下，能夠達到怎樣的增長（即帕累托改進）；第二階段企業(yè)再行調(diào)