工程總承包基本概念及內(nèi)涵

1、工程總承包概述一、概念及內(nèi)涵工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。工程總承包企業(yè)必須取得國家住建部或省市級頒發(fā)的相應資質(zhì)證書。二、工程總承包模式可按照過程內(nèi)容與融資運營兩種方式分，（一）過程內(nèi)容1 、設計采購施工（ EPC ） / 交鑰匙總承包設計采購施工總承包(EPC:即Engineering(設計)、Procurement(采購)、Construction(施工)的組合)是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施

2、工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，是我國目前推行總承包模式最主要的一種。交鑰匙總承包是設計采購施工總承包業(yè)務和責任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。2、E+P+CM模式設計采購與施工管理總承包(EPCM:即Engineering(設計) 、procurement (采購)、Construction management(施工管理)的組合)是國際建筑市場較為通行的項目支付與管理模式之一，也是我國目前推行總承包模式的一種。EPCM 承包商是通過業(yè)主委托或招標而確定的，承包商與業(yè)主直接簽訂合同，對工程的設計、材料設備供應、施工管理進行

3、全面的負責。根據(jù)業(yè)主提出的投資意圖和要求，通過招標為業(yè)主選擇、推薦最合適的分包商來完成設計、采購、施工任務。設計、采購分包商對EPCM承包商負責，而施工分包商則不與EPCM承包商簽訂合同，但其接受EPCM承包商的管理，施工分包商直接與業(yè)主具有合同關系。因此，EPCM承包商無需承擔施工合同風險和經(jīng)濟風險。當EPCM總承包模式實施一次性總報價方式支付時，EPCM承包商的經(jīng)濟風險被控制在一定的范圍內(nèi)，承包商承擔的經(jīng)濟風險相對較小，獲利較為穩(wěn)定。3 、設計施工總承包（ D-B ）設計施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。根據(jù)工程

4、項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設計采購總承包（ E-P ）、采購施工總承包 (P-C) 等方式。（二）融資運營1、項目BOT模式BOT(Build-Operation-Transfer的縮寫)即建設-經(jīng)營-移交，指一國政府或其授權的政府部門經(jīng)過一定程序并簽訂特許協(xié)議將專屬國家的特定的基礎設施、公用事業(yè)或工業(yè)項目的籌資、投資、建設、營運、管理和使用的權利在一定時期內(nèi)賦予給本國或/和外國民民間企業(yè)，政府保留該項目、設施以及其相關的自然資源永久所有權;由民間企業(yè)建立項目公司并按照政府與項目公司簽訂的特許協(xié)議投資、開發(fā)、建設、營運和管理特許項目，以營運所得清償項目債務、收回投資、獲

5、得利潤，在特許權期限屆滿時將該項目、設施無償移交給政府。有時 ,BOT 模式被稱為"暫時私有化"過程 (Tempo- rary Privatization)。而國家體育館、國家會議中心、位于五棵松的北京奧林匹克籃球館等項目實踐了BOT模式，由政府對項目建設、經(jīng)營提供特許權協(xié)議，投資者需全部承擔項目的設計、投資、建設和運營，在有限時間內(nèi)獲得商業(yè)利潤，期滿后需將場館交付政府。2、項目BT模式BT是英文Build(建設)和Transfer(移交)縮寫形式，意即"建設-移交"，是政府或開發(fā)商利用承包商資金來進行融資建設項目的一種模式。 BT模式是BOT模式的一種

6、變換形式，指一個項目的運作通過項目公司總承包，融資、建設驗收合格后移交給業(yè)主，業(yè)主向投資方支付項目總投資加上合理回報的過程。采用BT模式籌集建設資金成了項目融資的一種新模式。三、特點（一）EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用。不僅業(yè)主將工程首先視為投資項目，而且建筑師、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā)。在指定專業(yè)分包商時，通常只規(guī)定基本要求，以使建筑師、承包商共同尋求最經(jīng)濟的方法。為了有效地參與競爭，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包。由不同的專業(yè)分包商負責各個工作包的設計、制造或提供材料與構件并負責施工與安裝。分包商的設計工作由建筑師負責協(xié)調(diào)，工程構件、設備制造或供貨、施工由總承包

7、商協(xié)調(diào)，而在大型項目中，通常由管理經(jīng)理(CM)負責協(xié)調(diào)。雖然這種協(xié)調(diào)對施工程序進行了詳細規(guī)定，但仍然有許多一時難以確定或未預料到的問題留給專業(yè)分包商在項目進行過程中逐步解決。專業(yè)承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設計和管理上的準確銜接。這種雙重的協(xié)調(diào)反饋、依靠項目相關各方均能遵循公認的控制程序、規(guī)范和技術標準。EPC模式的系統(tǒng)性和有效性依靠廣泛使用成熟的通用技術。設計和施工過程中不會為解決同樣問題發(fā)生重復勞動。專業(yè)分包商使用他們所熟悉的通用方法，并在很大程度上依賴能夠在短期內(nèi)及時供貨的材料、半成品與構件。（二）EPC 模式的另一重要特點是咨詢工程師提供各專業(yè)完整的設計，但設

8、計階段只到初步設計或擴大初步設計的深度，不出詳細設計即施工圖，而后者是由承包商完成的。特別是一些較獨立的分包工程的施工圖設計，有時亦稱二次設計，是由專業(yè)分包商獨立完成的，但需由建筑師批準。如鋼結構工程、裝飾工程。分包商的分包工程施工報價中自然已含有設計費用，不再單獨提出。有時設計人員也會選定重要或用量大的標準化材料、構件或設備，但必須明確說明，以便使專業(yè)分包商容易確認所選定的構件。但在國內(nèi)目前比較常采取的方式是由設計院提供專業(yè)完整的施工圖設計，然后分包給專業(yè)施工單位完成施工任務，只有少量的專業(yè)施工圖由專業(yè)承包商完善設計并施工建造。而施工用的設備和材料采購一般由專業(yè)分包商進行，但一些重要的大宗材

9、料和設備須經(jīng)總承包商確認或指定品牌及型號;也可以直接由總承包商全面負責采購管理，提供給專業(yè)分包商。無論采用哪種方式選定構件或設備，專業(yè)分包商都必須利用其在本領域熟悉掌握的市場信息和專有技術選用或提出選用某種構件、材料或設備的決策或建議，從而可尋求設計要求的性能價格比最優(yōu)的物料。同時，兩種方法之下，大多數(shù)情況下皆由專業(yè)分包商出面采購，他對供應商的熟悉和批量規(guī)?？纱蟠蠼档臀锪铣杀尽＃ㄈ┢淞硪恢匾攸c是，建筑師熟知市場狀況，他們不僅將其設計看作建筑作品，亦了解其設計是影響業(yè)主投資回收成功與否的關鍵。因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入項目的基礎，承包商對設計提出的便于施工、縮短工期、降低成本的建

10、議不會受到建筑師的輕視甚至因影響建筑效果引起其反感。沒有這二基礎存在，承包商對設計的充分介入是很難實現(xiàn)的。EPC項目管理班子的組織模式和對成員的素質(zhì)要求也是由別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織班子的。這也是EPC項目成功的關鍵所在。在從事EPC工程項目的公司中，一般采用矩陣式的組織結構。根據(jù)EPC項目合同內(nèi)容，從公司的各部門抽調(diào)相關人員組成項目管理組，以工作組(Work Team)的模式運行，由項目經(jīng)理全面負責工作組的活動。同時，公司的各管理部門根據(jù)公司的法定權利對工作組的工作行使領導、監(jiān)督、指導和控制功能，以確保工作組的活動符合公司、業(yè)主和社會的利益。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。由于EPC

11、模式已成為工程建設的最高境界，對于工作組成員的素質(zhì)要求是遠高于具體的施工管理組的。在國際EPC項目的工作組成員不乏MBA、MPA、PMP 以及技術專家，他們往往是在專業(yè)上的技術專家，同時也是管理協(xié)調(diào)方面的能手;不僅在技術工作、設計工作、現(xiàn)場建設方面有著多年的工作經(jīng)歷，而且在組織協(xié)調(diào)能力、與人溝通能力、對新情況的應變能力、對大局的控制和統(tǒng)籌能力方面均應有出色才能。正是高素質(zhì)、高效率的團隊形成對項目經(jīng)理的全力支持才得以保證項目的正常實施。四、優(yōu)點（一）有利于理清工程建設中業(yè)主與承包商、勘察設計與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機構與市場主體之間的各種復雜關系。比如，在工程總承包條件下，業(yè)主選定總承包商后，勘

12、察、設計、以及采購、工程分包等環(huán)節(jié)直接由總承包商確定分包，從而業(yè)主不必再實行平行發(fā)包，避免了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài)，也避免了執(zhí)法機構過去在一個工程中要對多個市場主體實施監(jiān)管的復雜關系。（二）有利于優(yōu)化資源配置。國外經(jīng)驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國，則可以從三個層面予以體現(xiàn)。業(yè)主方擺脫了工程建設過程中的雜亂事務，避免了人員與資金的浪費;主包方減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使資金、技術、管理各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密;分包方的社會分工專業(yè)化程度由此得以提高。（三）有利于優(yōu)化組織結構并形成規(guī)模經(jīng)濟。一是能夠重構工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結構形態(tài);二是可以在組織形式上實現(xiàn)從單一型向綜合型、現(xiàn)代開放型的轉變，最終整合成資金、技術、管理密集型的大型企業(yè)集團;三是便于擴大市場份額;四是增強了參與BOT的能力。（四）有利于政府部門打破行業(yè)壟斷，并集中力量解決建筑市場最突出的問題，也有利于實行風險保障制度。因為惟有綜合實力強的大公司方易獲得保證擔保。（五）有利于控制工程造價，提升招標層次。在強化設計責任的前提下，通過概念設計與價格的雙重競標，把投資無底洞消滅在工程發(fā)包之中。并且，由于實行整體性發(fā)包，招標成本可以大幅度降低。（六）有利于提高全面履約能