北大mba管理學(xué)案例庫

1、北 大 M B A 管 理 學(xué) 案 例 庫比特麗公司的分權(quán)管理?比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450 個(gè)分公司，經(jīng)營著 9 干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品 - 如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90 多億美元? 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公 司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新 產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的 生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公

2、司變成由許多沒有統(tǒng)一目 標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。? 1976 年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，你 - 德姆就是在這種情況下被任命為董事長? 新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56 個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。? 據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各 分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對 下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵(lì) 1 萬美元。但是，對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過 l 萬元的分公司經(jīng)理人員 來說，1 萬元

3、獎金恐怕起不了多大的刺激作用。 另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是， 在維持原來的分權(quán)制度下， 應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬 每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員 是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán) 管理的方法。? 公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動，因此造 成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。思考題：? 1 比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？? 2 你對德姆的激

4、勵(lì)方法有何看法？? 3 參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線何參謀人員之間的關(guān)系？蘇南機(jī)械有限公司?蘇南機(jī)械有限公司是江南的一個(gè)擁有三干多名職工的國有企業(yè)，主要生產(chǎn)金屬切削機(jī)械。公司建立 于解放初期，當(dāng)初只是一個(gè)幾十人的小廠。公司從小到大，經(jīng)歷了幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨，為國家作出過很 大的貢獻(xiàn)。 80 年代，公司取得了一系列令人羨慕的殊榮：經(jīng)主管局、市有關(guān)部門及國家有關(guān)部委的考核， 公司各項(xiàng)指標(biāo)均達(dá)到了規(guī)定的要求，因此被光榮地評為國家一級企業(yè)；廠里的當(dāng)家產(chǎn)品，質(zhì)量很好，獲 得了國家銀質(zhì)獎。隨著外貿(mào)體制改革，逐漸打破了國家對外貿(mào)的壟斷，除了外貿(mào)公司有權(quán)從事外貿(mào)外， 有關(guān)部門經(jīng)考核，挑選了一部分有經(jīng)營外貿(mào)潛力

5、的國有大、中型企業(yè)，賦予它們外貿(mào)自主權(quán)，讓它們直 接進(jìn)入國際市場，從事外貿(mào)業(yè)務(wù)。公司就是在這種形勢下，得到了上級有關(guān)部門的青睞，獲得了外貿(mào)自 主權(quán)。? 進(jìn)入 90 年代，企業(yè)上上下下都感到日子吃緊，雖然經(jīng)過轉(zhuǎn)制，工廠改制成了公司，但資金問題日益 突出，一方面公司受 " 三角債 " 的困擾，另一方面產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，銷售不暢。為此公司領(lǐng)導(dǎo)多次專題研究 銷售工作，大部分人都認(rèn)為，公司的產(chǎn)品銷不動，常常競爭不過一些三資企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，問題不在產(chǎn) 品質(zhì)量，而主要是在銷售部門的工作上。因此，近幾年公司對銷售工作做了幾次大的改革，先是打破了 只有公司銷售部門獨(dú)家對外進(jìn)行銷售的格局，賦予各分

6、廠 （即原來的各車間 ） 進(jìn)行對外銷售的權(quán)力，還另 外組建了幾個(gè)銷售門市部，從而形成一種競爭的局面，利用多方力量來推動銷售工作，公司下達(dá)包括價(jià) 格浮動幅度在內(nèi)的一些指標(biāo)來加以控制。與此同時(shí)，公司對原來的銷售科進(jìn)行了充實(shí)調(diào)整工作，把銷售 科改為銷售處、以后又改為銷售部，現(xiàn)在正式改為銷售公司。在人員上也作了調(diào)整，抽調(diào)了一批有一定 技術(shù)、各方表現(xiàn)均不錯(cuò)的同志充實(shí)進(jìn)銷售公司。這樣一來，從事銷售工作的人員增加了不少，銷售的口 子也從原來一個(gè)變成了十幾個(gè)。當(dāng)初人們擔(dān)心，這樣會造成混亂，但由于公司通過一些指標(biāo)加以控制， 所以基本上沒有出現(xiàn)這種情況，但是銷售工作不景氣的狀況卻沒有根本改變，這是近年來一直困擾公

7、司 領(lǐng)導(dǎo)的一大問題。? 與此同時(shí)，公司的外銷業(yè)務(wù)有了長足的發(fā)展。當(dāng)初公司從事外銷工作的一共只有五六個(gè)人，是銷售 科內(nèi)的一個(gè)外銷組，以后公司獲得了外貿(mào)自主權(quán)，公司決定成立進(jìn)出口部專門從事外銷工作，人員也從 原來的幾個(gè)發(fā)展到了今天的 30 個(gè)：除了 12 個(gè)人在外銷倉庫， 18個(gè)人中有 5 個(gè)外銷員， 5個(gè)貨源員，其 他的人從事單證、商檢、海關(guān)、船運(yùn)、后勤等各項(xiàng)工作。公司專門抽調(diào)了老五擔(dān)任進(jìn)出口部經(jīng)理。老王 今年 50 歲，一直擔(dān)任車間、科室的主要領(lǐng)導(dǎo)，是公司有名的實(shí)力派人物。在王經(jīng)理的帶領(lǐng)下，進(jìn)出口部 的業(yè)績令人矚目： 1996年的外銷量做到了 450萬美元， 1997年達(dá)到 500萬美元， 1

8、998年計(jì)劃為 650萬美 元， I 到 9 月份已達(dá)到了 500 多萬美元，看來完成預(yù)定的計(jì)劃是不成問題的。? 成績是顯著的，但問題矛盾也不少。進(jìn)出口部成立以來，有三件事一直困擾著王經(jīng)理：一是外銷產(chǎn) 品中，本公司產(chǎn)品一直上不去。公司每年下達(dá)指標(biāo)，要求進(jìn)出口部出口本公司一定量的產(chǎn)品，如1998 年的指標(biāo)是 650 萬美元的外銷量，其中本公司的產(chǎn)品應(yīng)達(dá) 350 萬美元。公司的理由是：內(nèi)銷有困難，進(jìn)出 口部要為公司挑擔(dān)子、雖然做公司產(chǎn)品，對進(jìn)出口部來講沒多大利潤，但這關(guān)系到全公司 3000 人的吃飯 問題。因此，進(jìn)出口部只得接這任務(wù)， 王經(jīng)理再將指標(biāo)分解給外銷員， 即每人做 70 萬美元的本公司產(chǎn)

9、品， 可結(jié)果總是完不成。王經(jīng)理和外銷員都反映，完不成的責(zé)任不在進(jìn)出口部，因?yàn)橛唵蝸砹?，本公司分廠 不能及時(shí)交貨，價(jià)格也有問題，所以只能讓其他廠去做，進(jìn)出口部做收購，這樣既控制價(jià)格、質(zhì)量，又 能及時(shí)交貨。講穿了，做本公司的產(chǎn)品，進(jìn)出口部要去求分廠，而做外購是人家求進(jìn)出口部，好處也就 不言而喻了。公司對進(jìn)出口部完成不了本公司產(chǎn)品的出口任務(wù)一直有意見，進(jìn)出口部與各分廠的關(guān)系也 搞得很僵，而且矛盾還在發(fā)展之中。二是外銷員隊(duì)伍的穩(wěn)定問題。近幾年已有幾位外銷員跳了槽，而且 跳出去的人據(jù)說都 " 發(fā)"了，有的自己開公司做貿(mào)易，有的跳到別的外貿(mào)公司，因?yàn)樗麄兪菢I(yè)務(wù)熟手，手 中又有客戶，所以

10、都享有很高待遇，一句話，比在原來公司好多了。這又影響了現(xiàn)在的外銷員。公司雖 然在工資、獎金上向外銷員作了傾斜，但他們比跳槽的收入還差一大截，因此總有些人心不定，有的已 在公開揚(yáng)言要走，王經(jīng)理也聽到一些消息，說是有的人已在外面悄悄干上了。面對這樣的狀況，王經(jīng)理 心里萬分著急，他知道，培養(yǎng)一個(gè)好的外銷員不易，走掉一個(gè)外銷員，就會帶走一批生意。他深知問題 的嚴(yán)重性，也想了好多辦法，想留住人心，比如搞些活動，加強(qiáng)溝通等等，但在有些人身上收效很少。 該怎么辦呢？這是王經(jīng)理一直在思考的問題。討論：? 1、 本來 1998年公司完成外銷任務(wù)是不成問題的，為什么完不成任務(wù)？? 2 、 為什么公司有大量銷售人員

11、外流，應(yīng)如何留住他們？宇航公司?吉姆.史密斯( Jim Smith )是宇航公司系統(tǒng)開發(fā)部經(jīng)理，他在這家公司工作的15年間，訓(xùn)練了許多管理人員，他鼓勵(lì)他們成長發(fā)展。但他看到的是，大多數(shù)人獲得高級學(xué)位之后離開了公司。該公司實(shí)行 一種開明的教育補(bǔ)償政策 (公司負(fù)擔(dān) 75%的學(xué)費(fèi)和書費(fèi)) 工程師中大約有 50%的人有技術(shù)方面的碩士學(xué)位， 他們中的很多人得益于這種教育政策。? 一位叫做瓊 . 哈里斯 (Joan Harris) 的電氣工程師來見她的上吉姆 . 史密斯，史密斯祝賀她通過公司教育計(jì)劃的幫助獲得了工商管理碩士學(xué)位? 令史密斯吃驚的是，哈里斯女士說她要離開公司到這家公司的競爭對手那里去工作，因

12、為她在宇航 公司內(nèi)看不到任何升職的機(jī)會。? 史密斯先生大為惱火，因?yàn)檫@種事以前已經(jīng)發(fā)生過好幾次。他立即去見主管的副總經(jīng)理，對公司的 教育補(bǔ)償和缺乏系統(tǒng)的人事管理方法表示不滿。討論：? 1 、 職員在通過教育補(bǔ)償計(jì)劃獲得學(xué)位后離開公司的原因是什么？提升?杰里. 諾蘭( Jerry Nolan )在環(huán)球摩托車公司總部工作。他的任務(wù)是處理正當(dāng)?shù)馁r償要求問題，同 時(shí)指導(dǎo)分布在世界各地代銷點(diǎn)的維修工程師的工作。后來他聽說有一個(gè)現(xiàn)場工程師的空缺。?首先，杰里.諾蘭去找了他的頂頭上司唐納德 .布朗(Don aid Brow n)，請求考慮調(diào)他到簡.史密斯(Jane Smith )的部門擔(dān)任現(xiàn)場工程師。 &q

13、uot;這事我們以后再說吧 " ，他的想法被拒絕了。在布朗出差時(shí)，杰里又找 了國際業(yè)務(wù)部服務(wù)經(jīng)理簡 . 史密斯本人。史密斯不僅是布朗的上級也還負(fù)責(zé)關(guān)于現(xiàn)場工程師的工作。史密 斯女士主張從公司內(nèi)部提拔年輕有為的人，在交談種她認(rèn)為杰里 o 諾蘭很適合現(xiàn)場工程師的工作，答應(yīng) 等布朗出差回來后同他談?wù)劇? 一星期后，布朗把杰里召到他的辦公室，作了一下這段談話，" 我聽說你在我出差的時(shí)候同史密斯女士談了有關(guān)現(xiàn)場工程師工作的事，我不能讓你去擔(dān)任這個(gè)工作。我們正轉(zhuǎn)換到用計(jì)算機(jī)處理索賠系統(tǒng)進(jìn) 行工作，我們需要你，因?yàn)槟阍谖移邆€(gè)下級人員中經(jīng)驗(yàn)最豐富。 " 杰里聽了很吃驚，難道就因?yàn)?/p>

14、他是小組 中最出色的人就不給提升嗎？兩星期后， 從公司外招聘到了現(xiàn)場工程師， 杰里不知道他下一步該做什么？討論：你認(rèn)為布朗的人事工作做得如何？你建議采取什么政策？卡爾. 溫多弗( Carl Wendover )?卡爾. 溫多弗是個(gè)經(jīng)營得很好的部門助理經(jīng)理， 被挑選到另一部門擔(dān)任經(jīng)理。 一開始他就遇到了麻煩， 對副總經(jīng)理多需要的信息不熟悉，與他現(xiàn)在的下級相處有困難，不能真正理解自己所處的困境。不到一 年他被免職了。原先挑選他的人很關(guān)心他怎么會犯這么一個(gè)錯(cuò)誤，他仔細(xì)分析情況，得出了結(jié)論：卡爾 o 溫多弗任助理經(jīng)理時(shí)，沒有人培養(yǎng)他經(jīng)管這個(gè)部門。他那時(shí)的上級僅僅把它當(dāng)作一位普通職工使用，并 且把他完全

15、排除在部門的經(jīng)營活動之外。可以肯定的是，這位助理大家都認(rèn)為"看來不錯(cuò) " ，但實(shí)際上他只是占了經(jīng)營得很好的部門的光。討論：? 1 、 確切地說，是什么原因造成了以上情況？? 2 、 如果你是副總經(jīng)理，你會采取什么行動使這樣的錯(cuò)誤不再發(fā)生？哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效?ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。安西爾? 安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員 必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問題時(shí)，會放手交給下級去 處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則

16、委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下 屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作? 安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的" 親密無間會松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。? 據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會做許 多事情，但他們并不是很努力地去做。? 他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他 們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意鮑勃15?

17、鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為 他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才 美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過 15 美元。通過這種方式， 也是對員工過去幾個(gè)月工作的肯定。? 鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。? 鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友 好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇

18、員有高度的忠 誠與士氣，并堅(jiān)信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。查里? 查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在 他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。? 查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而 查里卻不這樣認(rèn)為? 查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了? 查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒 有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱 為了決定將來的提

19、薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn) 生很多問題。? 他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員 工知道自己把工作做得怎么樣。? 如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司 領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使情有所改變 他說他正在考慮這些問題。討論：? 1 、 你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù) 測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？? 2 、 是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為

20、什么？溫特圖書公司的組織改組?溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近10 年來，這個(gè)公司從一個(gè)中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個(gè)跨越 7 個(gè)地區(qū)，擁有 47 家分店的圖書公司。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。下屬各分 店，除 7 個(gè)處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營一些其他商品外，絕 大多數(shù)的分店都專營圖書。每個(gè)分店的年銷售量為 26 萬美元，純盈利達(dá) 2 萬美元。但是近 3 年來，公司的利潤開始下降?2個(gè)月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。經(jīng)過一段時(shí)間對公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊 與公司的 3 位副總經(jīng)理和 6 個(gè)地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢。? 蘇珊認(rèn)

21、為，她首先要做的是對公司的組織進(jìn)行改革。就目前來說，公司的 6 個(gè)地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé) 各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。在闡 述了自己的觀點(diǎn)以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。? 一位副總經(jīng)理說道： " 我同意你改組的意見。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的 情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成 為一個(gè)有職有權(quán)，名副其實(shí)的經(jīng)理，而不是有名無實(shí)，只有經(jīng)理的虛名，實(shí)際上卻做銷售員的工作。? 另一位副總經(jīng)理搶著發(fā)言： " 你們認(rèn)為應(yīng)該對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，這是對的。

22、但是，在如何改的問題 上，我認(rèn)為你的看法是錯(cuò)誤的。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要的是更多的集 權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過資訊系統(tǒng)在總部進(jìn)行統(tǒng)一的控制指 揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多 工夫去聘請這么多的分店經(jīng)理了。 "? " 你們兩位該不是忘記我們了吧 "一位地區(qū)經(jīng)理插話說： "如果我們采用第一種計(jì)劃，那么所有的工作 都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地 區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是

23、不可能的。 " " 我們并不是要讓你們失業(yè)。 "蘇珊插話說： "我們只 是想把公司的工作做得更好。我要對組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認(rèn)為，如果公 司某些部門的組織能安排得更好，工作 的效率就會提高。 "思考題：? 1 有哪些因素促使該圖書公司要進(jìn)行組織改革? 2 你認(rèn)為該圖書公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會中兩個(gè)副總經(jīng)理所提出的計(jì)劃怎么樣目標(biāo)管理?某機(jī)床廠從 1981 年開始推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動一千多名職能部 門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各

24、車間、工段和班組。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企 業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。? 按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行? 第一階段：目標(biāo)制訂階段? 1 總目標(biāo)的制訂? 該廠通過對國內(nèi)外市場機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了 19xx年"三提高"、"三突破"的總方針。所謂"三提高"，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競 爭能力； " 三突破 "是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)

25、上，該廠把總方 針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會研 究通過，正式制定出全廠 19xx年的總目標(biāo)。?2部門目標(biāo)的制訂? 企業(yè)總目標(biāo)由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。各部門的分目標(biāo)由各 部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定，先確定項(xiàng)目，再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：其制訂依據(jù)是廠總目標(biāo)和 有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的 定量目標(biāo)值，同時(shí)，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標(biāo)分為必 考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門主要的

26、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部 門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目：其中必考目標(biāo)一般控制在 2-4 項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo) 完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。? 3目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)。? 部門的目標(biāo)確定了以后，接下來的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。? (1) 部門內(nèi)部小組 (個(gè)人 )目標(biāo)管理， 其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似、 擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片， 由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個(gè)小組 (個(gè)人 )努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。? (2) 該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的：具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到

27、職能組， 任務(wù)級再分解落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個(gè)人。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。? 第二階段：目標(biāo)實(shí)施階段? 該廠在目標(biāo)實(shí)施過程中，主要抓了以下三項(xiàng)工作? 1 自我檢查、自我控制和自我管理：? 目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長批準(zhǔn)后、一份存企業(yè)管理委員會，一份由制訂單位自存。由于每一個(gè)部門、 每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過程中，人門會自覺地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目 標(biāo)，并對照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種"自我管理 " ，能充分調(diào)動各部門及每一個(gè)人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達(dá)任務(wù)、下

28、級 只管匯報(bào)完成情況，并由上級不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。? 2 加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核：? 雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，即時(shí)糾正目標(biāo)實(shí)施過程中與 原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個(gè)循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛、堅(jiān)持每一季 度考核一次和年終總評定。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法、進(jìn)一步調(diào)動了廣大職工的積極性，有力地促進(jìn)了 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。? 3 重視信息反饋工作：? 為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn)，該廠- 十分重視目標(biāo)實(shí)施過程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方法：? (1) 建立"工作質(zhì)量聯(lián)系單 "來及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況