海爾是個不折不扣的壞榜樣VIP

1、海爾是個不折不扣的壞榜樣？發(fā)表時間：2008-10-15 10:27:23   作者：侯惪夫    來源:新營銷 有人認(rèn)為，定位論乃是“營銷學(xué)中的馬克思主義”，對此我深表贊同?？吹街袊译娖髽I(yè)仍在爭先恐后往品牌延伸這種“前定位時代”的陷阱里跳，我深感有責(zé)任對此談一談自己的看法。我的“營銷馬克思主義”觀點(diǎn)或許不會得到所有家電業(yè)人士的認(rèn)同，但只要能促使部分先覺者步入“定位時代”，將來必會形成一股巨大的洪流，成就中國家電品牌“紅旗插遍全球”的偉業(yè)，那么此文的貢獻(xiàn)，將比那一籮筐分析海爾多元化是如何成功的文章有價值得多。事實(shí)上，海爾是不折不扣的

2、壞榜樣，誰能率先打碎這個虛假的偶像，誰就有機(jī)會像格力那樣，在未來成為某個品類的全球霸主。 給中國家電業(yè)定位 現(xiàn)代中國改革開放之后，首先學(xué)的是日本。比如張瑞敏當(dāng)初就是以松下為榜樣。學(xué)習(xí)日本的管理、技術(shù)當(dāng)然沒有錯，不幸的是，中國企業(yè)連日本企業(yè)的多元化也抄襲過來了。上個世紀(jì)80年代，日本企業(yè)在全球揚(yáng)眉吐氣。那時的中國，打開電視一看，東芝、日立、松下的廣告充斥耳目。然而今天呢？全都過氣了。日本家電品牌沒有在中國任何一個主流家電品類上拔得頭籌。 中國家電業(yè)是中國市場化最成熟、競爭最激烈的營銷大戰(zhàn)場。你的本事到底如何，能在這里得到最充分的展現(xiàn)證明。日本品牌為什么會失去中國消費(fèi)者的青睞？復(fù)雜的解讀是專家們干

3、的事，從顧客心智角度講，日本品牌太過空泛，它們什么都做，似乎很強(qiáng)大-在全球公認(rèn)的12個家電著名品牌（索尼、松下、三菱、東芝、夏普、三洋、三星、LG、伊萊克斯、西門子、惠而浦和GE）中，有一半是日本企業(yè)-然而，它們在哪一個品類上都不突出。也許只有索尼的游戲機(jī)是個例外，不過那也是因?yàn)樗碛昧艘粋€品牌名PlayStation，愛好者們稱它為PS而不是索尼。 如果你細(xì)心的話，會發(fā)現(xiàn)這12個世界品牌全都是多元化的。事實(shí)上，這些品牌在中國家電市場都談不上成功，只有西門子差強(qiáng)人意，而恰恰它的品牌延伸最少，多年來在中國專攻冰箱和滾筒洗衣機(jī)高端市場。伊萊克斯曾在冰箱上風(fēng)頭甚勁，但在它推出空調(diào)、洗衣機(jī)之后，一天不

4、如一天?；荻志筒挥锰崃耍鼜膩砭蜎]有進(jìn)入過中國人的心智，在空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)上屢遭敗績，2008年又與海信合資，這次它能翻身嗎？ 不管是在中國已經(jīng)掙扎了多年的老面孔，還是像貝科、Candy這樣的遲到者，在見多識廣且越來越自信的中國消費(fèi)者面前，跨國品牌要過上好日子越來越難了。現(xiàn)在就看中國本土品牌能不能抓住機(jī)會了，在這個日益全球化的世界，它們得天獨(dú)厚，依靠這片未來世界最大的市場，它們完全能夠成為世界最杰出的品牌。 GE和惠而浦是怎么成為全球家電巨頭的？不是靠六西格瑪，也不是所謂的核心競爭力，而是它們擁有美國這塊當(dāng)今世界最大的消費(fèi)市場。當(dāng)然還有一個重要條件，就是它的對手都在搞多元化品牌延伸，所以這

5、些競爭對手奮起直追，也還是差了一大截。而且多元化著實(shí)累人，連GE都忍不住要把它賴以起家的家電業(yè)務(wù)當(dāng)成包袱出售。 海爾是怎樣煉成的 定位論大師里斯和特勞特是徹底的品牌延伸批判者。他們指出，定位是消費(fèi)者的定位，而不是企業(yè)的定位。定位，歸根結(jié)底是消費(fèi)者對你的產(chǎn)品或服務(wù)具有的某種認(rèn)知，這種認(rèn)知最能代表你的品牌特征。很顯然，特征愈鮮明，品牌越容易在顧客心智中贏得定位，定位越高，品牌的力量越強(qiáng)大。那么，什么樣的定位才能占據(jù)消費(fèi)者心智中的最高位置呢？ 這就要探究消費(fèi)者的需求。人們是為了解決某種問題才會產(chǎn)生購買行為的，比如要輕松洗衣服，就會去買洗衣機(jī)。也就是說，人們買的是品類而不是品牌。品牌是隨著競爭激烈、為

6、了便于顧客區(qū)隔同一品類中的不同產(chǎn)品應(yīng)運(yùn)而生的。特別是在經(jīng)濟(jì)全球化時代，市場上的品類數(shù)量在迅速膨脹，而每個品類中對顧客有意義的品牌數(shù)量就會相應(yīng)減少，不然人類有限的大腦將不堪負(fù)荷。這時，簡單地代表一個品類的品牌就受到最廣泛的顧客歡迎。反過來，對顧客而言，品牌的真正價值也在于它代表一個品類，能最大化減少顧客的選擇成本。 只有專業(yè)化的品牌才能最為出色地代表一個品類。比如格力代表空調(diào)，格蘭仕代表微波爐。而品牌延伸之后，品牌在人們心目中的焦點(diǎn)就會渙散，品牌的力量就被稀釋了。如果遇到強(qiáng)大的聚焦對手，延伸品牌的原有位置很快就會被取而代之。春蘭曾多年位居中國空調(diào)業(yè)第一，但在進(jìn)入摩托車、卡車等行業(yè)后，三下兩下它就

7、被格力摁倒了。 只有很少一部分企業(yè)明白品類比品牌更重要，品類是品牌生存、發(fā)展的根據(jù)地。它們認(rèn)為自己的品牌很強(qiáng)大，所以很樂于將品牌延伸到其他領(lǐng)域。問題是，品牌僅在屬于它的品類里有信譽(yù)，通常這種信譽(yù)并不能在新業(yè)務(wù)中獲得過多的認(rèn)可。當(dāng)一個已經(jīng)與某個品類建立起緊密聯(lián)系的品牌進(jìn)入另一個品類時，一切都是從零開始的，甚至是從負(fù)數(shù)開始的。如果進(jìn)入的品類里強(qiáng)手林立，那么企業(yè)延伸品牌就會倒大霉。春蘭實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)致虧損累累，乃至退出股票市場。小鴨進(jìn)入空調(diào)、熱水器、冰柜、灶具等行業(yè)，不僅導(dǎo)致其退市，還拖累其洗衣機(jī)在市場上難覓蹤跡。奧克斯做汽車僅13個月就偃旗息鼓，4000萬元打了“水漂”。小天鵝搞空調(diào)、冰箱，

8、最終無功而退，順帶把洗衣機(jī)的桂冠也丟了。冰柜大王澳柯瑪涉足空調(diào)、冰箱、電動車、廚衛(wèi)產(chǎn)品等，深陷困局，連愿意接盤的都找不到。 可是，海爾實(shí)施多元化為什么成功了呢？許多人正是看到這個榜樣，辯解自己的戰(zhàn)略方向沒問題，而是戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行有偏差。他們可真不懂戰(zhàn)略。時機(jī)是戰(zhàn)略最重要的因素，可以說，“定位”這個偉大的概念難以被正確理解的原因，往往就是人們忽視了時機(jī)的作用。 榜樣之所以為榜樣，在于他們比別人先行一步。張瑞敏在1985年掄起鐵錘，一舉把海爾打造成了第一個全國性冰箱品牌，又在上個世紀(jì)90年代初率先實(shí)施多元化擴(kuò)張，1991年進(jìn)入空調(diào)、冷柜行業(yè)，1993年海爾洗衣機(jī)面世，至今海爾最成功的多元化業(yè)務(wù)仍然是其最

9、早做的這幾種產(chǎn)品。其他如彩電、電腦、手機(jī)、小家電等乏善可陳，海爾電風(fēng)扇更是遭遇滑鐵盧而退出國內(nèi)市場，海爾微波爐也停止了生產(chǎn)，海爾藥業(yè)在掙扎多年后終于被出售。    多元化延伸品牌的沒落 要利用業(yè)務(wù)的相關(guān)性，進(jìn)入另一個品類該怎么辦呢？當(dāng)然是啟用新品牌。實(shí)際上，企業(yè)手里有多個金光燦燦的專業(yè)品牌，日子會比延伸品牌好過得多。可以說，這是一個公開的商業(yè)秘密，知道的人多，懂得的人少，而有決心這樣做的人少之又少。大多數(shù)人都被所謂的品牌延伸策略迷惑了，他們把打造品牌視為畏途，寧愿使用一個已經(jīng)有了知名度的現(xiàn)有品牌，并為此找出種種理由。平庸的企業(yè)和品牌如此之多，它們大都對商業(yè)世界沒有什么價值，

10、怪不得一場長時間的競賽下來，它們都被專家對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。 這里舉個萬國牌的例子。萬國收割機(jī)公司(International Harvester)在1900年是美國最有價值的公司之一，在農(nóng)業(yè)剛剛步入機(jī)械化的時代，萬國牌收割機(jī)、拖拉機(jī)在許多國家備受青睞，我國1915年引進(jìn)的第一臺拖拉機(jī)就是萬國牌的。之后，它又推出萬國牌卡車、建筑機(jī)械等，一直到20世紀(jì)50年代，它在卡車制造、農(nóng)業(yè)機(jī)械和建筑設(shè)備三大領(lǐng)域保持著領(lǐng)導(dǎo)地位。1954年，在財富排列的全美500家最大工業(yè)公司中，萬國收割機(jī)公司排在22位，銷售收入超過其三大專業(yè)競爭對手的總和。 這三大專業(yè)競爭對手分別是：農(nóng)業(yè)機(jī)械，迪爾公司(Deer)，排名為2

11、96位；建筑設(shè)備，卡特彼勒公司(Caterpillar)，排名為75位；卡車制造，太平洋汽車和鑄造公司(Pacific Car & Foundry)，排名為356位。 然而到了20世紀(jì)80年代，萬國收割機(jī)已滑落到瀕臨破產(chǎn)的邊緣：其農(nóng)業(yè)機(jī)械的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)于50年代被迪爾公司拿走；在建筑設(shè)備方面于60年代失手，由卡特彼勒公司奪魁；卡車制造領(lǐng)域則分別被太平洋汽車和鑄造公司、福特公司取代了其重型和中型卡車市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。 萬國收割機(jī)公司如今已不復(fù)存在，1993年被出售后更名為航星公司(Navistar)，潛心于制造卡車和校車。其起家的農(nóng)業(yè)機(jī)械業(yè)務(wù)則在1983年被凱斯公司收購了。如今在全美500家最大

12、工業(yè)公司排名中，曾與它較量的三大對手的排名都遙遙領(lǐng)先于它，合計銷售額為它的5倍，合計利潤是它的20倍。 值得指出的是，迪爾公司、卡特彼勒公司、太平洋汽車和鑄造公司的歷史都已經(jīng)超過了100年。許多中國企業(yè)家表示要打造基業(yè)長青的百年企業(yè)，那么就要向這三家公司學(xué)習(xí)，這比韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略更切中本質(zhì)。如果我們也有更多的企業(yè)幾十年如一日地聚焦經(jīng)營，GE和海爾就將成為21世紀(jì)的“萬國收割機(jī)公司”。 里斯指出，GE多元化能夠幸存，在于它的對手西門子、飛利浦、西屋電氣等都像它一樣是綜合性的大企業(yè)，它的許多業(yè)務(wù)還沒遇到真正的專家對手。而在有專家品牌的領(lǐng)域，GE不得不收縮，韋爾奇就在1982年把GE的中央空

13、調(diào)業(yè)務(wù)出售給了這一領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者特靈。 海爾其實(shí)也是碰上了好運(yùn)氣，它的成功神話大半是對手的模仿、追隨造就的。20世紀(jì)90年代初是中國家電業(yè)騰飛的黃金時期。這一時期改革開放已見成效，人民生活水平提高很快，家電產(chǎn)品供不應(yīng)求，所以海爾在當(dāng)時大規(guī)模生產(chǎn)各種家電產(chǎn)品都能夠取得相當(dāng)出色的業(yè)績。而科龍、春蘭、小天鵝、榮事達(dá)、小鴨、澳柯瑪、長虹、TCL、康佳、海信等基本上都是在90年代中期及以后才開始多元化的。此時已經(jīng)過了多元化的美好時光，中國已告別短缺經(jīng)濟(jì)進(jìn)入過剩時代，供求關(guān)系發(fā)生了從賣方市場到買方市場的重大轉(zhuǎn)折，市場競爭真正拉開大幕，許多此前曾名噪一時的家電品牌都是在這一時期被淘汰出局的。面對市場變化，海爾

14、的競爭對手們本該專心致志地照料好自己家的田地，卻大都三心二意，羨慕別人家的桃李滿園，結(jié)果不僅在新開墾的領(lǐng)域里缺乏建樹，連自己的莊稼都快被別人收割了。 幸好，我們還有一個格力，不然中國家電業(yè)很可能會一直走日本品牌的老路，并將其視為理所當(dāng)然。日本人的精益管理成為全球標(biāo)桿，但這并不說明日本品牌的戰(zhàn)略就有效。邁克爾波特指出，運(yùn)營效率與戰(zhàn)略是兩碼事，前者是指做同一件事你比對手做得更好，后者則是用不同的方式去做。人們往往錯把前者當(dāng)作戰(zhàn)略，導(dǎo)致同質(zhì)化成為困擾企業(yè)的普世問題。而本質(zhì)上，在定位的世界里，根本不存在同質(zhì)化。營銷大師萊維特說：“所有產(chǎn)品和服務(wù)都可以實(shí)現(xiàn)差異化，并且通常確實(shí)是差異化的?！钡绻闱鼜挠?/p>

15、壓力，就會產(chǎn)生思維盲點(diǎn)，難以接受定位觀念，而錯失定位良機(jī)。這時，你的好運(yùn)氣就是對手也像你一樣，那雙方只好在別的方面較量了。所以我們看到，品牌延伸幾乎通行無阻，有價值的定位卻被閑置著，別看家電制造差不多要被當(dāng)作“夕陽產(chǎn)業(yè)”了，后來者卻不乏成功的機(jī)會。 日本家電品牌是怎么成名的？與美國家電品牌的成功原因截然相反，這要?dú)w功于它們國內(nèi)市場狹小，早早踏上了全球化之路。問題是，當(dāng)對手的產(chǎn)品趕上來時，其戰(zhàn)略就無能為力了，它們的品牌沒有在哪一個品類上占據(jù)心智優(yōu)勢，利潤狀況差，日本經(jīng)濟(jì)自20世紀(jì)90年代以來持續(xù)不振，與其缺乏強(qiáng)勢品牌不無關(guān)系。 目前，中國社會各界已認(rèn)識到中國制造要擺脫低成本競爭方式而打造強(qiáng)勢品牌

16、，但像海爾那樣，想成為日本式品牌已不可能?，F(xiàn)在誰不知道世界是平的呢？時機(jī)不同，游戲規(guī)則也變化了。競爭不激烈或市場小的時候，多元化就有利，而市場越大，競爭強(qiáng)度越高，就越需要專業(yè)化。在全球化的世界，多元化企業(yè)危機(jī)四伏，天知道哪一天會在哪一個角落里冒出一個專家品牌，毫不含糊地?fù)屪吣愕纳?，就像出身于芬蘭小國的諾基亞打敗摩托羅拉一樣，別看摩托羅拉是手機(jī)的發(fā)明者。 如果說格力作為中國家電專業(yè)化的榜樣還嫌歷史太短、有待檢驗(yàn)的話，那么有一個百年外資品牌卻值得我們敬畏。它當(dāng)然不是西門子，近年來西門子大力推出電熱水器、煙機(jī)、灶具等廚衛(wèi)產(chǎn)品，也越來越成為一個大雜燴品牌。這些產(chǎn)品的前景如何？看看西門子手機(jī)是如何由盛

17、而衰的就知道了。我要說的這個品牌是美國熱水器巨匠A.O.史密斯。 登錄A.O.史密斯的中國網(wǎng)站，首先讓人印象深刻的是它的標(biāo)語：“卓越品質(zhì)源于130年專注的造詣?！逼鋵?shí)最早它也是多元化的，但從1936年開始聚焦于熱水器，幾十年來不懈努力，現(xiàn)在它已占有北美家庭熱水器市場30%的份額，在商用熱水器領(lǐng)域的市場占有率更是超過50%。A.O.史密斯的CEO說得好：“我們唯一的特長，就是只會研發(fā)和生產(chǎn)一流的熱水器?！?當(dāng)然，A.O.史密斯在中國做得并不夠好，雖然它在1998年進(jìn)入中國市場后同樣專注，并自2003年起一直位居中國電熱水器市場第二名，但近年來消費(fèi)者投訴不斷，甚至在2007年中央電視臺315晚會上有一款產(chǎn)品被爆不合格，其公共關(guān)系能力明顯不高?？扇舴撬敛环?，海爾電熱水器哪能保持第一？然而，當(dāng)A.O.史密斯改善之后，誰又知道將來會怎樣呢？ 中國家電企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)的是A.O.史密斯70年來在熱水器上的聚焦經(jīng)營。2007年，A.O.史密斯的全球銷售額為23億美元，凈盈余為8820萬美元，絕對進(jìn)入不了“世界500強(qiáng)企業(yè)”?？墒袌霾皇且?guī)模的競爭，而是心智的爭奪，只有專業(yè)化的品牌才能屹立不倒，長久活在顧客心中。而“世界500強(qiáng)企業(yè)”的平均企業(yè)壽命不過4050年。 如果中國家電企業(yè)能夠懂得定位之道，收縮焦點(diǎn)