蘋果公司的物流與供應鏈分析

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上蘋果公司的物流與供應鏈分析專 業(yè)：工商管理092班 學 號： 學生姓名：夏汝卿摘要在21世紀，企業(yè)面臨的是一個復雜的競爭環(huán)境，市場競爭日益激烈，用戶需求的不確定性和個性化增加，高新技術迅猛發(fā)展，產品壽命周期縮短和產品結構越來越復雜。物流全球化以及企業(yè)之間競爭已經上升為供應鏈的競爭。本文根據(jù)蘋果公司近十年來的飛速發(fā)展對蘋果公司的物流與供應鏈體系的剖析，以及供應鏈管理、物流管理在蘋果公司的運用的創(chuàng)新點和不足之處。關鍵詞：外包；綠色供應鏈；信息流；精簡庫存；差異化；綠色物流蘋果公司，原稱蘋果電腦公司，核心業(yè)務是電子科技產品。蘋果的Apple II于1970年代助長了革命，其

2、后的Macintosh接力于1980年代持續(xù)發(fā)展。最知名的產品是其出品的Apple II、Macintosh電腦、iPod音樂播放器、iTunes商店、iPhone手機和iPad平板電腦等。在高科技企業(yè)中以創(chuàng)新而聞名。2011年2月，蘋果公司打破連續(xù)15年銷售量第一的地位，成為全球第一大手機生產商。2011年8月10日蘋果公司市值超過，成為全球市值最高的。近十年來通過實施需求導向的務實設計創(chuàng)新、差異化銷售渠道、精簡庫存、外包非核心業(yè)務及構建聯(lián)盟等策略，開發(fā)了供應商、公司和顧客之間的快速聯(lián)接，證實了不單純依靠低成本策略的也是可以取得讓人羨慕的成就的。與此同時，的世界還存在過度壓榨供應商、部分產品

3、銷售渠道不完善、產品定價過高及聯(lián)盟不穩(wěn)和供應鏈監(jiān)管的缺失，違背了綠色物流和綠色產業(yè)鏈的原則。一、蘋果的上游物流與供應鏈蘋果公司是典型的品牌輸出企業(yè)，負責創(chuàng)意和設計，產品制造由供應商提供。從一些公開的產品拆解報告和產業(yè)分析文獻中看到，蘋果公司的供應商遍布全球，分布在中國臺灣地區(qū)、美國、韓國等地，在中國大陸主要是臺資企業(yè)的生產基地，最后主要由富士康組裝成機。如Iphone4主要零配件產地為韓國,美國,法國,德國和日本,負責組iPhone 4 的主要為山東煙臺和深圳的富士康企業(yè) 。歐洲物流（出口至歐洲）被馬士基所承接，美洲物流（出口至美洲）就被APL所掌控，而在亞洲的物流經營則分給了臺灣的陽明海運，

4、大陸的則部分交由中遠集團負責。國際班輪路徑（原材料/產成品）Asia（亞洲）SOUTH KOREA（韓國） 由三星公司提供的原產地為韓國國內的部件一律由中遠集團轉包的韓國國內運輸公司負責運至釜山港，轉由中國中運集團的遠洋班輪（AK5）運抵煙臺再轉中遠班輪（IC10）運抵深圳蛇口，而大陸內部的運輸煙臺的物流由中遠轉包給山東朗越物流承運，而深圳蛇口的物流運輸則是富士康自己的物流承辦（如下圖）JAPAN (日本)由日本AKM生產的Compass（電子羅盤）無疑是iPhone 4的最顯而易見的改進，而compass的物流運輸業(yè)并不是交由我國中遠負責，而是美國APL掌控并經營。當然包括日本國內的陸路運輸

5、和中國國內的陸路運輸也將由APL轉包給各地物流商，APL班輪由美國起航，經Yokohama（橫濱）裝載貨物，裝而駛向中國青島。APL并不負責將貨物運抵深圳，而是只在上海做短暫停留裝而前往新加坡，所以，深圳的貨物由上海卸下后，只能經由國內物流送達深圳America（美洲）United States（美國）美國是iPhone 4 的主要零件產地國和整機出口國，也是APL的注冊國作為世界上唯一的超級大國，不管是生產還是運輸，都具備的良好的整體素質和服務理念。美國是世界上最大的電子消費國，而他也是iPhone 4 的主要市場，零件的運輸和成品部分采用班輪部分采用航空運輸，在遠洋班輪這一塊由APL班輪負

6、責運輸，而航空則由PAL 負責協(xié)調航空公司運輸。航空方式可以直達，而班輪能卸貨鹽田港再轉由富士康自行負責。Europe（歐洲）歐洲是世界上平均發(fā)展的最好的大陸，自從1993年歐盟成立以來，歐洲的貿易就突破屏障迅猛發(fā)展，人均GDP也是世界領先，對于個人消費品的需求也有顯著提高，而二戰(zhàn)戰(zhàn)備的德國更是引領者世界工業(yè)的進程，在歐洲不僅有通暢的鐵路航道運輸，也有發(fā)達的遠洋及航空業(yè)。電子產品的原件運輸主要通過班輪，也就是馬士格班輪覆蓋的歐洲地區(qū)，也用通過航運直接運往國內。，但國際運輸基本還采用遠洋輪船。國際航空路徑航空貨運，也叫航空運輸，是現(xiàn)代物流中的重要組成部分，其提供的是安全、快捷、方便和優(yōu)質的服務。

7、擁有高效率和能提供綜合性物流服務的機場在降低商品生產和經營成本、提高產品質量、保護生態(tài)環(huán)境、加速商品周轉等方面將發(fā)揮重要作用。而大多數(shù)電子產品，及貴重時效性強的商品都采用航空運輸，在電子商務領域蘋果的在線商店的iPhone4 配送也由航空承擔。以各個機場為紐帶聯(lián)結全球陸路物流，這就是航空的特點。內國陸路路徑國內短距離采用最多的方式，也是解決最后一公里的配送服務，在電子商店上購物最后都通過陸路運輸配送到戶，也是直接面向客戶的物流末端。二、蘋果公司的下游物流與供應鏈蘋果公司的實體物流蘋果的實體店物流主要采用的是直營+代理的模式。 直營模式主要是蘋果公司直接在國外市場開設實體店，銷售蘋果產品。目前，

8、蘋 果在中國的北京，上海，香港都開設有直營店，三里屯的Apple shop是Apple公司在中國開設的第一家實力店面。但是數(shù)量很少，為搶占中國市場，據(jù)蘋果官員透露到2012年前在中國要開25家直營店。代理模式主要是蘋果公司授權經銷商代理銷售蘋果產品。但是蘋果在中國對零售終端的管理非常嚴格，要求各級經銷商向蘋果定期匯報，并對銷售終端展開頻繁檢查。此外，蘋果還加強了在中國的售后服務體系。官方和授權的蘋果公司是不允許銷售除行貨外的蘋果產品，而且授權也是分電腦授權和ipod系列授權的。蘋果公司在中國的銷售主要依托實體店面，然后再將商品發(fā)往各個代理店鋪實現(xiàn)實體店的銷售。目前在北京、上海、深圳、香港都有蘋

9、果的零售店。蘋果公司的網上購貨系統(tǒng)與物流除實體物流外，蘋果公司也采用了在線商店物流模式即蘋果 App Store的商業(yè)模式。第一步：選購 瀏覽/搜索您所需要的商品，選擇所需的商品顏色，點擊"立即購買"跳轉至第三步或者"加入進貨單"。第二步：進入購物車 放入進貨單后，可立即對購物車里的商品進行直接購買。如果您還想購買其他感興趣的商品，可進入其他頁面、搜索商品繼續(xù)購買。 第三步：登錄/注冊; 如果您未在蘋果配件批發(fā)網注冊登記過，請點擊新用戶注冊頁面，只需要幾秒，填寫基本的注冊信息，完成注冊，便可登錄繼續(xù)完成購買。 第四步：填寫送貨地址 商品采取快遞上門的方式

10、，選擇已登記或者填寫新的收貨地址，確認商品數(shù)量與顏色。第五步：生成訂單 1提交訂單后，進入配貨流程。2進入會員中心“我的訂單”欄可查詢到您的訂單編號；同時，您所注冊的郵箱將會收到一封訂單確認信。第六步：付款 1選擇合適的付款方式：支付寶、網銀在線、銀行轉帳（請點擊查看）2付款：根據(jù)您的付款方式，向本公司指定帳號支付訂單所需款項。第七步：與蘋果批發(fā)網客服人員核實訂單 如果有特殊情況客服人員將會致電與您核實，核實后將會給您發(fā)貨。 第八步：發(fā)貨 1客服人員核實完訂單后將在3天內完成配貨，確認支付貨款后，每天分別安排在12:00及18:00發(fā)貨；2產品運送時間可根據(jù)訂單號在相應物流公司官網查詢。 第九

11、步：驗收商品 當您收到貨物后，請查看快遞包裹外部是否完好；確認無誤后，請在送貨單上簽字； 如果您發(fā)現(xiàn)商品和訂單不吻合，或是商品質量有問題等，可立即聯(lián)系蘋果配件批發(fā)網客服或者提出拒收，但請勿繼續(xù)拆開、損壞商品及外包裝。具體請另見"退換貨條款"。三、蘋果和富士康間的信息流管理供應鏈中有三種 “流”存在，物流，信息流和資金流。所謂物流即物料沿供 應鏈的流動。值得注意的是市場信息相對于物料來說是反向流動的。物流和信息 流是相互作用，互不可分的。客戶需求是企業(yè)價值實現(xiàn)的源泉，是供應鏈一切活動的起點，這種需求信息 對整個供應鏈的影響是牽一發(fā)而動全身的。所以如何使供應商(富士康)理解客

12、戶(蘋果)需求，如何承接客戶需求，分析客戶需求的特點和趨勢，對供應鏈的管理具有極其重要的意義。蘋果的信息流管理模式就是按市場需求，按用戶訂單生產，將整個信息流變企業(yè)推動為用戶拉動。用戶把他們需要的產品(可以是產品目錄中有的，也可以是配置自選，完全個性化的)訂單交給蘋果的系統(tǒng)，然后蘋果和富士康的供應系統(tǒng) (采購，生產，配送)立即運轉起來，保證在最短的時間里完成這個訂單，把貨交到用戶手里。核心問題是既能快速滿足用戶的訂單，又不需要儲備大量的庫存造成積壓。通過蘋果的計劃系統(tǒng)自動驅動蘋果和供應商的采購，生產，銷售各環(huán)節(jié)，能夠做到準確預測，并根據(jù)市場的變化及時作出調整。要實現(xiàn)這一切，沒有信息數(shù)據(jù)庫平臺和

13、網絡技術的支持，是不可想象的。蘋果通過其信息網絡數(shù)據(jù)庫平臺的信息流管理，不但將蘋果的 “營銷，技術，采購”等職能和富士康的 “采購，制造，物流”等職能進行了戰(zhàn)略整合，而且還 充分整合了蘋果的“品牌，市場，研發(fā)”優(yōu)勢和富士康的 “供應敏捷性，效用性”的制造專業(yè)優(yōu)勢。蘋果內部最具競爭力的資源和蘋果外部最優(yōu)秀的資源的結合，能產生巨大的協(xié)同效應，使蘋果最大限度地發(fā)揮自有資源的效率，獲得競爭優(yōu)勢。“信息流管理下和供應商關系模式”如上圖表示（1）用戶通過網站或 電話配置并確認訂單（2）訂單自動傳送到蘋果或富士康的生產系統(tǒng)（3）富士康生產并直接裝運產品給用戶（4）蘋果復雜訂單裝配（5）第三方物流（6）客戶服

14、務和技術支持備注： “ ” 代表物流，“ ”代表信息流四、蘋果供應鏈與“微笑曲線”根據(jù)加州大學和雪城大學三位教授合寫的論文捕捉蘋果全球供應網路利潤分析，2010年蘋果每賣出一臺iPhone，就獨占58.5%的利潤。分析說，拿走iPhone第二大塊利潤的，是塑膠、金屬等原料供應國，占21.9%。韓國憑借技術輸出，享有的利潤排名第三，不過也只有4.7%。雖然iPhone的零組件和組裝主要還是靠中國臺灣的企業(yè)，但臺灣享有的利潤比中國大陸還少，只有0.5%，即使是iPad供應鏈，臺灣也只分得2%的利潤。微笑嘴型的一條,兩端朝上，在產業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，設計和銷售， 處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最

15、低。 微笑曲線中間是制造；左邊是研發(fā)，屬于全球性的競爭；右邊是營銷，主要是當?shù)匦缘母偁?。當前制造產生的利潤低，全球制造也已供過于求，但是研發(fā)與營銷的附加價值高，因此產業(yè)未來應朝微笑曲線的兩端發(fā)展，也就是在左邊加強研展創(chuàng)造智慧財產權，在右邊加強客戶導向的營銷與服務。根據(jù)蘋果與其他供應商的利潤分配，我們可以知道，蘋果處于微笑曲線的首末兩段，并分去了一半以上的利潤，高達58.5%。五、蘋果公司物流及供應鏈成功之處需求導向的務實設計創(chuàng)新蘋果是把握消費趨勢的高手。因為把握了消費趨勢，蘋果成為最初的個人電腦市場中為數(shù)不多的品牌，遺憾的是，過于超前的產品構想，讓蘋果喪失了在個人電腦中的絕大多數(shù)的市場份額。隨

16、后，對人性至察而又通明的能力使得蘋果能及時調整需求滿足策略，構建了務實的設計創(chuàng)新，即對于每一個新的產品設計理念，蘋果都要求其工程師提供三份評價文件，即一份市場開發(fā)文件、一份工程設計文件以及一份用戶體驗文件;如果這三個文件被執(zhí)行委員會評價并認可，設計組就會得到一筆預算。這種以市場為導向不是從技術角度出發(fā)，而是從市場角度，確定什么樣的產品及銷售價格的策略值得揣摩。差異化銷售渠道蘋果針對不同的產品類型，采用各具特色的銷售渠道。對于iPhone產品，蘋果全部是直接與運營商合作，通過銷售分成的方式獲利，在美國是AT&T，英國是O2。但在中國，當驕傲的蘋果公司想將這種方式直接復制過來時，卻碰了一鼻

17、子灰，因為處于壟斷地位的中國運營商遠比其他國家的同行強勢。據(jù)了解，O2在取得iPhone的銷售權的同時，便意味著今后將要把40%的收入交給蘋果，但這種方式對中國移動或聯(lián)通是行不通的。對于所有非iPhone產品，在零售終端方面，蘋果進行市場細分篩選，采取了以授權專賣店、賣場連鎖店、網上授權零售、網上直銷四種方式相結合的路線。授權專賣店主要是由一些個體戶經營，這些商家對于市場反應迅速，善于鉆營，并擁有自身大量的老顧客資源。賣場連鎖店的模式，主要還是依靠正規(guī)集團軍強大的店面和高素質的銷售團隊，抱占更多的終端消費群體。網上授權零售主要是卓越網。最后，為了讓客戶配置訂單，蘋果開始直接通過Apple專賣店

18、，在Internet上接受教育機構與顧客的訂單，并為他們直接配置產品。饑餓營銷的成功運用（典型）“饑餓營銷”是指商品提供者有意降低產量，以期達到調控供求關系、制造供不應求的假象、維持商品較高的售價和利潤率的目的。 蘋果公司每次推出新產品時總會大勢宣傳，使人渴望和期待著新產品的問世。iPhone手機身上，蘋果把其在iMac電腦和iPod音樂播放器上修煉已久的“饑餓營銷”推向了一個新的高度。蘋果公司就采用了嚴密的保密制度,控制饑餓的強度。蘋果讓消費者和媒體對其信息極度渴望從對于新產品外觀工業(yè)設計的臆想和猜想到其商業(yè)模式的實施。當新品推出后，由于用戶的饑餓感被引爆，iPhone在開始銷售的一周內已啟

19、用了100萬部。這是蘋果公司計劃年度內的銷售計劃，實際上只用了6天時間就實現(xiàn)了在這個目標。 蘋果在銷售渠道上也“饑餓”不堪，而用戶一次次上演了排隊等待的盛況。沒有哪一個品牌哪一個型號的電子產品會得到如此高密度的關注。 精簡庫存1996年蘋果公司公司的庫存成品價值高達7億美元，使公司一度陷入存貨危機，產品庫存周轉率還不到13次。為此，蘋果采取了一系列措施降低庫存。第一，減少供應商數(shù)量。蘋果將原先龐大的供應商的數(shù)量減少至一個較小的核心群體，開始經常給供應商傳送預測信息，共同應對因各種原因導致的庫存劇增風險。但是，蘋果對供應商也提出了一系列殘忍的完美主義要求，無論何時，如果一個項目沒有達到要求，蘋果

20、都會要求供應商在12小時內做出根本原因分析和解釋。第二，減少產品種類。這是整個改革中最基礎的環(huán)節(jié)，蘋果把原先的15種以上的產品樣式消減到4種基本的產品樣式，并盡可能使用更多標準化部件，從而大大地減少了產品生產的零部件的備用數(shù)量以及半成品的數(shù)量，能夠將精力更集中于定制產品，而不是為大量的產品搬運大量存貨。譬如，iPod nano幾乎使用了所有的通用IC，從而減少了在元件準備上的時間和庫存。2007年，蘋果獲得了快速的存貨周轉水平(50.8)和高速的業(yè)績增長(38.6%)。第三，提供更多無形產品。迄今為止，蘋果公司的需求預測、庫存管理仍非常糟糕，但是，蘋果通過提供iTunes(iTunes 程序同

21、樣是一個界面，管理受歡迎的蘋果電腦 數(shù)字媒體播放器上的內容。此外，iTunes 能連線到 iTunes Store (假如網絡連接存在)，以便下載購買的數(shù)字音樂、音樂視頻、電視節(jié)目、iPod 游戲、各種 Podcast 以及 標準長片。)音樂商店服務，讓消費者把錢大把地花費在一個近20億美元銷售額的零庫存商品供應鏈上。目前，蘋果的在線iTunes音樂商店已經成為世界上第三大的音樂零售商，僅次于沃爾瑪和百思買。蘋果的翻身仗說明，只有降低了企業(yè)的存貨成本才能直接的增加企業(yè)的盈利。外包非核心業(yè)務第一，生產外包。雖然大部分的iPod用戶總是津津樂道iPod是由蘋果生產的一款極其成功的音樂和媒體播放機，

22、但是他們并不在意它是由誰生產或者在哪里生產出來的，而這也正是蘋果想要的。來自于臺灣的鴻海精密、華碩和英華達公司利用各自在大陸的生產廠裝配了數(shù)百萬臺iPod，但是它們的名字卻鮮為人知。同樣的外包決策也發(fā)在在主板生產方面，蘋果過去一直生產PC機的主板，但在1998年的調查中發(fā)現(xiàn)，一些生產廠家生產的主板已經好于蘋果電腦自己生產的主板，于是在當年公司決定將這部分業(yè)務賣掉，并將以后的業(yè)務外包給供應商完成。第二，設計外包。作為世界上最優(yōu)秀的創(chuàng)新公司，蘋果卻不肯以自己擁有的資源來規(guī)劃創(chuàng)新戰(zhàn)略。據(jù)統(tǒng)計，2006年高科技企業(yè)的研發(fā)投入排行中，蘋果僅以7.15億美元列第15位，約為排名榜首的微軟的1/9。比如，M

23、cIntosh率先使用的鼠標、iPhone所使用的Mutli-Touch技術都來自于其他公司，甚至iPod的最初開發(fā)工作也是外包完成的。構建供應鏈聯(lián)盟最初，蘋果有著制造全世界最精美電腦的聲譽，卻只有很少的軟件或者硬件能與Mac配套。今天，蘋果的生態(tài)系統(tǒng)已經從一個悲慘的小型高科技村落演變成一個全球帝國。iPod+iTunes模式把龐大的消費類電子廠商、芯片制造商、軟件公司、音樂公司、電腦廠商和零售商的力量整合在一起，為客戶打造了播放、下載和視頻等客戶供應鏈系統(tǒng)。與此同時，蘋果還逐漸開展與便攜話筒、音樂播放器外殼及其他小硬件的制造商一起合作。譬如，寶馬首次在它2004年許多款車型的儀表板上的儲物小

24、格中加入iPod轉接器，通用汽車的2008凱迪拉克CTS將擁有一個具有iPod旋轉與點擊界面的中心控制臺，不僅能將iPod中的音樂播放出來，還能播放廣播、CD 甚至衛(wèi)星廣播。蘋果還與耐克合作，將運動與音樂結合起來，推出了創(chuàng)新的“Nike+iPod”系列產品。同樣的故事也在iPhone上演。iPhone不僅僅是一部手機，而是蘋果試圖建立人們用來看網頁、聽音樂、看電視電影、打電話等方面的全新體驗，同時也是對手機制造商、網絡運營商、制造商、電影和電視節(jié)目發(fā)行商以及計算機公司間實力的重新劃分。隨著iPhone的熱賣，勢必將有更多的合作伙伴成為蘋果供應鏈上的一環(huán)。六、蘋果公司物流及供應鏈的不足之處過度壓

25、榨供應商 在與供應商的關系中，蘋果占據(jù)絕對主動。蘋果在電子行業(yè)內是出了名的要求苛刻的客戶，由于蘋果和喬布斯對于產品品質和保密性的追求，因此為其提供代工服務的各廠商往往為滿足這些標準而疲于奔命。譬如，蘋果一直把臺灣廠商的利潤控制在一個比較低的范圍，因此也間接導致了2006年在各大媒體上鬧得沸沸揚揚的鴻海精密公司的虐待勞工事件。如果蘋果想促使臺灣廠商改變勞工現(xiàn)狀，就需要給予這些廠商更多的利潤。銷售渠道之憂國美、蘇寧等連鎖巨頭的興盛，印證了當今是“渠道為王”的時代;而iPhone不是奢侈品，沒有強大的渠道網絡是無法取得勝利的，這其中包括連鎖銷售渠道和運營商定制。喧囂一時的“iPhone與中移動合作”

26、一事因為中移動“iPhone模式不適合中國”的表態(tài)而戛然而止。但雙方合作中止的真正原因在于iPhone方面提出了非常強勢的利潤分配計劃，相信不久的將來，連鎖銷售商會很樂意接受蘋果iPhone的訂單。定價過高iPod正踏上當年Walkman隨身聽“無處不在”的普及之路。如果希望做到類似Walkman那樣普及和巨大的市場，蘋果需要克服來自于價格方面的挑戰(zhàn)。但是，在個人影音產品方面，蘋果面臨著來自全球各個國家，特別是韓國產品的挑戰(zhàn)，同樣的設計理念，更具競爭優(yōu)勢的價格，讓蘋果舉步維艱。Walkman最普及的時候價格低至25美元，即使最好的設置也只要100美元。而iPod自從問世以來一直屬于“精英產品”

27、，所有產品都是在300美元左右，最貴的也需要599美元。聯(lián)盟不穩(wěn)定的風險蘋果用iPod+iTunes創(chuàng)造了一種與“剃須刀與刀片”的模式，即，賣的是昂貴的剃須刀(音樂播放器)，而音樂制作方則被騙以便宜的價格出售刀片(音樂)。如此霸王條款引起了唱片界的不滿。譬如，好萊塢一直抵制蘋果在iPod和iPhone上播放電影的想法。目前，蘋果賣出的5200萬部電視劇和電影相當于每部iPod下載的視頻還不到兩個。同樣的情況也出現(xiàn)在iPhone上，蘋果采取iTunes與手機捆綁的形勢銷售，若沒有iTunes音樂商店的收入，也會影響到iPhone的整體利潤。同時，在微軟的大旗之下，已經有更多的周邊設備和配件的生產

28、商成為微軟巨艦之上的海員，還有多少企業(yè)愿意為蘋果設計、生產和加工非主流的產品呢?如果蘋果希望變成基業(yè)常青型企業(yè)，就必須改變其目前較封閉的系統(tǒng)，讓顧客能更大范圍、更自由地選擇和消費。供應鏈監(jiān)管的缺失在環(huán)境保護、職業(yè)健康和勞工權益三方面，蘋果都違反了自己的承諾蘋果是一家承諾“確保供應鏈有安全的工作條件，確保工人受到尊重并享有尊嚴，同時確保生產過程對環(huán)境負責”的企業(yè)，每年它都會發(fā)布一份“供應商社會責任進展報告”。然而，這家時尚靚麗的蘋果公司卻有著不為人知的“另一面”。4月22日，一份名為“蘋果的另一面”的調研報告在京發(fā)布，這份由公眾環(huán)境研究中心等三家民間組織發(fā)布的報告，將蘋果公司推到了風口浪尖。 南

29、方周末記者獨家獲得的此份報告顯示，蘋果的另一面“污染、侵犯和毒害”一直“深深隱藏在其秘不示人的供應鏈中，很少為公眾所了解”。 報告列舉了10起蘋果公司供應商違背職業(yè)安全承諾、違背環(huán)境污染承諾、違背確保工人受到尊重并享有尊嚴的承諾的事件。這些事件包括，富士康連發(fā)12起員工跳樓、科技正己烷中毒、南玻集團下屬企業(yè)多次廢氣超標等。七、針對問題的可行性建議1、依據(jù)各國國情適當定價，并且改進分利模式。一方面蘋果要針對各國不同的國情制定銷售價格，以期擴大自己的消費群，這并不與其采用的饑餓營銷相矛盾。另一方面適當增加為其提供代工服務的各廠商的利潤，使其利潤控制在雙方都能接受的水平，避免虐待勞工等現(xiàn)象的出現(xiàn)，減少負面影響。同時鞏固與各供應商的聯(lián)系，在綠色供應鏈中可與上下游企業(yè)進行整合，優(yōu)勢互補，強強聯(lián)合，為整個供應鏈帶來更多效益。2、加強供應鏈的監(jiān)管對于蘋果公司在其上游物流供應鏈中暴露出來的問題，實施綠色供應鏈策略將是有效地解決這一問題的主要途徑。因此,將有關環(huán)境保護思想引入供應鏈管理中以形成企業(yè)經濟效益與環(huán)境保護,資源利用與生態(tài)平衡相結合的有機統(tǒng)一體,可以很好的解決蘋果公司供應鏈中所出現(xiàn)的問題。另一方面,可以引入供應鏈的績效評價體系。通過對綠色供應鏈整體績效評價,不僅可以分析出影響綠色供應鏈系統(tǒng)整體效率的瓶頸,還可以為怎樣實施綠色供應鏈提供有益的建議