娃哈哈飲品渠道設(shè)計(jì)方案

1、哈 哈 飲 品 渠 道 設(shè) 計(jì) 方 案班 級： 小組成員：哇哈哈飲品渠道設(shè)計(jì)方案、企業(yè)背景杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于 1987年 目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn) 企業(yè) 全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè) 僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這 4家跨國公司。在全國26個省市建有100余家合資控股、參股公司 在全國除臺 灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)擁有員工近2萬名 總資產(chǎn)達(dá)121億元。公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線，以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā) 檢測儀器和加工工藝 主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售主要生產(chǎn)含乳飲 料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品 等八大

2、類近100個品種的產(chǎn)品其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷 量一直位居全國第一。2007年 公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入258億元 娃哈哈在資產(chǎn)規(guī) 模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。娃哈哈公司創(chuàng)立之初，公司僅靠 14萬元貸款和3名職工起家，因而娃哈哈 的第一只產(chǎn)品“兒童營養(yǎng)液”所面臨的銷售工作就顯得困難重重首先由于“兒 童營養(yǎng)液”是新上市產(chǎn)品，雖然該產(chǎn)品能夠較好的解決獨(dú)生子女吃飯不香的問題， 但產(chǎn)品知名度不高，基本上沒有什么市場影響力，也就談不上市場主動權(quán)的問 題其次，公司人力、財(cái)力不足，不可能完全靠自己的力

3、量建立一支具有相應(yīng)規(guī) 模的營銷隊(duì)伍，這樣，在公司前進(jìn)途中形成了銷售環(huán)節(jié)的“瓶頸”這一“瓶頸”現(xiàn)狀與市場巨大的潛在需求形成了突出的矛盾. 公司決策層在綜合分析了具體形 勢之后決定：主要在國營糖煙酒、副食品、醫(yī)藥等三大國有商業(yè)主渠道內(nèi)的一批 大型批發(fā)企業(yè)為營銷渠道，來銷售公司的產(chǎn)品.因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)多年來 形成較多的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、較為正規(guī)的管理體制，同時消費(fèi)者對國有商業(yè)企業(yè)有著相 當(dāng)程度的信賴同時公司決定在銷售策略上，采用代銷，售后結(jié)帳方式，成功地 解決了自身銷售力量不足所造成的矛盾. 與此同時，娃哈哈還在新聞媒體上推出 了中國第一個飲料廣告.隨著營銷渠道的初步建立和完善，娃哈哈的產(chǎn)品迅速走 進(jìn)

4、千家萬戶。二、渠道目標(biāo)目前市場中，快速消費(fèi)品類型越來越多，尤其是飲品行業(yè)，隨著越來越多的 新品種飲料的加入，競爭也變得更強(qiáng)，稍有不慎，就有可能讓企業(yè)的局勢變得被 動，更嚴(yán)重的可能會造成企業(yè)破產(chǎn)，哇哈哈在飲品行業(yè)一直處于領(lǐng)先的地位，很多后來者都以哇哈哈為榜樣，模仿哇哈哈的渠道模式，營銷策略，所以盡管哇哈 哈的品牌處于飲品行業(yè)龍頭， 但是在眾多競爭對手的不斷挑戰(zhàn)下， 也不得不不斷 鞏固舊品中，開發(fā)新品，加強(qiáng)管理，發(fā)展渠道。21 世紀(jì)，想要做好一個產(chǎn)品，就要從渠道下手，所謂渠道為王，就是要在 別人之前取得更多更好的渠道， 從而讓產(chǎn)品更多可能的到達(dá)消費(fèi)者手中， 擁有渠 道者，就等于擁有了商機(jī)，在擁有好

5、的渠道時，同時還要加強(qiáng)對渠道的管理，維 護(hù)與渠道成員的關(guān)系，建立長期合作發(fā)展的關(guān)系。渠道是企業(yè)競爭的主要力量， 企業(yè)必須將渠道作為一種無形的資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營。 只有在不斷的加強(qiáng)中， 才能迎接 更多的挑戰(zhàn)，保持競爭優(yōu)勢， 維持效益的可持續(xù)增長。 并且還要不斷的鞏固和開 發(fā)渠道，建立一個暢通的渠道系統(tǒng)，才能力求雙贏的局面。俗話說“得渠道者得天下” ，渠道是企業(yè)將商品從生產(chǎn)領(lǐng)域向消費(fèi)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移 的通道，有著至關(guān)重要的作用。三、環(huán)境分析（一）宏觀環(huán)境分析1、政治環(huán)境食品工業(yè)是與實(shí)現(xiàn)國家 “三農(nóng)” 政策息息相關(guān)的產(chǎn)業(yè)， 飲料行業(yè)被列為重點(diǎn) 發(fā)展的行業(yè)之一。 國家也針對行業(yè)推出一系列政策， 這些好的產(chǎn)業(yè)政策有利

6、于飲 料行業(yè)的蓬勃發(fā)展。2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和人民生活水平的不斷提高， 將進(jìn)一步推動中國軟飲料 行業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展。 中國飲料產(chǎn)品的消費(fèi)市場之大， 是任何國家不能比擬的。 但 2010年以來，隨著農(nóng)產(chǎn)品價格的上升，飲料行業(yè)成本上升，商品加價在所難免， 這將影響飲料的銷量，對飲料業(yè)而言是個不利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。3、技術(shù)環(huán)境飲料產(chǎn)品的生產(chǎn)與包裝技術(shù)不斷升級。 方便、綠色的包裝不僅保證了飲料存 放的安全質(zhì)量問題， 而且也為同質(zhì)化的飲料產(chǎn)品帶來了差異化， 帶動了飲料業(yè)的 發(fā)展。4、社會物質(zhì)文化環(huán)境人們的生活方式也發(fā)生巨大變化， 人們更加注重 “自然、健康”的生活方式， 這使飲料市場不斷細(xì)分，飲料企業(yè)

7、推陳出新。（二）微觀環(huán)境分析1、企業(yè)：娃哈哈公司擁有很多的品牌， 在消費(fèi)者心中有良好的企業(yè)形象。 同時具有雄 厚的資產(chǎn)，大批人才的聚集，也成為娃哈哈公司成功經(jīng)營的重要部分。2、目標(biāo)消費(fèi)：娃哈哈公司在產(chǎn)品線方面比較多，例如（飲用水類、碳酸飲料系列、乳品、 果汁、瓜子、營養(yǎng)品、茶飲料、罐頭食品、運(yùn)動飲料等），其主要針對的消費(fèi)者 是學(xué)生。3、競爭對手：飲品行業(yè)的競爭早已進(jìn)入白熱化，與娃哈哈齊名的品牌有很多，其主要競爭 對手有農(nóng)夫山泉、樂百氏、怡寶、康師傅等。競爭對手渠道暢通，知名度美譽(yù)度 高，強(qiáng)大的資金實(shí)力，給娃哈哈公司造成了不小的壓力。四、渠道模式設(shè)計(jì)娃哈哈公司從兩方面入手整合了其營銷。首先是重新

8、選擇經(jīng)銷商：在原有的 經(jīng)銷商中間挑選出銷售業(yè)績、信譽(yù)較好的企業(yè)，繼續(xù)與他們保持合作關(guān)系，終止 與那些業(yè)績差、信譽(yù)不好的經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)往來.同時，與一大批新興的各種集貿(mào) 市場、專業(yè)批發(fā)市場建立起業(yè)務(wù)關(guān)系，吸收了一批集體、個體、民營的批發(fā)商， 為了迅速形成銷售規(guī)模，公司在新批發(fā)商的選擇上，主要考慮中間商的銷售意愿。 即只要中間商愿意銷售公司的產(chǎn)品，公司就會考慮與他們合作。以一級批發(fā)商為 主，二級批發(fā)商為輔的多層營銷網(wǎng)絡(luò)。公司對于各經(jīng)銷商的發(fā)貨量，一般依照其要求的數(shù)量，但由于飲料業(yè)具有明 顯的季節(jié)性，在銷售旺季時產(chǎn)品往往供不應(yīng)求. 遇到這種情況，公司的通常做法 是根據(jù)經(jīng)銷商以往的經(jīng)銷業(yè)績按相對比例配置

9、貨源，酌情增減發(fā)貨量。同時，公司要求經(jīng)銷商們在淡季保證一定庫存， 一方面減少公司淡旺季銷售落差，另一方 面緩解旺季貨源不足的壓力。為此，公司采用優(yōu)惠價發(fā)貨的政策鼓勵經(jīng)銷商的這 種行為。娃哈哈公司的產(chǎn)品渠道之所以能覆蓋到各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，主要是擁有暢通的渠道模 式，強(qiáng)大的經(jīng)銷商，加上密集式的分銷模式，將產(chǎn)品鋪到各個角落。這種多層的營銷網(wǎng)絡(luò)渠道模式使娃哈哈品牌在短時間內(nèi)迅速擴(kuò)寬產(chǎn)品市場 占有率，從而能及時地將產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。 娃哈哈分銷渠道設(shè)計(jì)采用了多渠 道模式，開發(fā)多元化產(chǎn)品，刺激消費(fèi)者購買，擴(kuò)大市場，從而提高哇哈哈品牌的 知名度。娃哈哈的分銷渠道結(jié)構(gòu)是以間接渠道和密集型分銷為主要形式，娃哈 哈在全

10、國31個省市選擇了 1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，也就是說哈娃哈的經(jīng) 銷商已經(jīng)遍布全國，甚至是農(nóng)村都能隨處可見娃哈哈。 娃哈哈在每個省市都建立 分公司，以及一級、二級、三級經(jīng)銷商，經(jīng)銷商分布比較廣各級之間的交流相互 溝通取長補(bǔ)短。五、選擇成員（一）渠道成員選擇的原則1目標(biāo)市場原則2形象匹配原則3. 分工合作的原則4. 發(fā)揮優(yōu)勢的原則5. 效率效益原則6. 共同發(fā)展原則（二）評分法選擇渠道商選擇標(biāo)準(zhǔn)重要系數(shù)市場因素市場知識0.02市場覆蓋率0.04銷售人員的質(zhì)量0.05銷售拜訪頻率0.07產(chǎn)品和服務(wù)因素產(chǎn)品知識0.08服務(wù)存貨設(shè)施0.11服務(wù)人員質(zhì)量0.13風(fēng)險(xiǎn)及不確定因?qū)Ξa(chǎn)品的熱情0.06素

11、昔日的成績0.12涉及成本0.09銷售程度0.1其他0.13（三）渠道管理實(shí)行雙贏的制度：采用保證金的方式，要求經(jīng)銷商先打預(yù)付款。打了保證金 的經(jīng)銷商，就與娃哈哈距離拉近，改變娃哈哈的交易組織。實(shí)行級差價格體制：在娃哈哈廠家-省級分銷商-一級經(jīng)銷商-二級經(jīng)銷商- 批發(fā)商-零售商終端銷售的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成中實(shí)行嚴(yán)格的價格管理體系，防止經(jīng)銷商竄 貨。建立科學(xué)穩(wěn)固的經(jīng)銷商制度：選擇合適的經(jīng)銷商，規(guī)范經(jīng)銷商的市場行為， 為經(jīng)銷商營造一個平等、公正的環(huán)境。全面的激勵措施：很多廠家把銷量作為返利的唯一標(biāo)準(zhǔn)， 銷量越高，返利就 越高，導(dǎo)致經(jīng)銷商只注重量的銷售，降低產(chǎn)品的價格，所以要采取間接的激勵， 不是單一的銷量返

12、利，是通過幫助經(jīng)銷商進(jìn)行銷售管理，提高銷售效率和效果來 激發(fā)經(jīng)銷商的積極性。產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化：在不同的區(qū)域市場上，相同的產(chǎn)品包裝采取不同的標(biāo) 識，和經(jīng)銷商設(shè)定嚴(yán)格的銷售區(qū)域，實(shí)行區(qū)域責(zé)任制。發(fā)往每一個區(qū)域的產(chǎn)品都 在包裝上打一個編號，編號和出廠日期印在一起，不能撕毀或更改，除非更換包 裝。企業(yè)控制促銷費(fèi)用：在娃哈哈開展促銷活動時，促銷費(fèi)用由娃哈哈供應(yīng)商掌 控，不能讓經(jīng)銷商和公司營銷人員經(jīng)手操作。與經(jīng)銷商建立深厚的感情：對經(jīng)銷商信守諾言，為經(jīng)銷商提供銷售支持，每 年舉行全國聯(lián)銷體會議，把經(jīng)銷商當(dāng)朋友看待。制定嚴(yán)格的獎罰制度：對越區(qū)域銷售行為，嚴(yán)懲不貸，如果沒有遵守協(xié)議的 銷售商，娃哈哈公司將扣

13、除經(jīng)銷商的保證金用以支付違約損失， 情節(jié)嚴(yán)重的取消 經(jīng)銷資格。六、支持哇哈哈企業(yè)可以通過電視廣告來傳播， 使哇哈哈產(chǎn)品提高知名度，讓消費(fèi)者 產(chǎn)生購買的意愿。還可以進(jìn)行一次促銷活動，讓消費(fèi)者來品嘗。在活動中可以設(shè) 置相應(yīng)的獎品，提高消費(fèi)者的興趣，從而不斷地?cái)U(kuò)大市場占有率。七、效果評估（一）：對終端的評價內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)1. 位置分。 以五層貨架為列，如果公司產(chǎn)品陳列在黃金陳列線，即第二層，則得4 分;若陳列在第一層和第三層，則得 3分；第四層，則得 2分；第五層，則的 1 分； 若無貨。則的 0 分。2. 排列面積分。產(chǎn)品擺放在貨架上最外面一排的數(shù)量， 就是產(chǎn)品的排面。 產(chǎn)品各口味在貨架 上同時有兩個

14、排面可得 1分，4個排面可得 2分，6 個排面可得 3 分，沒有拍面 的 0 分。3. 排列數(shù)量分。各產(chǎn)品在貨架上的擺放數(shù)量達(dá)到 10個（板）可得 1 分， 20個（板）可得 2 分，依次類推，如果數(shù)量不足 10個，則的 0 分。4. 相對位置分。若本產(chǎn)品相對競爭產(chǎn)品位置最佳，可得 4 分；位置次之，可得 3 分；依次類 推，位置最差，則的 0 分。5. 相對面積分。若產(chǎn)品排面最大，則的 4 分；排面第二大，則的 3；排面最小，則的 0分。 各層級合作伙伴的評價標(biāo)準(zhǔn)（二）對省級分公司的評估：1. 品牌、渠道、銷售規(guī)劃2. 保證充足的貨源3. 對經(jīng)銷商的培訓(xùn)，管理，激勵4. 新產(chǎn)品開發(fā)5. 對區(qū)

15、域市場的指導(dǎo)6. 市場調(diào)研7. 品牌促銷開發(fā)（三）經(jīng)銷商的評估：1. 產(chǎn)品銷售2. 根據(jù)營銷公司整體規(guī)劃做好區(qū)域規(guī)劃3. 重點(diǎn)終端的開發(fā)與維護(hù)4. 貨物運(yùn)輸5. 活動方案執(zhí)行6. 銷售信息反饋（四）零售終端：1. 售貨2. 宣傳產(chǎn)品文化3. 售后服務(wù)（五）對區(qū)域辦事處的評估：1. 與經(jīng)銷商共同做好區(qū)域規(guī)劃2. 協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)與維護(hù)重點(diǎn)終端3. 主動開展針對消費(fèi)者的開發(fā)與宣傳，做好消費(fèi)者的公關(guān)4. 對區(qū)域市場進(jìn)行調(diào)研、并反饋信息新的組織架構(gòu)和區(qū)域辦事處工作組織職能設(shè)計(jì)主要是依據(jù)消費(fèi)者需求和企 業(yè)內(nèi)部的環(huán)境設(shè)立。 在緊密型的伙伴關(guān)系中， 與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò) 的運(yùn)行效率、降低費(fèi)用、控制市

16、場。從我方的角度講，需要重視長期關(guān)系，渠道 成員責(zé)任共擔(dān)， 積極妥善解決渠道糾紛， 銷售人員要擔(dān)當(dāng)經(jīng)銷商的顧問。 為經(jīng)銷 商提供管理和方法等支持， 確保經(jīng)銷商與廠家共同成長。 通過對新架構(gòu)的設(shè)置， 可滿足多數(shù)消費(fèi)者的需求。 我們對新產(chǎn)品渠道減少了二批環(huán)節(jié)， 直接由區(qū)域辦事 處和營銷商對目標(biāo)終端管理， 一方面加強(qiáng)了管理水平， 保證為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的 服務(wù)，同時降低了消費(fèi)者和我方承擔(dān)的費(fèi)用。另一方面，由于環(huán)節(jié)的減少，對穩(wěn) 定價格體系也起到了重要的作用。八、總結(jié)21 世紀(jì)，市場在變，競爭在變，想要做好一個企業(yè)的產(chǎn)品，就要從渠道下 手，所謂渠道為王， 就是要在別人之前取得更多更好的渠道， 從而讓產(chǎn)品更多可 能的到達(dá)消費(fèi)者手中，擁有渠道者，就等于擁有了商機(jī)，擁有好的渠道時，同時 還要加強(qiáng)對渠道的管理， 維護(hù)與渠道成員的關(guān)系， 建立長期合作發(fā)展的關(guān)系。 渠 道是企業(yè)競爭的主要力量， 企業(yè)必須將渠道作為一種無形的資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營。 只有 在不斷的加強(qiáng)中， 才能迎接更多的挑戰(zhàn)， 保持競爭優(yōu)勢，維持效益的可持續(xù)增長。 并且還要不