變革管理培訓(xùn)教材

1、變革管理 2導(dǎo)入2課程目標(biāo)3站點(diǎn)地圖320分鐘掌握精華6導(dǎo)師簡介7學(xué)習(xí)7變革的維度7核心概念：變革類型 8變革來源8有效變革管理者的特征高管視角：應(yīng)對變革抵制者為變革做好準(zhǔn)備11變革管理14實(shí)施變革17溝通變革22理解對變革的反應(yīng)2426在變革期間做好自我調(diào)整練習(xí) 28情景模擬28知識(shí)檢測31問題132問題232問題3 32問題4 33問題5 33問題6 34問題7 34問題8 35問題9 35問題10 36應(yīng)用 37應(yīng)用步驟37應(yīng)用技巧38應(yīng)用工具40拓展 40哈佛商業(yè)評(píng)論文章40推薦書目40哈佛商學(xué)在線推薦資源41參考文獻(xiàn)41變革管理導(dǎo)入如果是您，您會(huì)怎么做？紐布魯咖啡是一家有十年歷史的私

2、營公司。 他們長期以來形成了輕松隨便、不拘 禮節(jié)、無等級(jí)之分的企業(yè)文化。自去年紐布魯公司上市以來，一切都發(fā)生了變化。公司雇用了新員工、實(shí)行了新政策、采用了新程序、制定了新目標(biāo)。面對所有這 些變革，老員工都感到無所適從。新上任的經(jīng)理黛布拉要求所有部門提交詳細(xì)的 周報(bào)，遭到強(qiáng)烈抵制。黛布拉不明白，他們難道不知道公司上市后需要更有效、 更透明地保留記錄嗎？在抵制正式結(jié)構(gòu)的企業(yè)文化中，黛布拉如何建立有效的 記錄保留機(jī)制？如果是您，您會(huì)怎么做？為了讓每個(gè)人都能回歸正途，黛布拉應(yīng)與部門內(nèi)員工一一談話，更好地了解目前 部門內(nèi)部如何保留記錄，以及如何與公司其。他部門共享信息然后，她應(yīng)當(dāng)解釋 為什么大家需要承擔(dān)

3、更多責(zé)任， 并請大家群策群力，討論如何改善現(xiàn)有做法。下一步，黛布拉可以制定出一個(gè)試行計(jì)劃， 在日常試點(diǎn)中，可以根據(jù)反饋意見不 斷修改這個(gè)計(jì)劃?？梢砸髨F(tuán)隊(duì)同意并參與修改試行計(jì)劃， 這樣一來，黛布拉可 以贏得部門的幫助，優(yōu)化記錄保留工作并獲得預(yù)期效果。在本課程中，您將學(xué)習(xí)如何建設(shè)性地應(yīng)對變革 和職位變動(dòng)， 使其成為進(jìn)行試驗(yàn)、促進(jìn)增長的良機(jī)。變革可能激動(dòng)人心，也可能令人生畏。如何才能確保您的業(yè)務(wù)部門能夠擁護(hù)變革，并已經(jīng)做好準(zhǔn)備迎接成 功的轉(zhuǎn)變呢？課程目標(biāo)本課程將幫助您：認(rèn)識(shí)組織中不同類型的變革計(jì)劃使部門或團(tuán)隊(duì)為變革做好準(zhǔn)備了解創(chuàng)造和實(shí)施變革的系統(tǒng)方法認(rèn)識(shí)在變革各個(gè)階段進(jìn)行溝通的重要性了解人們對變革

4、的各種反應(yīng)并采取應(yīng)對措施變革計(jì)劃期間做好自我調(diào)整站點(diǎn)地圖導(dǎo)入 課程目標(biāo)站點(diǎn)地圖20分鐘掌握精華導(dǎo)師簡介學(xué)習(xí)變革的維度核心概念：變革類型變革來源有效變革管理者的特征高管視角：應(yīng)對變革抵制者為變革做好準(zhǔn)備核心概念：為變革做好準(zhǔn)備的組織讓組織做好準(zhǔn)備迎接變革互動(dòng)練習(xí)：管理對變革的抵制變革管理核心概念：流程概述調(diào)動(dòng)積極性構(gòu)建共同愿景確定領(lǐng)導(dǎo)層互動(dòng)練習(xí)：您是否已準(zhǔn)備好變革？創(chuàng)造短期收益使成功制度化調(diào)整策略 實(shí)施變革 預(yù)測到意外情況謀求關(guān)鍵人員的支持和參與互動(dòng)練習(xí)：組建團(tuán)隊(duì)時(shí)常犯的錯(cuò)誤擬定實(shí)施計(jì)劃以一貫的行為和信息支持變革計(jì)劃建立賦能結(jié)構(gòu)高管視角：領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)度過變革期慶祝階段性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)溝通變革核心概念：制定

5、全面溝通計(jì)劃溝通內(nèi)容高管視角：與利益相關(guān)者積極溝通，使變 革生效傳遞信息理解對變革的反應(yīng)預(yù)見對變革的正面和負(fù)面反應(yīng)核心概念：對抵制變革者的再認(rèn)識(shí)應(yīng)對員工對變革的抵制在變革期間做好自我調(diào)整良好的個(gè)人狀態(tài)克服無能為力感盤點(diǎn)收獲與損失平衡情感投入互動(dòng)練習(xí):.選擇自我調(diào)整的方法預(yù)見變革練習(xí) 情景模擬知識(shí)檢測應(yīng)用應(yīng)用步驟對變革反應(yīng)的自我評(píng)估步驟應(yīng)對員工抵制變革的步驟制定有效實(shí)施計(jì)劃的步驟應(yīng)用技巧避免常見變革錯(cuò)誤的技巧構(gòu)建導(dǎo)向型愿景的技巧授權(quán)員工進(jìn)行變革的技巧讓短期收益生效的技巧應(yīng)用工具變革管理者的自我測評(píng)溝通變革工作表應(yīng)對員工抵制變革的工作表克服變革阻力工作表拓展哈佛商業(yè)評(píng)論文章推薦書目哈佛商學(xué)在線推薦

6、資源參考文獻(xiàn)20分鐘掌握精華時(shí)間緊張？請點(diǎn)擊下列鏈接查看課程要點(diǎn)核心概念：變革類型核心概念：為變革做好準(zhǔn)備的組織核心概念：流程概述謀求關(guān)鍵人員的支持和參與擬定實(shí)施計(jì)劃核心概念：制定全面溝通計(jì)劃核心概念：對抵制變革者的再認(rèn)識(shí)平衡情感投入應(yīng)對員工抵制變革的步驟 避免常見變革錯(cuò)誤的技巧 變革管理者的自我測評(píng)導(dǎo)師簡介琳達(dá)希爾(Linda A. Hill)琳達(dá)希爾教授憑借其 20多年豐富的教學(xué)及實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)，幫助管理者在當(dāng)今日益扁平化和多元化的組織中創(chuàng)造有效的管理環(huán)境。她是哈佛商學(xué)院教授、哈佛商學(xué)院“領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃”（Leadership Initiative） 主任，還是哈佛商學(xué)院出版社的暢銷書Becom

7、ing a Manager成為經(jīng)理人的作者。琳達(dá)在哈佛商學(xué)在線的另外兩門屢獲殊榮的互動(dòng)課程一一Coaching for Results （“績效導(dǎo)向的員工輔導(dǎo)”）和Managing Direct Reports （ “管理直接下屬”）中擔(dān)任內(nèi)容專家。她還是諸多哈佛管理導(dǎo)師課程的導(dǎo)師。學(xué)習(xí)變革的維度雖然外部力量（如經(jīng)濟(jì)低迷或新法律的頒布等）會(huì)迫使公司進(jìn)行變革，但公司內(nèi)發(fā)生的大多數(shù)變革通常都 源自公司內(nèi)部。組織中的各級(jí)管理者都可以發(fā)起變革，他們也常常這樣做。例如，一線管理者可能采用新 技術(shù)，中層管理者可能擬定削減成本的計(jì)劃，高層管理者可能考慮將公司與其他組織進(jìn)行合并。變革往往是斷裂性的劇變，有時(shí)甚

8、至帶有創(chuàng)傷性。因此，許多人都會(huì)盡量避免變革。然而，變革是組織生 命不可或缺的部分，是發(fā)展的根本。承認(rèn)變革的必要性和必然性，有助于管理者不再將轉(zhuǎn)型期視為威脅， 而將其視為良機(jī)一一借以徹底改造公司及自身的良機(jī)。如果管理者能以開放的心態(tài)看待變革，并專注于變 革中積極的方面，那么就可以找到激勵(lì)其他人并充分發(fā)揮他人積極性的方法，從而取得更大進(jìn)步。核心概念：變革類型核心概念為了應(yīng)對新的競爭對手、市場和技術(shù)所帶來的挑戰(zhàn)，組織必須不斷進(jìn)行變革。有些變革計(jì)劃是戰(zhàn)略層面的， 有些則更偏重操作層面。有些變革很徹底，且一次完成，有些則是漸進(jìn)式的，按一定節(jié)奏有目的地逐步改 進(jìn)、漸趨穩(wěn)定。變革計(jì)劃可采取多種形式。一般而言

9、，變革計(jì)劃可分為以下幾類：結(jié)構(gòu)變革。此類變革意在對組織進(jìn)行重組，以實(shí)現(xiàn)更好的整體績效。 例如，兼并、收購、合并、資產(chǎn)剝離、升職、裁員或新領(lǐng)導(dǎo)就任等，都屬于此類變革。成本削減變革。此類變革側(cè)重于取消不重要的活動(dòng)，或采取其他辦法縮減運(yùn)營成本，例如，減少職工人數(shù)、 支岀、資本或單位成本，進(jìn)行外包，展開合作，組建行業(yè)聯(lián)盟或簽訂長期的供應(yīng)商合同。流程變革。此類變革旨在改變組織的運(yùn)作方式。例如，流程再造或引入新技術(shù)，都屬于此類變革。文化變革。此類變革更關(guān)注公司的經(jīng)營價(jià)值觀、行為規(guī)范以及管理者與員工之間的關(guān)系。例如，從命令控 制型的家長式管理作風(fēng)向鼓勵(lì)參與的管理方式轉(zhuǎn)變，或?qū)⒐緩囊宰晕覟橹行牡摹爱a(chǎn)品推動(dòng)”

10、經(jīng)營理念調(diào) 整為以客戶 為中心的外向型經(jīng)營思想，都屬于此類變革。戰(zhàn)略目的變革。此類變革意在通過更改組織的戰(zhàn)略意圖、核心目的或使命來改造組織。例如，從銷售單個(gè) 的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向銷售能為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值的綜合解決方案，或從本地市場擴(kuò)張到全球市場。變革是否朝著您的方向發(fā)展？變革可以形式多樣，可以影響您組織的每個(gè)方面。變革來源雖然外部力量（如經(jīng)濟(jì)低迷或新法律的頒布等）會(huì)迫使公司進(jìn)行變革，但公司內(nèi)發(fā)生的大多數(shù)變革通常都 源自公司內(nèi)部。組織中的各級(jí)管理者都可以發(fā)起變革，他們也常常這樣做。例如，一線管理者可能采用新 技術(shù)，中層管理者可能擬定削減成本的計(jì)劃，高層管理者可能考慮將公司與其他組織進(jìn)行合并。變革往往是斷裂

11、性的劇變，有時(shí)甚至帶有創(chuàng)傷性。因此，許多人都會(huì)盡量避免變革。然而，變革是組織生 命不可或缺的部分，是發(fā)展的根本。承認(rèn)變革的必要性和必然性，有助于管理者不再將轉(zhuǎn)型期視為威脅， 而將其視為良機(jī)一一借以徹底改造公司及自身的良機(jī)。如果管理者能以開放的心態(tài)看待變革，并專注于變 革中積極的方面，那么就可以找到激勵(lì)其他人并充分發(fā)揮他人積極性的方法，從而取得更大進(jìn)步。有效變革管理者的特征牟相對于我們的內(nèi)心而言，我們身前和身后的一切都微不足道。丫卿-奧利佛溫德爾霍姆斯 (Oliver Wendell Holmes)無論管理者是根據(jù)指示執(zhí)行由高層發(fā)動(dòng)的變革計(jì)劃，還是在其部門或團(tuán)隊(duì)中主動(dòng)進(jìn)行變革，成功的變革管 理者

12、都具有以下共同特征：大家公認(rèn)值得信賴且非常能干具有全局意識(shí)，了解組織和部門的長期戰(zhàn)略對所需的變革具有明確而令人信服的愿景能夠清楚地表述變革的內(nèi)容、變革的理由以及變革給員工和組織帶來的好處能夠識(shí)別岀可以實(shí)現(xiàn)變革的人，并確定如何獲得這些人的支持與合作能夠令團(tuán)隊(duì)成員與干系人達(dá)成一致并積極投入能夠激勵(lì)他人以實(shí)現(xiàn)變革愿景能夠從受眾的角度發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并診斷岀問題能夠掃清干擾變革的障礙雖然不可能預(yù)見每一次變革，但變革發(fā)生的可能性是管理者可以估測和規(guī)劃的事 情。如果管理者知道如何預(yù)見、促成和管理變革，那么其職業(yè)生涯和工作經(jīng)歷會(huì) 更加成功、更令人滿意。高管視角：應(yīng)對變革抵制者我不認(rèn)為有什么反變革的基因。只要條件恰當(dāng)

13、，我認(rèn)為人們可以學(xué)會(huì)喜歡變革， 當(dāng)然更可以學(xué)會(huì)適應(yīng)變革。怎樣才能實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)？首先，變革需要一個(gè)正當(dāng)?shù)睦碛桑?dāng)然，這個(gè)理由要大家能夠理解。讓組織中比 員工高若干級(jí)別的人說 “你們必須做出改變，只有這樣，組織才能生存下去。” 已經(jīng)遠(yuǎn) 遠(yuǎn)不夠了。我們現(xiàn)在對領(lǐng)導(dǎo)的信賴已經(jīng)遠(yuǎn)不如從前，人們已經(jīng)不 愿意接受這種自上而下的信息。人們需要改變的是一種信 念是的，這個(gè)很重要，這個(gè)能夠讓生活更美好，或者至少能防止災(zāi)難發(fā)生。作為構(gòu)建變革地基的第一塊磚，只單純相信變革會(huì)使情 況變得更好是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。他們需要知道變革具體會(huì)是什么。 通常，讓員工參與 變 革的設(shè)計(jì)、規(guī)劃以及實(shí)施，可以讓大部分人接受變革。可能會(huì)有些根深蒂固

14、 的組織官僚作風(fēng)障礙，使變革無法取得成功。應(yīng)該優(yōu)先破除這些障礙，但除此之 外，還有一些問題也要解決，例如死板的工作描述，自上而下、單向管理的 主管，以及無法向員工提供關(guān)于業(yè)務(wù)模式和客戶思路的信息，也不向員工提供 客戶聯(lián)系方式以方便員工理解商務(wù)環(huán)境中所發(fā)生的事的信息系統(tǒng)。有許多做法能夠讓員工更愿意進(jìn)行變革，或者讓他們更能理解你為什么要用特定的方式推行 變革。如果人們無法理解變革的必要性，就總是抗拒變革或是自上而下的指令。但是， 如果能夠看到變革的合理原因，他們就能學(xué)著接受變革。所以，讓他們參與到變 革的規(guī)劃和實(shí)施中，能夠幫助他們認(rèn)識(shí)到變革的重要性， 認(rèn)識(shí)到變革將使他們的 生活更美好。愛德華勞勒（

15、Edward Lawler）南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院特聘教授愛德華勞勒是南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院的特聘教授，同時(shí)他還擔(dān)任高效組織中心的主任。勞勒教授于1978年加入南加州大學(xué)，一年后，他成立了南加州大學(xué)高效組織中 心并擔(dān)任主任。他為100多個(gè)組織提供過咨詢服務(wù)，主要涉及員工參與、組織變革和薪酬等方面。 在組織發(fā)展、組織行為、公司治理和人力資源管理等領(lǐng)域，勞勒教授聲名卓著， 是頂尖專家之一。勞勒教授是有41本著作問世的名作家，他最近出版的著作有：Rewarding Excellenee （獎(jiǎng)勵(lì)卓越）（2000） ； Corporate Boards:New Strategies for Adding

16、 Value at the Top （公司董事會(huì)：在頂端 增加價(jià)值的新戰(zhàn)略）（2001） ； Organizing for High Performanee （為獲得 高績效而組織）（2001） ； Treat People Right （待人得體）（2003）;Huma n Resources Busin ess Process Outsourci ng（人力資源的業(yè)務(wù)流程夕卜包）（2004） ； AchievingStrategicExcellenee:An Assessment of Human Resource Organizations （在戰(zhàn)略上達(dá)至U卓越： 人力資源組織評(píng)估）（2

17、006） ； Built to Change （為變革而創(chuàng)建）（2006）； America at Work（工作中的美國）（2006） ； The New American Workplace（新的美國工作環(huán)境）（2006）。勞勒教授發(fā)表了超過300篇文章，多次刊載于頂尖學(xué)術(shù)雜志和 財(cái)富、哈佛商業(yè)評(píng)論、快速公司 以及今日美國和金融時(shí)報(bào)等報(bào)紙雜志上。為變革做好準(zhǔn)備核心概念：為變革做好準(zhǔn)備的組織核心概念只有為變革做好充分準(zhǔn)備的組織，才有可能成功實(shí)施變革，即組織的人員和結(jié)構(gòu)已準(zhǔn)備好且有能力進(jìn)行變革。那么，怎樣才能知道組織已經(jīng)做好變革準(zhǔn)備了呢？通常而言，應(yīng)當(dāng)具備三個(gè)條件：首先，組織中所有級(jí)別都具備有

18、效的領(lǐng)導(dǎo)。不稱職的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)制約組織的績效和變革能力。即使公司提供了相當(dāng)不錯(cuò)的工資、收益以及友好的員工政策，如果領(lǐng)導(dǎo)者無能，那么員工也不會(huì)有變革的積極性。其次，員工個(gè)人有變革的動(dòng)力。當(dāng)人們對現(xiàn)狀感到相當(dāng)不滿，并愿意付岀努力和承受新事物帶來的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)， 便會(huì)發(fā)生變革。第三，組織有通力協(xié)作的習(xí)慣。有效的變革要求變革發(fā)起方與被激勵(lì)方之間進(jìn)行協(xié)作。相比其他人，有些組織對變革準(zhǔn)備得更充分，那么，怎樣才能知道您的組織已經(jīng) 做好變革準(zhǔn)備了呢？讓組織做好準(zhǔn)備迎接變革如果您管理一個(gè)業(yè)務(wù)部門或團(tuán)隊(duì)，可以采取某些措施來幫助組織為變革做好準(zhǔn)備。鼓勵(lì)部門內(nèi)部參與。在日常工作中盡量增強(qiáng)員工的參與度。具體包括：盡可能將決策權(quán)下

19、放到最低級(jí)別。應(yīng)當(dāng)讓其他人做岀明智的決策，而不是將自己的決定強(qiáng)加于人，這樣可以讓團(tuán)隊(duì)成員更多地感受到他們自己和您的作用。自由地分享信息。信息是一切組織的生命源泉。在變革時(shí)期，信息的獲取和傳播對于能否高效、靈活和迅 速地運(yùn)作變革至關(guān)重要。建立雙向溝通模式：不僅要說，更要傾聽，尤其是對那些抵制變革的人。深入到一線員工中間，更好地了解他們面臨的日常問題。通過跨職能團(tuán)隊(duì)解決問題和分配項(xiàng)目，為員工提供在各職能部門之間協(xié)作工作的實(shí)踐機(jī)會(huì)。幫助人們看清變革的原因。給員工發(fā)言權(quán)。如果員工可以自由地表達(dá)觀點(diǎn)，那么他們行動(dòng)的積極性也越高。鼓勵(lì)員工坦誠地說岀他們對變革計(jì)劃的想 法和感覺，體察員工的顧慮和認(rèn)真考慮他們

20、的感受，盡力了解他們抵制變革的原因。當(dāng)人們認(rèn)為自己的主 張獲得認(rèn)可時(shí)，他們就會(huì)更樂意進(jìn)行變革?？朔F(tuán)隊(duì)中的畏懼心理。畏懼心理占主導(dǎo)地位的組織文化是無法開展真正的變革的。畏懼會(huì)使每個(gè)人害怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、趨于自閉并不 愿意溝通。此外，畏懼會(huì)導(dǎo)致曠工率上升、生產(chǎn)力下降以及產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量降低，從而造成組織的實(shí)際財(cái) 務(wù)損失。管理者在致力于克服畏懼心理的同時(shí)，不應(yīng)當(dāng)否認(rèn)變革本身具有的挑戰(zhàn)性，也不應(yīng)刻意弱化員工對變革的反應(yīng)。管理者應(yīng)當(dāng)坦誠地面對員工的顧慮，與員工一起努力來支持和擁護(hù)變革計(jì)劃。組織一旦做好轉(zhuǎn)變的準(zhǔn)備，便可以開展變革。互動(dòng)練習(xí)：管理對變革的抵制員工抵制變革是管理者普遍面臨的問題。請完成以下練習(xí)，選擇

21、管理對變革抵制的最佳策略。1. 布萊恩是大零售商 SaveMart的存貨流程優(yōu)化經(jīng)理。SaveMart最近決定采用新的發(fā)運(yùn)跟蹤軟件，這種軟 件有望提高收貨效率，減少運(yùn)貨時(shí)間。盡管軟件有這樣的潛在優(yōu)點(diǎn)，布萊恩卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，SaveMart門店的員工反對使用這種新軟件，此時(shí)，布萊恩應(yīng)該采取什么措施？()要求門店經(jīng)理收集員工針對所提議變革的看法和顧慮，并將看起來最合理的理由反饋給自己。解釋：非最佳選項(xiàng)。確實(shí)，無論員工是支持還是反對變革，都應(yīng)該給員工發(fā)言權(quán)，討論他們對所提議變革 的反應(yīng)。但是，應(yīng)該將所有員工的顧慮和意見都反映給布萊恩，而不只是門店經(jīng)理認(rèn)為合理的問題。(?)造訪門店，直接與對采用新軟件存

22、有異議或顧慮的員工交談。解釋：正確選項(xiàng)。通過造訪門店，親自與抵制變革者交談，布萊恩給了員工向決策者說岀自己的顧慮并參 與開放式圣誕的機(jī)會(huì)。當(dāng)人們覺得自己的意見得到了決策的關(guān)注，他們更有可能考慮支持所提議的變革。()寫一個(gè)備忘錄發(fā)給所有員工，向他們保證實(shí)施變革的收益遠(yuǎn)大于采用新系統(tǒng)在短期帶來的少許不便。解釋：非最佳選項(xiàng)。布萊恩這樣做會(huì)忽略員工合理的顧慮，這樣一來，員工支持所提議計(jì)劃的可能性會(huì)降 低。2. 與數(shù)名員工交談后，布萊恩發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的反對和抗議都集中在應(yīng)用一種會(huì)與新軟件產(chǎn)生關(guān)聯(lián)的新技術(shù) 上，由于SaveMart把訂單處理時(shí)間作為員工績效考核的一部分，因此，當(dāng)員工知道使用舊流程也能達(dá)到 績

23、效要求時(shí)，他們就會(huì)很抗拒花時(shí)間學(xué)習(xí)新技術(shù)。布萊恩應(yīng)該怎么應(yīng)對這個(gè)問題？()通過演示新技術(shù)來證明新軟件的高效性。解釋：非最佳選項(xiàng)。采用新軟件就是為了提高效率。但是，強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)并沒有打消抵制變革者的顧慮，他 們擔(dān)心要花費(fèi)時(shí)間學(xué)習(xí)新技術(shù)，這可能導(dǎo)致自己無法完成工作配額。(?)要求員工參與調(diào)查以確定在新技術(shù)培訓(xùn)期間，是否需要調(diào)整生產(chǎn)配額標(biāo)準(zhǔn)。解釋：正確選項(xiàng)。這樣做，布萊恩可以明確表示已獲員工對完成生產(chǎn)配額的擔(dān)憂，并表明自己會(huì)認(rèn)真考慮 這一問題。這一舉措最終將幫助布萊恩調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓他們擁擠變革。()承認(rèn)學(xué)習(xí)新技術(shù)的難度，但依然堅(jiān)持工作績效標(biāo)準(zhǔn)不變，同時(shí)強(qiáng)調(diào)新軟件將提高效率。解釋：非最佳選項(xiàng)。盡管

24、布萊恩明確表示已獲員工的擔(dān)憂，但這樣做似乎是在指斥他們的擔(dān)憂不合理，因 此，這樣的舉措不太可能幫助布萊恩消除員工對變革的抵制。3. 通過觀察員工使用新的發(fā)運(yùn)流程，布萊恩發(fā)現(xiàn)新的技術(shù)限制了員工輸入某些類型的訂單，而此類訂單能 夠很順利地用舊有流程進(jìn)行處理，事實(shí)上，為了輸入此類訂單，許多員工都不得不轉(zhuǎn)向使用舊有流程。布萊恩應(yīng)該怎樣解決員工在新流程實(shí)際實(shí)施的過程中遇到的困難？()向上級(jí)管理層提議，將訂單輸入人員分為兩組，一組專門按照舊有發(fā)運(yùn)流程處理訂單，一組按照新流 程處理。解釋：非最佳選項(xiàng)。如果布萊恩這樣做，他就把決策權(quán)重新交回給管理層，將授權(quán)從那些在使用過程中對 其抱有疑問的人手中收回，如果把決

25、策權(quán)從員工手中收回，員工可能會(huì)認(rèn)為上司覺得自己的工作沒有效率 或缺乏價(jià)值。(?)允許員工自行決定在合適的時(shí)候使用舊有發(fā)運(yùn)流程。解釋：正確選項(xiàng)。通過將決策權(quán)下放給員工層，布萊恩可以鼓勵(lì)員工積極失去新流程變革。他還鼓勵(lì)員工 獨(dú)立思考，而不是被動(dòng)地接受指令。()制定新的政策，規(guī)定針對不同類型的訂單，使用最有效率的流程。解釋：非最佳選項(xiàng)。將新政策強(qiáng)加給員工只會(huì)讓員工得岀一個(gè)結(jié)論；布萊恩認(rèn)為他們?nèi)狈π驶蛘卟荒塥?dú) 立思考。變革管理核心概念：流程概述核心概念是否存在可確保變革成功的規(guī)則？很多組織都期望有這樣的規(guī)則，但發(fā)動(dòng)變革并非易事。變革的障礙無處 不在，領(lǐng)導(dǎo)無能、缺乏協(xié)作和團(tuán)隊(duì)合作、公司政治拖后腿以及對

26、未知事物心存恐懼都只是障礙的一部分。 要克服這些障礙，并使變革戰(zhàn)略取得成功，管理者通?？梢圆扇∫韵铝鶄€(gè)步驟：第一，通過界定業(yè)務(wù)問題及解決方案來調(diào)動(dòng)員工的積極性與投入。第二，構(gòu)建共同的變革計(jì)劃愿景并進(jìn)行溝通。第三，確定領(lǐng)導(dǎo)層。第四，關(guān)注結(jié)果而非行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)短期收益。第五，通過正式的程序、體制及架構(gòu)將成功制度化。第六，針對變革過程中岀現(xiàn)的問題對相應(yīng)策略進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整。理順變革流程沒有一定之規(guī)，但成功的管理者通常會(huì)采取以下六個(gè)步驟：調(diào)動(dòng)積極性您可以通過界定業(yè)務(wù)問題及解決方案來調(diào)動(dòng)員工的積極性與投入。任何有效的變革努力都要從清晰界定業(yè)務(wù)問題開始。通過界定問題，您可以解答員工將要提岀的最重要的 問題：我們

27、為什么必須進(jìn)行變革？對這個(gè)問題的回答是激勵(lì)組織內(nèi)所有員工的基礎(chǔ)，因此必須有說服力。將必須進(jìn)行變革的原因告知員工非常重要，不僅因?yàn)檫@樣做可以激勵(lì)員工，還因?yàn)檫@樣可以創(chuàng)造一種緊迫 感。簡單來說，沒有緊迫感便不會(huì)發(fā)生變革。除非人們深信維持現(xiàn)狀比開創(chuàng)新的道路更危險(xiǎn)，否則他們不 會(huì)全力投入到與重大變革有關(guān)的艱苦努力及額外的工作當(dāng)中去。界定業(yè)務(wù)問題之后，接下來便要制定問題的解決方案。應(yīng)當(dāng)提岀一組備選方案，然后根據(jù)變革目標(biāo)對這些 方案進(jìn)行評(píng)估。界定業(yè)務(wù)問題及可能的解決方案固然是不可或缺的，但如何界定也同樣重要。如果能讓員工（尤其是那些 受變革影響最大的員工）參與到界定問題與制定解決方案的過程中，便可以充分調(diào)

28、動(dòng)員工的積極性。未能 將關(guān)鍵員工納入到這些流程通常會(huì)帶來兩個(gè)嚴(yán)重問題：問題界定不當(dāng)或是解決方案不完備。構(gòu)建共同愿景僅僅界定問題并協(xié)商解決方案是不夠的。你還必須激勵(lì)員工，讓他們積極參與。因此，變革負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)對 組織或部門未來的走向確立清晰的愿景，還必須能在與他人溝通愿景時(shí)明確變革的收益。在溝通愿景時(shí)， 變革負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)明確以下事項(xiàng)：變革將如何促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展（例如，提高顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量或銷售收入），如果可能的話，還要介紹這 些改進(jìn)將給員工帶來什么好處（例如，高工資、獎(jiǎng)金或新的晉升機(jī)會(huì)）。隨后，組織中各級(jí)管理者必須與各自部門和團(tuán)隊(duì)溝通該愿景。這么做可確保所有員工都了解目前正在進(jìn)行 的變革。確定領(lǐng)導(dǎo)層

29、要使變革取得成功，組織中的各個(gè)級(jí)別，而不僅僅是高層，都必須有得力的領(lǐng)導(dǎo)。變革領(lǐng)導(dǎo)者（如銷售主 管或生產(chǎn)經(jīng)理）必須切實(shí)地?fù)碜o(hù)變革，他們需要調(diào)配項(xiàng)目所需的資源并勇于承擔(dān)項(xiàng)目成敗的責(zé)任。通常，在開展變革時(shí)，某些部門會(huì)比其他部門準(zhǔn)備得更為充分，也就是說，他們擁有受尊敬的高效領(lǐng)導(dǎo)者,員工具有變革的動(dòng)力且部門內(nèi)的人員具有通力合作的工作習(xí)慣。明智的做法是，首先在這些部門開展變革 并將其作為變革計(jì)劃的試驗(yàn)基地?；?dòng)練習(xí)：您是否已準(zhǔn)備好變革？您是否能夠識(shí)別岀表明組織已準(zhǔn)備好變革的特征？凱莉是Baritone音樂公司的人力資源經(jīng)理，該公司主要生產(chǎn)音樂器材。凱莉負(fù)責(zé)監(jiān)督公司招聘流程正在進(jìn) 行的一項(xiàng)變革，這次變革將使

30、每個(gè)部門能夠通過由團(tuán)隊(duì)成員主持的非正式面試自行做岀聘用決策，所有招 聘活動(dòng)都只需要人力資源部門有限地參與監(jiān)督。刀子想要在少數(shù)部門先測試一下這個(gè)流程。以下五個(gè)部門中，哪個(gè)最適合測試新的招聘流程？（）銷售解釋：非最佳選項(xiàng)。雖然銷售團(tuán)隊(duì)在公司中比較穩(wěn)定，但銷售總監(jiān)并不會(huì)看到新流程的價(jià)值，而且由于舊 有流程動(dòng)作良好，銷售人員也不會(huì)有動(dòng)力去采用新的流程。（）產(chǎn)品開發(fā) 解釋：非最佳選項(xiàng)。既無法確知部門主管是否有效率或受尊重，也無法確知部門員工是否有通力協(xié)作的習(xí) 慣。(?)車間解釋：最佳選項(xiàng)。有像制造總監(jiān)這樣的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)者擁護(hù)變革計(jì)劃，使這個(gè)部門很適合測試新的招聘流程。 部門總監(jiān)有意雇傭新員工，且部門員工也對

31、他非常忠誠，這使得團(tuán)隊(duì)很適于測試優(yōu)化的流程。()技術(shù)解釋：非最佳選項(xiàng)。盡管技術(shù)部門有新員工需求，但由于它最近才經(jīng)歷了重組，實(shí)施招聘流程變革的難度 會(huì)加大。(?)研發(fā)解釋：最佳選項(xiàng)。研發(fā)經(jīng)理非常有效率，部門員工也有通力協(xié)作的習(xí)慣，對新人才的需求能夠給部門主管 和團(tuán)隊(duì)失去變革的動(dòng)力。創(chuàng)造短期收益關(guān)注結(jié)果而非行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)短期收益。在變革期間，許多組織錯(cuò)誤地將管理重點(diǎn)放在培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和其他程序性的活動(dòng)上，它們看起來似乎會(huì) 帶來期望的結(jié)果，但實(shí)際上對于最終績效的貢獻(xiàn)微乎其微，甚至毫無貢獻(xiàn)。管理者不應(yīng)當(dāng)只重視活動(dòng)，而應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在以結(jié)果為驅(qū)動(dòng)的短期計(jì)劃上，即使變革是一場曠日持久的長 期戰(zhàn)役。例如，公司可以

32、設(shè)立以下目標(biāo)：“未來 12個(gè)月內(nèi)，我們將把燃料成本降低 15個(gè)%?！眲?chuàng)造短期收益可在以下方面為變革計(jì)劃提供助力：提供證據(jù)，證明犧牲是值得的 。成功能強(qiáng)有力地證明付岀的短期成本是合理的。為參與變革的人提供回報(bào)。大量艱苦的工作之后，積極的回饋可以提高員工的士氣與動(dòng)力。有助于更好地調(diào)整愿景和戰(zhàn)略。短期收益能提供具體的數(shù)據(jù)，以證明領(lǐng)導(dǎo)者想法的可行性。打擊那些冷嘲熱諷或是岀于自身利益抵制變革的人?？冃У那袑?shí)改進(jìn)使人難以阻擋勢在必行的變革。開創(chuàng)良好局面。良好的局面使中立者轉(zhuǎn)變?yōu)橹С终撸銖?qiáng)的支持者變?yōu)榉e極的幫助者。使成功制度化通過正式的程序、體制及架構(gòu)將成功制度化。一旦變革計(jì)劃的某個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后，就應(yīng)當(dāng)建

33、立正式的程序、信息系統(tǒng)或新的上下級(jí)結(jié)構(gòu)，闡明今后的工作方式，以鞏固得之不易的成果。例如，一家辦公家具廠商的創(chuàng)新部門受命開發(fā)一套新的制造和訂單處理方法以提高速度、降低成本。該部 門員工重新設(shè)計(jì)了從訂單收取到交付的整個(gè)家具生產(chǎn)流程，并將它建立在三大基礎(chǔ)之上：數(shù)字連接能力、 大規(guī)模定制和新的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系。流程改造完成后，使訂貨到發(fā)貨的周期從原來的八周縮短至不到 一周。發(fā)貨準(zhǔn)時(shí)率達(dá)到了 99.6%。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)之后，該部門建立了一套績效衡量系統(tǒng)，統(tǒng)一了大家的工作重 心，從而將成果制度化。調(diào)整策略監(jiān)控、調(diào)整變革過程中岀現(xiàn)問題的應(yīng)對策略。變革幾乎從不會(huì)依計(jì)劃進(jìn)行。進(jìn)行過程中會(huì)岀現(xiàn)各種意外。外部環(huán)境的發(fā)展

34、變化也會(huì)對公司內(nèi)部的進(jìn)展產(chǎn) 生影響。因此，變革領(lǐng)導(dǎo)者要靈活，具有較強(qiáng)的適應(yīng)性，其計(jì)劃也必須要有足夠的抗沖擊能力，以適應(yīng)變 革進(jìn)度、變革順序和人員方面的變化。實(shí)施變革預(yù)測到意外情況一旦人們確信變革勢在必行，而且變革愿景恰如其分，便可以開始實(shí)施變革。理想情況下，周密的規(guī)劃和 前期分析應(yīng)該可以保證變革順利實(shí)施，但實(shí)際執(zhí)行過程很難一帆風(fēng)順。有人會(huì)犯錯(cuò)，資源與支持會(huì)落空， 外部因素會(huì)擾亂進(jìn)度，關(guān)鍵人員會(huì)辭職或調(diào)離，團(tuán)隊(duì)成員之間忽略了相互溝通，等等。雖然實(shí)施變革是一項(xiàng)棘手且充滿未知的挑戰(zhàn)，您還是可以采取以下措施來提高成功的幾率：謀求關(guān)鍵人員 的支持和參與，擬定周全的實(shí)施計(jì)劃，以一貫行為支持計(jì)劃，建立賦能結(jié)

35、構(gòu)，慶祝階段性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及 制定全面溝通計(jì)劃。謀求關(guān)鍵人員的支持和參與& 永遠(yuǎn)不要懷疑一小群深謀遠(yuǎn)慮、勇于奉獻(xiàn)的人能夠改變世界，真的，事情一直就是這樣。-瑪格麗特米德 (Margaret Mead)在執(zhí)行組織或部門的實(shí)施計(jì)劃時(shí)，應(yīng)確保贏得組織內(nèi)部和外部關(guān)鍵人員的支持和參與。也就是說，組建的 團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該同時(shí)具備領(lǐng)導(dǎo)技能、職權(quán)、資源和專業(yè)技能。問問自己以下問題，以確保團(tuán)隊(duì)的效力：關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)者是否支持變革？團(tuán)隊(duì)成員是否具備執(zhí)行任務(wù)和做出明智決策的相應(yīng)專長？團(tuán)隊(duì)成員是否持有各種不同的觀點(diǎn)，從而能創(chuàng)造性地分析和解決問題？團(tuán)隊(duì)中是否包括威信足夠高的人員，以確保員工和管理層均會(huì)認(rèn)真對待團(tuán)隊(duì)決策？團(tuán)隊(duì)

36、中是否包括具備出色領(lǐng)導(dǎo)技能的人員？團(tuán)隊(duì)成員在更大的組織目標(biāo)前能否舍棄個(gè)人眼前利益？如果所有問題的答案均為“否”，您就有必要重新選擇您的團(tuán)隊(duì)成員?；?dòng)練習(xí)：組建團(tuán)隊(duì)時(shí)常犯的錯(cuò)誤組建團(tuán)隊(duì)實(shí)施變革計(jì)劃時(shí)，人們常常會(huì)犯一些錯(cuò)誤，請找岀這些常犯的錯(cuò)誤。1. 弗雷德里克是BestPharma制藥公司的研發(fā)總監(jiān)，上級(jí)要求他與大學(xué)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，以進(jìn)行新產(chǎn)品 的測試，他把幾個(gè)主要研發(fā)項(xiàng)目的主管集合起來，組建了一支團(tuán)隊(duì)。一名團(tuán)隊(duì)成員薩沙對能夠獲取當(dāng)?shù)貙W(xué) 術(shù)機(jī)構(gòu)的資源感到很激動(dòng)，她可以把這些資源用于她的研發(fā)，另一名成員泰說他想爭取機(jī)會(huì)在醫(yī)院里測試 他的產(chǎn)品。在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，弗雷德里克犯了什么錯(cuò)誤？()團(tuán)隊(duì)成員的專

37、業(yè)能力不過關(guān)。解釋：非最佳選項(xiàng)。所有的團(tuán)隊(duì)成員都是主要項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，他們的專業(yè)能力應(yīng)該是值得信任的，在專業(yè) 領(lǐng)域的可信任性使他們更容易說服他人相信變革計(jì)劃的價(jià)值。()團(tuán)隊(duì)成員不會(huì)直接從變革中受益。解釋：非最佳選項(xiàng)。幾位團(tuán)隊(duì)成員似乎能夠從新的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系中直接獲得某些好處，當(dāng)變革團(tuán)隊(duì)的成員 能夠從所提議的變革中獲益時(shí)，他們會(huì)對實(shí)施新計(jì)劃充滿熱情。(?)比起公司目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員更關(guān)注自身的直接利益。解釋：最佳選項(xiàng)。比起變革為整個(gè)公司創(chuàng)造的重要優(yōu)勢，某些團(tuán)隊(duì)成員似乎更關(guān)注怎樣從新的戰(zhàn)略合作伙 伴關(guān)系中獲取最大的個(gè)人利益，這種對個(gè)人利益的過多關(guān)注將在變革計(jì)劃的實(shí)施過程中引發(fā)問題。2. 蘇珊是酒店服務(wù)企業(yè)

38、 Clayburn聯(lián)合公司的流程優(yōu)化經(jīng)理，她一直負(fù)責(zé)重塑部門的文化，以便更好地支持 Clayburn的戰(zhàn)略目標(biāo)。通常，這個(gè)部門的員工只是聽從直屬上司發(fā)岀的指令。公司要求蘇珊改變這個(gè)部門的文化，讓員工在上司 進(jìn)行關(guān)鍵決策時(shí)提岀自己的見解。公司高管相信，這種更富賦權(quán)色彩的文化將帶來更高的效率和更多創(chuàng)造 性，而這兩點(diǎn)對于實(shí)現(xiàn)公司的高層戰(zhàn)略是必不可少的，蘇珊所在部門的主管們不支持這樣的變革，他們擔(dān) 心這樣做會(huì)消弱自己的權(quán)威，但員工們都很擁護(hù)變革。蘇珊考慮了如何組建領(lǐng)導(dǎo)變革計(jì)劃的團(tuán)隊(duì)，決定從自己的部門和公司的其他部門挑選員工。她犯了什么錯(cuò)誤？(?)變革團(tuán)隊(duì)在部門中缺乏威信解釋：正確選項(xiàng)。這樣做的問題，也

39、就是變革試圖解決的問題，是主管不重視員工的觀點(diǎn)。如果組建一支 完全由員工組成的團(tuán)隊(duì)，蘇珊可能無法動(dòng)員部門人員支持變革計(jì)劃。()團(tuán)隊(duì)不該從受影響的部門之外挑選成員。解釋：非最佳選項(xiàng)。通過將其他部門的員工納入團(tuán)隊(duì)，蘇珊能夠保證變革團(tuán)隊(duì)的成員具備多重視角，此外,Clayburn其他部門的人員也可能領(lǐng)導(dǎo)過類似的變革工作，他們可以提供有價(jià)值的見解。()比起公司目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員更關(guān)注自身的直接利益。解釋：非最佳選項(xiàng)。盡管團(tuán)隊(duì)成員肯定希望獲得更多的決策權(quán)，但這種利益與公司的目標(biāo)是一致的，公司 一直希望轉(zhuǎn)變自身的文化，賦予員工更多權(quán)力。3. LuxBen消費(fèi)品公司的產(chǎn)品開發(fā)部門一直渴望能夠服務(wù)于全球市場，就像公

40、司其他部門最近所做的那樣， 部門領(lǐng)導(dǎo)彼得羅召集部門的所有經(jīng)理，告訴他們?yōu)榱丝缛雵H市場，他需要對部門進(jìn)行重組。經(jīng)理們紛紛 表示會(huì)熱情擁護(hù)這個(gè)計(jì)劃，彼德羅組建了一支變革團(tuán)隊(duì)，由部門內(nèi)經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理組成。在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，他犯了什么錯(cuò)誤？(?)團(tuán)隊(duì)中沒有包含存有不同觀點(diǎn)的成員。解釋：正確選項(xiàng)。團(tuán)隊(duì)還應(yīng)該包括來自彼德羅部門之外的成員。尤其是來自經(jīng)歷過類似重組的部門的成員。這些成員可以給變革團(tuán)隊(duì)帶來有價(jià)值的觀點(diǎn)和見解。()團(tuán)隊(duì)中沒有包含具備出色領(lǐng)導(dǎo)技能的人員。解釋：非最佳選項(xiàng)。彼德羅已經(jīng)讓經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理加入到變革團(tuán)隊(duì)中，這些人應(yīng)該具備岀色的領(lǐng)導(dǎo)技能。()彼得羅無法確信部門中主要的經(jīng)理會(huì)支持變革。解釋：非最

41、佳選項(xiàng)。彼德羅與經(jīng)理們會(huì)面時(shí)，他們表示會(huì)熱情擁護(hù)這個(gè)計(jì)劃。因此應(yīng)該會(huì)切實(shí)支持變革。擬定實(shí)施計(jì)劃雖然在變革過程中可以用愿景來指導(dǎo)和鼓舞員工，但組織或部門仍需要對做什么、何時(shí)做以及如何做擬定 一個(gè)實(shí)施計(jì)劃。此類計(jì)劃可確保每個(gè)人的努力與變革計(jì)劃的目標(biāo)保持一致。有效的部門實(shí)施計(jì)劃具備哪些特征？計(jì)劃應(yīng)當(dāng)：簡單。過于復(fù)雜的計(jì)劃會(huì)令參與變革的人員感到困惑和沮喪。計(jì)劃應(yīng)清晰明確、言簡意賅、條理分明。由會(huì)受到影響的所有員工一起制定 。實(shí)施計(jì)劃不應(yīng)指定由計(jì)劃執(zhí)行者擬定。受變革影響的所有人都應(yīng)參與 計(jì)劃制定。如果人們參與了計(jì)劃的制定，就會(huì)更愿意予以支持。劃分為可實(shí)現(xiàn)的小區(qū)塊。過于急進(jìn)的計(jì)劃通常注定會(huì)失敗。計(jì)劃應(yīng)該能

42、夠分成幾個(gè)易管理、可實(shí)現(xiàn)的小區(qū) 塊進(jìn)行處理。明確角色和職責(zé)。任何實(shí)施計(jì)劃都必須界定責(zé)任。從一開始就將角色和責(zé)任界定清楚，可以避免以后發(fā)生 混亂。靈活。變革往往不會(huì)遵循其預(yù)定的軌跡或時(shí)間表。因此，好的實(shí)施計(jì)劃應(yīng)該易于變更。以一貫的行為和信息支持變革計(jì)劃在令人信服地闡明了變革的必要性并獲得廣泛支持之后，必須通過一貫的行為和信息來維護(hù)這種支持。以一個(gè)正在重組的組織為例。所有部門均被要求削減開支。高層管理者和部門領(lǐng)導(dǎo)帶頭在岀差時(shí)坐經(jīng)濟(jì)艙。抵達(dá)目的機(jī)場后也不再租用豪華轎車，而是乘坐出租車。此外，他們還放棄了在高級(jí)餐廳里享受奢華的大餐，而是選擇價(jià)廉物美的小餐館就餐。其他管理者也紛紛效仿。組織內(nèi)的人員很快便

43、注意到了這種情況。建立賦能結(jié)構(gòu)賦能結(jié)構(gòu)是指為成功實(shí)施變革提供支持的活動(dòng)和計(jì)劃，是總體計(jì)劃的重要組成部分。此類結(jié)構(gòu)包括：試點(diǎn)計(jì)劃。此類計(jì)劃讓人們在更易于管理的小范圍內(nèi)實(shí)施變革并解決相關(guān)問題，即在大規(guī)模推廣變革之前進(jìn)行小范圍試驗(yàn)。培訓(xùn)計(jì)劃。此類計(jì)劃旨在讓員工提高技能以更有效地為變革做岀貢獻(xiàn)。獎(jiǎng)勵(lì)體系。此類計(jì)劃對那些為變革做岀行動(dòng)或取得成果的員工進(jìn)行嘉獎(jiǎng)。請確保對為取得短期收益而做岀貢獻(xiàn)的員工予以認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。高管視角：領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)度過變革期高管視角多琳在收賬部門已經(jīng)工作了 26年，她是轉(zhuǎn)變思維定勢的好榜樣。是我把她提升 為收賬部門主管的。我記得在她升職兩個(gè)月后看見她時(shí)，她總是微笑，臉上寫滿自豪。于是我問

44、她：“多琳，今天你干了些什么？”她說：“我們正在修改出錯(cuò)報(bào)告。我們要換一種做法。因?yàn)檫^去五年一直使用同一種方法，這導(dǎo)致我們忽略了一些有問題的賬戶?！本鸵?yàn)樗@得了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的機(jī)會(huì)，她就能轉(zhuǎn)變思維，并且真 的做出了改進(jìn)。還有一位男士，以前是助理審計(jì)官，現(xiàn)在成了我們的財(cái)務(wù)總監(jiān)， 他的整個(gè)人生都發(fā)生了轉(zhuǎn)變。如今，他能夠做些以前沒有能力做的事， 他引入了 現(xiàn)金管理系統(tǒng)，商討保險(xiǎn)事宜。還跟外部顧問一起管理著規(guī)模達(dá)10億美元的投資組合。這個(gè)人的整個(gè)人生都發(fā)生了轉(zhuǎn)變，部門里的其他人也都見證了這一點(diǎn)。變革時(shí)期，常常需要一位領(lǐng)導(dǎo)者能夠帶領(lǐng)部門挺過這個(gè)難熬的轉(zhuǎn)型階段。這時(shí)， 領(lǐng)導(dǎo)者需要注意，得不到員工的支持，無論多

45、么宏偉的愿景都是無法實(shí)現(xiàn)的。艾米布特(Amy Butte)紐約證交所前首席財(cái)務(wù)官艾米布特是曼氏金融公司(Ma n Finan cial)的首席財(cái)務(wù)官。布特女士的職業(yè)生涯始于美林證券，從事證券研究工作。她還曾就職于Bridge證券交易公司、美林金融公司和安達(dá)信。隨后，布特女士進(jìn)入貝爾斯登公司，成為證券研究高級(jí)常務(wù)董事，負(fù)責(zé)證券經(jīng)紀(jì)、 資產(chǎn)集合和金融科技行業(yè)等方面的業(yè)務(wù)。離開貝爾斯登后，布特女士進(jìn)入瑞士信貸第一波士頓的金融服務(wù)部， 擔(dān)任首席戰(zhàn) 略官和首席財(cái)務(wù)官。在那里，她協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)公司的全球資產(chǎn)集合分部， 令部門取得 了長足的發(fā)展。還協(xié)助將公司的清算業(yè)務(wù)分公司 Pershing賣給了紐約銀行。布特女

46、士于2004年2月加入紐約證交所，擔(dān)任執(zhí)行副總裁。兩個(gè)月后，她被任 命為首席財(cái)務(wù)官。在這個(gè)職位上，她負(fù)責(zé)紐約證交所所有的財(cái)務(wù)規(guī)劃和運(yùn)營工作。除此之外，布特女士還在紐約城市芭蕾舞團(tuán)企業(yè)顧問委員會(huì)任職，并且是紐約婦女基金會(huì)的活躍會(huì)員。慶祝階段性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)變革可能會(huì)遇到挫折，也可能需要持續(xù)很長時(shí)間。因此，在實(shí)現(xiàn)階段性目標(biāo)時(shí)進(jìn)行慶祝很重要。之所以要 花時(shí)間進(jìn)行慶祝，是由于這是對人們辛勤工作的肯定， 能夠鼓舞士氣，保持良好局面并消除對變革的懷疑。不過，有些管理者在階段性目標(biāo)尚未真正實(shí)現(xiàn)之前便舉行慶祝是錯(cuò)誤的。過早地宣揚(yáng)勝利只會(huì)讓人們喪失 保持變革積極性所需的緊迫感。溝通變革核心概念：制定全面溝通計(jì)劃核心概

47、念有效的溝通可以為變革計(jì)劃打下基礎(chǔ)， 對于變革的實(shí)施非常關(guān)重要。從高層管理 者到部門和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)擬定溝通計(jì)劃，以讓員工了解為什么要進(jìn)行 變革，變革計(jì)劃的目的何在以及變革所需時(shí)間。溝通時(shí)還必須告知員工已做出的 重要決策以及已納入實(shí)施計(jì)劃的相關(guān)更改。對于變革相關(guān)信息，不存在過度溝通問題。在變革計(jì)劃的所有實(shí)施階段，有效而持續(xù)的溝通是絕對重要的。 高層管理者、部 門領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)都需要強(qiáng)有力的溝通計(jì)劃，為利益相關(guān)者提供有關(guān)變革的必要信息。利益相關(guān)者可能包括：上級(jí)、同事、組織中其他部門的同事、下級(jí)以及供 應(yīng)商、股東，甚至顧客。利益相關(guān)者和員工怎樣才能獲知對變革工作至關(guān)重要的細(xì)節(jié)呢？必須借由溝

48、通！溝通內(nèi)容在溝通變革計(jì)劃開始時(shí)，應(yīng)從每位主要利益相關(guān)者的角度來看待變革計(jì)劃。應(yīng)試著確定是什么因素在激勵(lì)和鼓舞他們實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)。更確切地說，他們應(yīng)當(dāng)且必須了解：變革計(jì)劃是什么，其目標(biāo)是什么。 說明什么是變革，組織希望通過變革實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，組織將如何改進(jìn)業(yè) 務(wù)以及改進(jìn)將給員工帶來什么好處。為什么要進(jìn)行變革。告知人們變革計(jì)劃背后的原因。有許多人都不會(huì)參與到業(yè)務(wù)問題的界定以及備選解決 方案的制定過程中來。因此，應(yīng)當(dāng)與您的團(tuán)隊(duì)分享變革背后的來龍去脈，討論各種備選案以及您選擇某個(gè) 解決方案的原因。變革計(jì)劃的范圍是什么。闡明變革將持續(xù)多長時(shí)間，并對實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行討論。有一些人受變革的影響更大一些，這可能會(huì)引

49、起一些令人恐慌的猜測?？謶趾筒环€(wěn)定心理會(huì)使團(tuán)隊(duì)陷入癱瘓，使其工作停滯不前。您 可以通過陳述事實(shí)來消除這些消極情緒。誠實(shí)坦率地說明變革計(jì)劃，即使計(jì)劃中包含不好的消息。此外還 要提醒人們，有些事情不會(huì)改變，并明確指出哪些方面不會(huì)改變。這有助于穩(wěn)定那些心神不寧的員工。在實(shí)施變革的過程中存在哪些障礙 。在實(shí)施變革時(shí)，難免會(huì)岀現(xiàn)阻礙成功的因素。人們應(yīng)當(dāng)意識(shí)到這些障礙的存在，從而可以更充分地做好準(zhǔn)備。成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么，如何衡量成功 ？明確定義什么是成功，并為要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)建立衡量標(biāo)準(zhǔn)。成功會(huì)為員工帶來哪些回報(bào) ？需要采取各種激勵(lì)措施，來鼓勵(lì)員工承擔(dān)變革所要求的額外工作，承受變革帶來的各種變化。應(yīng)當(dāng)明確一點(diǎn)，

50、即努力實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)會(huì)給個(gè)人帶來怎樣的回報(bào)。高管視角：與利益相關(guān)者積極溝通，使變革生效高管視角進(jìn)行任何變革管理時(shí)，溝通都是核心部分。你必須讓人們理解你要解決什么問題， 你打算怎么做，以及要實(shí)現(xiàn)變革，他們要充當(dāng)什么角色。我覺得在新漢姆的時(shí)候，我就做得很不到位。我那時(shí)對行政區(qū)和在那里生活的人 們有一個(gè)很激動(dòng)人心的愿景。那正是議會(huì)要解決的問題，所以我以為，這一愿景 將順理成章。我聘請來與我共事的人卻說：“你需要搜集一些反饋，確定一下你認(rèn)為去年應(yīng)該發(fā)生的情況是不是像你想的那樣真的發(fā)生了?！蔽矣X得這也許是個(gè)不錯(cuò)的主意，于是我們對利益相關(guān)者進(jìn)行了一系列調(diào)查，調(diào)查對象包括全體職 員、一線員工、與我們一起合作的

51、機(jī)構(gòu)，當(dāng)然還有公眾。但當(dāng)全體職員調(diào)查結(jié)果出來的時(shí)候，我感到非常沮喪，因?yàn)楹臀业念A(yù)想大相徑庭。 好消息是，大部分人知道了我的存在，而此前，首席執(zhí)行官就像個(gè)“隱形人”， 人們甚至質(zhì)疑，是否真的需要這么個(gè)角色，這個(gè)人都干些什么。至少我沒淪落到 那個(gè)地步，大家知道我上任了。但是大部分人沒有聽說過我提出的戰(zhàn)略。我覺得可能只有20%勺人聽說過有這樣一個(gè)愿景且其中 80%勺人是持反對意見的。我想:“我花了整整一年時(shí)間咨詢大家的意見，做草根調(diào)查，真正讓人們來參與討論， 認(rèn)真思考怎樣呈現(xiàn)這個(gè)愿景，并且不斷地說服別人認(rèn)同我的想法， 我還以為我們 真的能成功呢。”我獲得的教訓(xùn)就是，永遠(yuǎn)不要低估傳遞信息所需的時(shí)間。你

52、就 是要不斷地說著同樣的事，簡單但要重復(fù)地說，這樣大家才能理解你的價(jià)值觀和 愿景的核心內(nèi)容。有效的變革需要讓人們?nèi)耐度氲阶约旱墓ぷ鲘徫簧?，認(rèn)真聽取他們得來不易的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，還要確保你的愿景對他們來說是合理的。溫迪湯姆遜博士(Wendy Thomson)公共服務(wù)改革辦公室前主管溫迪湯姆遜博士是英國國家慈善計(jì)劃Turning Point的行政主管，在此之前，她擔(dān)任倫敦伊斯靈頓行政區(qū)的助理行政長官。她擔(dān)任過倫敦新漢姆行政區(qū)的行政長官，在任期間，她通過重建和提高本地服務(wù)績效的激進(jìn)方法消除貧困之后，她離開了新漢姆，加入審計(jì)署擔(dān)任調(diào)查主任。2004年12月，她被借調(diào)至地區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)中心，擔(dān)任行政主管，目前她

53、已回到原崗位，繼續(xù)擔(dān)任首相的公 共服務(wù)改革顧問。此外，她還將繼續(xù)擔(dān)任公共部門改革辦公室的主管。2005年9月，她接受聘請，前往加拿大蒙特利爾的麥基爾大學(xué)出任教授，領(lǐng)導(dǎo)社會(huì)工作和社會(huì)政策學(xué)院。目前，溫迪湯姆遜博士擔(dān)任工業(yè)社會(huì)委員會(huì)委員，還任職于Interchange慈善基金會(huì)和英國政府的城市工作組。傳遞信息在擬定溝通計(jì)劃時(shí)，應(yīng)確保使用多種溝通方式。除了員工會(huì)議、簡短的演講和電子郵件之外，還可以考慮 通過其他一些方法來傳播信息，如時(shí)事月刊、舉辦活動(dòng)、一對一會(huì)談以及針對變革相關(guān)問題的內(nèi)部網(wǎng)站。 其目的是采用盡量多的溝通方式，傳達(dá)變革計(jì)劃信息。總而言之，應(yīng)建立一種持續(xù)的雙向溝通模式。向他人介紹有關(guān)信息

54、很重要，但傾聽他人的說法同樣重要。 應(yīng)當(dāng)抽時(shí)間詢問員工，他們進(jìn)展如何以及如何看待變革計(jì)劃。認(rèn)真聆聽員工的顧慮及不同觀點(diǎn)有助于使每 個(gè)人都積極投入到變革計(jì)劃中去。理解對變革的反應(yīng)預(yù)見對變革的正面和負(fù)面反應(yīng)即使您已采取了全部必要步驟來實(shí)施積極、成功的變革計(jì)劃，您仍會(huì)發(fā)現(xiàn)，人們對變革的反應(yīng)各不相同。組織是由各色人等構(gòu)成的社會(huì)實(shí)體，這些人的個(gè)性、觀點(diǎn)、情感和權(quán)力各不相同。有些人樂意接受變革帶 來的機(jī)會(huì)，而有些人則害怕變革，不希望改變現(xiàn)狀。作為一名管理者，估計(jì)、利用和處理人們對變革的各 種反應(yīng)，是您的職責(zé)。下表列岀了人們擁護(hù)或抵制變革的部分原因支特變革的原因柢制變革的原因*擁時(shí)變革有意交，是正確時(shí)行動(dòng)&

55、quot;.認(rèn)苗孌蔓至無痞妻或只倉使那勢惡化。勖重領(lǐng)導(dǎo)孌莖的人*不憎衽下令曼車或還耳吏華的人。希望變革箭帶來新的機(jī)會(huì)和擺戰(zhàn)q«不喜欣變革的引入蘇式。*耆萄了吏革計(jì)劃的制定和實(shí)施。不相信變堇會(huì)荻耀成功。苑信變革逹使旨己旻益。淺有參與變堇計(jì)戈“的制定和善耿孌蘋帶來的刺漱。認(rèn)苗變辜會(huì)令自己湮受雯全、好亂 地拉咸茂情方面的根先。*妄于現(xiàn)狀。-經(jīng)歷過多次喪革，不能再承受任啊波折°核心概念：對抵制變革者的再認(rèn)識(shí)核心概念拒絕接受或適應(yīng)變革的人，通常被視為抵制者。人們通常認(rèn)為他們固執(zhí)己見、 不 通情理，且缺乏團(tuán)隊(duì)精神。正因?yàn)槿绱耍藗兺鶎⒌种普呖闯梢朔恼系K。 雖然有些抵制者會(huì)做出破壞

56、變革的舉動(dòng)，但如果就此認(rèn)為所有抵制者都會(huì)這么做， 甚至認(rèn)為他們很渴望這么做，這無疑是一種目光短淺的看法。抵制即意味著有力量，既然是力量，就可以利用，也可以引導(dǎo)。與其將抵制視為 一種障礙，不如去試著了解抵制的根源和動(dòng)機(jī)。這樣還有可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)化變革流程 的機(jī)會(huì)。抵制者有可能存有合理顧慮，解決這些顧慮，就能夠讓他們的觀點(diǎn)為變 革所用，成為解決方案的一部分。并不是所有人都會(huì)為變革歡呼雀躍。理解人們抵制變革的原因，可以幫助您消除這些阻力。應(yīng)對員工對變革的抵制賀想要樹敵，就去變革一一任何變革都會(huì)有人反對。-伍德魯威爾遜 (Woodrow Wilson)如果您遇到抵制者，可以嘗試以下方法來獲取他們的支持：鼓勵(lì)他們開誠布公地說岀自己對變革計(jì)劃的想法和感受。細(xì)心聆聽他們的顧慮，探究令他們感到畏懼的事情，認(rèn)真聽取他們的意見。鼓勵(lì)他們參與計(jì)劃和實(shí)施過程，使他們?nèi)谌虢鉀Q方案中。確定哪些人會(huì)因變革而遭受損失，預(yù)測他們的可能反應(yīng)。幫助他們在團(tuán)隊(duì)或組織中的其他部門內(nèi)找到新的角色，使他們能夠做岀真正的貢獻(xiàn)，并可減輕其損失。此外，在考慮