工程項目管理幾種形式

1、工程項目管理幾種形式1.PM：項目管理服務(wù)項目管理服務(wù)是指專業(yè)化的項目管理公司為業(yè)主提供的項目管理服務(wù)工作。以項目的生存周期為主線，項目管理服務(wù)主要是針對項目中的管理過程而言的，它并不針對項目中創(chuàng)建項目產(chǎn)品的過程。也就是本節(jié)開頭所述的項目實施過程中的P、E、C工作內(nèi)容。一般而言，項目管理服務(wù)可以分為咨詢服務(wù)型和代理服務(wù)型兩類，咨詢服務(wù)型只對業(yè)主提供建議，不直接指揮承包商;代理服務(wù)型則代表業(yè)主管理承包商，對項目進行管理和控制。在實際項目運作中，項目管理服務(wù)的提供模式種類是非常多的，最關(guān)鍵的就是項目管理服務(wù)商按照合同要求為業(yè)主提供其所必須的項目管理工作。1、項目管理服務(wù)(PM)的基本特征(1)業(yè)主

2、自身缺乏項目管理人才、項目管理體系、項目管理經(jīng)驗，需要委托專業(yè)化的項目管理公司提供咨詢服務(wù)或代表業(yè)主對項目進行管理和控制。(2)項目管理服務(wù)屬于咨詢服務(wù)，不屬于承包;與業(yè)主簽訂的合約，通常是服務(wù)協(xié)議書，不是承包合同。(3)項目管理服務(wù)除咨詢服務(wù)型和代理服務(wù)型以外，根據(jù)業(yè)主的需要還可以有其他一些派生的形式，如可行性研究咨詢服務(wù)、招標(biāo)投標(biāo)代理、工程監(jiān)理等。(4)提供項目管理服務(wù)的組織，可以是合格的項目管理公司、工程公司、工程咨詢公司、設(shè)計院、工程監(jiān)理公司等。(5)項目管理服務(wù)可以避免非專業(yè)機構(gòu)管理項目造成的弊端和經(jīng)濟損失。2、項目管理服務(wù)在項目實施過程中的優(yōu)點(1)在質(zhì)量控制上，可以減少返工，降低

3、維修成本;(2)在采購上，采用PM服務(wù)有助于降低價格，避免糾紛和索賠;(3)設(shè)計審查：避免返工和進度的延誤;(4)材料管理：使因為質(zhì)量、損耗、延誤、丟失、惡意損壞或偷盜造成的開支降到最小;(5)施工進展監(jiān)理：避免返工和進度的延誤;(6)安全：減少保險費的開支;(7)優(yōu)化工程：識別不必要的開支，使每一項開支均取得最大的效益;(8)施工可行性分析：識別能夠降低成本及提高效率的設(shè)計變更;(9)運行及維護的分析：提高效率和安全，使每一潛在的收益最大化;(10)信息管理：提高交流、檔案管理、信息處理的效率。3、項目管理服務(wù)(PM)的發(fā)展項目管理服務(wù)(PM)的概念，已經(jīng)越來越引起業(yè)主單位的重視。隨著項目種

4、類和項目復(fù)雜程度的逐漸加深，業(yè)主單位除要求設(shè)計總體單位完成傳統(tǒng)的總體設(shè)計以外，還對設(shè)計總體單位提出了許多涉及項目管理服務(wù)的內(nèi)容。(1)設(shè)計總體工作是貫穿初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工及設(shè)備采購、聯(lián)調(diào)、竣工驗收各階段，直至試運營結(jié)束。(2)設(shè)計總體單位的任務(wù)是自始至終對設(shè)計方案、設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計進度、設(shè)計接口、限額設(shè)計、設(shè)計工作內(nèi)外協(xié)調(diào)、設(shè)計工作全面管理等工作負(fù)總責(zé)。(3)設(shè)計總體單位的總報管理工作包括：合同管理、質(zhì)量管理、計劃管理、信息管理、后勤服務(wù)。(4)負(fù)責(zé)工程總體策劃。(5)參與各項試驗工作。(6)參與業(yè)主主持的設(shè)備引進談判、統(tǒng)一產(chǎn)品的規(guī)格與型號，配合業(yè)主設(shè)備選型，負(fù)責(zé)引進設(shè)備技術(shù)參數(shù)與設(shè)計要

5、求的一致性，協(xié)調(diào)全線工程各系統(tǒng)設(shè)計技術(shù)接口。(7)要求設(shè)計總體單位對單項設(shè)計的標(biāo)段劃分提出建議。以上情況說明，不少業(yè)主已經(jīng)建立起對“項目管理服務(wù)”的需求，廣泛推行國際通行的工程項目管理，已經(jīng)具備了一定的市場條件。通過建立項目管理服務(wù)機制，明確服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)形式、實施步驟，明確相關(guān)內(nèi)容負(fù)責(zé)人的工作職責(zé)，樹立團隊成員的項目服務(wù)意識，是推廣項目管理服務(wù)(PM)的模式的關(guān)鍵所在。2.PMC：項目管理總承包項目管理總承包(Project Management Contractor)是近幾年來在國際上發(fā)展起來的一種特殊的項目管理服務(wù)方式。首先，業(yè)主委托一家有相當(dāng)實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包，

6、英文名稱叫做Project Management Contractor，中文即為“項目管理承包商”，簡稱PMC承包商。其次，項目被分成兩個階段來進行。第一階段稱為定義階段，PMC要負(fù)責(zé)組織/完成基礎(chǔ)設(shè)計，確定所有技術(shù)方案及專業(yè)設(shè)計方案，確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量，做出相當(dāng)準(zhǔn)確的投資估算(±10%)，并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標(biāo)書，最終確定工程中各個項目的總承包商(EPC或EP+C)。第二階段稱為執(zhí)行階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和建設(shè)工作，PMC要代表業(yè)主負(fù)起全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理責(zé)任，直至項目完成。在各個階段，PMC應(yīng)及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對P

7、MC的工作進行監(jiān)督和檢查。在定義階段，PMC負(fù)責(zé)編制初步設(shè)計及取得中國有關(guān)部門批準(zhǔn)，并為業(yè)主融資提供支持;在執(zhí)行階段，不管采用EP+C方案，還是EPC方案，PMC都要直接參與從試車至投料以及協(xié)助業(yè)主開車和做性能考核。PMC項目管理方式對于國內(nèi)工程建設(shè)領(lǐng)域而言是一種新的形式，但國際大型工程公司實施PMC管理已經(jīng)成為慣例，它們對工程項目的PMC在設(shè)計、采購、建設(shè)、進度控制、質(zhì)量保證、資料控制、財務(wù)管理、合同管理、人力資源管理、IT管理、HSE管理、政府關(guān)系管理、行政管理等方面，都已形成相應(yīng)的管理程序、管理目標(biāo)、管理任務(wù)和管理方法，尤其是在項目費用和獎勵機制、項目費用估算、項目文檔管理體系方面都有一

8、些獨特做法。在國際上，從90年代中期開始，項目建設(shè)即更多地采用了PMC總承包的管理模式，就大型復(fù)雜項目而言，國外已經(jīng)完成了從EPC為主要形式向PMC形式的轉(zhuǎn)化。PMC作為一種新的國際工程項目管理模式，就是要讓具有相應(yīng)資質(zhì)、人才和經(jīng)驗的項目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目的成功實施。PMC通常存在于國際性的大型項目中：(1)項目融資超過10億美元，并且有大量復(fù)雜的技術(shù)含量;(2)業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介入;(3)需要得

9、到商業(yè)銀行或出口信貸機構(gòu)的國際信貸;(4)“業(yè)主”不以原有資產(chǎn)進行擔(dān)保;(5)業(yè)主意欲完成項目，但是由于內(nèi)部資源短缺，而難以實現(xiàn)。在中國國內(nèi)，在沒有政府擔(dān)保的情況下，國際銀行的貸款從未超過10億美元，因此采用PMC項目管理方式有利于增強項目融資能力，增強向國際信貸金融機構(gòu)融資的項目可信性。PMC作為一種新的項目管理方式，并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作，只是工程公司或項目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目實施工作進行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo)。是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領(lǐng)域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往

10、的項目管理相比并沒有什么不同。PMC總承包模式的主要優(yōu)點包括以下幾方面：(1)有利于充分發(fā)揮設(shè)計在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，使工程項目的整體方案不斷優(yōu)化;(2)有利于克服設(shè)計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，使設(shè)計、采購、施工各環(huán)節(jié)的工作合理交叉，確保工程進度和質(zhì)量;(3)這種專業(yè)化的工程公司和項目管理公司有與項目管理和工程總承包相適應(yīng)的機構(gòu)、功能、經(jīng)驗、先進技術(shù)、管理方法和人力資源，對建設(shè)項目的前期策劃與項目定義，對項目實施的進度、費用、質(zhì)量、資源、財務(wù)、風(fēng)險、安全等建設(shè)全過程實行動態(tài)、量化管理和有效控制，有利于達到最佳投資效益，實現(xiàn)業(yè)主所期待的目標(biāo)。(4)新技術(shù)或多學(xué)科復(fù)雜技術(shù)的應(yīng)用;由多個承

11、包商承建的大型項目;投資多元化的必然要求;銀行和信貸方面的要求;業(yè)主缺乏技術(shù)、管理的手段和人力資源;業(yè)主對投資效益的追求和轉(zhuǎn)移投資風(fēng)險;業(yè)主集中資源進行生產(chǎn)準(zhǔn)備和市場開發(fā)的需要;政府投資對項目管理和投資效益的要求。項目管理總承包(PMC)與項目管理服務(wù)(PM)的主要區(qū)別在于，項目管理承包商對業(yè)主要承擔(dān)更多的管理責(zé)任和經(jīng)濟責(zé)任。另外，根據(jù)合同的規(guī)定，項目管理承包商還可以承擔(dān)EPC工程總承包以前的可行性研究和項目定義(初步設(shè)計或基礎(chǔ)工程設(shè)計)工作。項目管理承包具有以下一些主要特征：(1)項目管理承包是代理型的項目管理服務(wù)，負(fù)有直接管理、監(jiān)督、檢查和控制的責(zé)任。(2)項目管理承包適用于規(guī)模大、技術(shù)復(fù)

12、雜、投資主體多元化、需要巨額融資、項目前期工作量大的項目。(3)由項目管理承包商完成主要的項目前期工作(Front-end Loading，F(xiàn)EL)和EPC的管理工作，業(yè)主直接管理較少，采取“小業(yè)主，大PMC”的項目管理組織機構(gòu)。(4)項目管理承包商的報酬系統(tǒng)設(shè)計體現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)，利益共享的原則，采用“成本加獎罰”的辦法。成本包括實際開支加合理利潤。項目工期、成本、質(zhì)量、安全等效績超過業(yè)主規(guī)定的目標(biāo)，則按合同規(guī)定的計算方法給項目管理承包商支付獎勵款;反之，項目管理承包商則應(yīng)按合同規(guī)定的計算方法向業(yè)主支付罰款。(5)項目管理承包商可以是獨立的工程公司或項目管理公司。也可以是以合同形式聯(lián)合組建的項目管

13、理承包公司。3.DBB: 設(shè)計招標(biāo)建造即設(shè)計招標(biāo)建造（DesignBidBuild）模式，這是最傳統(tǒng)的一種工程項目管理模式。該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）合同條件為依據(jù)的項目多采用這種模式。其最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計招標(biāo)建造的順序方式進行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。我國第一個利用世行貸款項目魯布革水電站工程實行的就是這種模式。該模式的優(yōu)點是通用性強，可自由選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理方，各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。缺點是工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項目

14、周期長；業(yè)主管理費用較高，前期投入大；變更時容易引起較多索賠。4.CM: 建設(shè)管理即建設(shè)管理（ConstructionManagement）模式，又稱階段發(fā)包方式，就是在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設(shè)工程實施過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。這種模式改變了過去那種設(shè)計完成后才進行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質(zhì)量和進度進行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進度的變化。

15、CM模式，于20世紀(jì)60年代發(fā)源于美國，進入80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優(yōu)點就是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險，可以比較早地取得收益。5.DBM: 設(shè)計建造即設(shè)計建造模式（DesignBuildMethod），就是在項目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工，設(shè)計建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計和施工等。唯一的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工，設(shè)計建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計和施

16、工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權(quán)一個具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設(shè)計建造承包商聯(lián)系。6.BOT: 建造運營移交即建造運營移交（BuildOperateTransfer）模式。BOT模式是上世紀(jì)80年代在國外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場，授權(quán)項目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。BOT方式不增加?xùn)|道主國家外債負(fù)擔(dān)，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。項目發(fā)起

17、人必須具備很強的經(jīng)濟實力（大財團），資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。7.EPC：設(shè)計、采購、施工在工程建設(shè)項目中，設(shè)計(Engineering)、采購(Procurement)、施工(Construction)是創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程，可以簡稱為EPC.工程總承包(EPC)就是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實現(xiàn)全過程或若干階段的承包，它要求總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計，設(shè)備材料采購、施工、試運行等服務(wù)工作，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對工程質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)，承包商在試運行階段還需承擔(dān)技術(shù)服

18、務(wù)。工程總承包商在合同范圍內(nèi)對工程的質(zhì)量、工期、造價、安全負(fù)責(zé)。工程總承包(EPC)項目的產(chǎn)品是合同約定的工程，工程總承包商為完成工程必須進行創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程與項目管理過程的管理，因其項目產(chǎn)品是工程，因此擁有工程建設(shè)所特有的過程。完整的工程總承包項目，其創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程要經(jīng)過五個階段，即可行性研究階段、設(shè)計階段、采購階段、施工階段、開車階段。每一個階段有各自的使命，分別起到各自的作用。即：可行性研究描述項目產(chǎn)品的概略目標(biāo)和要求;設(shè)計描述項目產(chǎn)品詳細的和具體的要求;采購按設(shè)計要求制造設(shè)備和材料;施工完成建筑和安裝;開車驗證項目產(chǎn)品。1.1工程總承包(EPC)項目特征工程總承包(EPC)項目有以

19、下一些主要特征。(1)業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工和開車服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。(2)業(yè)主只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。簽訂工程總承包合同后，工程總承包商可以把部分設(shè)計、采購、施工或開車服務(wù)工作，委托給分包商完成;分包商與總承包商簽訂分包合同，而不是與業(yè)主簽訂合同;分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)。(3)業(yè)主可以自行組建管理機構(gòu)，也可以委托專業(yè)的項目管理公司代表業(yè)主對工程進行整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。(4)業(yè)主把EPC的管理風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給總承包商，因而，工程總承包商要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險，同時工程總承包商也擁有更多獲

20、利的機會。(5)業(yè)主介入具體組織實施的程度較淺，EPC工程總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，充分運用其管理經(jīng)驗，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。(6)EPC工程總承包的承包范圍有若干派生的模式，例如設(shè)計承包可以從方案設(shè)計開始，也可以從詳細設(shè)計開始;采購工作的某些部分委托給設(shè)備成套公司;施工工作可以自行完成，也可以分包給專業(yè)施工單位完成等。1.2工程總承包(EPC)的優(yōu)勢(1)設(shè)計、采購、施工的組織實施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的。(2)設(shè)計、采購、施工之間是合理、有序和深度交叉的，在保證各自合理周期的前提下，縮短總工期。(3)對設(shè)計、采購、施工進行整體優(yōu)化;局部服從整體，

21、階段服從全過程，提高經(jīng)濟效益。(4)采購被納入設(shè)計程序，進行設(shè)計可施工性分析，以提高設(shè)計質(zhì)量。(5)實施設(shè)計、采購、施工全過程的進度、費用、質(zhì)量、材料控制，以確保實現(xiàn)項目目標(biāo)。這些特點都是E、P、C被分離時難以做到的。1.3工程總承包(EPC)項目實施中應(yīng)注意的問題(1)合理交叉地完成項目產(chǎn)品的創(chuàng)建過程1)EPC工程總承包創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程各階段必須循序漸進地進行，即前一階段的成果經(jīng)過審核確認(rèn)，才能作為下一階段的輸入，這通常叫做“階段門”。2)創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程各階段是合理交叉地進行的。即在上一階段的工作結(jié)束之前，開始進行下一階段的工作，以縮短工程建設(shè)周期。3)創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程合理交叉，帶來縮短工

22、期、增加效益的機會，但同時伴隨著返工風(fēng)險，決定合理交叉深度的原則是：機會大于風(fēng)險。合理交叉設(shè)計和有序操作，反映工程公司在EPC工程總承包的水平和經(jīng)驗。(2)交鑰匙工程。交鑰匙(Turnkey)工程是工程總承包(EPC)的主要模式之一。交鑰匙工程總承包適用于業(yè)主希望承包商能保證確切的工期、投資和質(zhì)量，接收后就能正常運轉(zhuǎn)的項目。此項目的業(yè)主只負(fù)責(zé)提供資金，提供合同規(guī)定的條件，監(jiān)控項目實施，按合同要求驗收項目，而不負(fù)責(zé)具體組織實施項目。交鑰匙工程總承包業(yè)主把大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商，因此承包商的責(zé)任和風(fēng)險大，同時獲利的機會也多。BOT、BOOT、BLT工程也是交鑰匙工程總承包的模式之一。除了交鑰匙工程

23、總承包以外，工程總承包(EPC)項目通常是不包括可行性研究，而把可行性研究作為一個獨立的項目進行管理。我們的EPC翻譯譯員多畢業(yè)于國內(nèi)外著名高校，并在各自的EPC翻譯領(lǐng)域有過一定翻譯經(jīng)驗。 公司EPC翻譯人員都經(jīng)過嚴(yán)格測試，大多有國外留學(xué)、工作經(jīng)歷。具有良好的EPC翻譯能力）。工程翻譯網(wǎng)EPC翻譯項目組成員對EPC翻譯的文化背景、語言習(xí)慣、專業(yè)術(shù)語等有深入的把握。我司鼎力提供每位EPC翻譯客戶質(zhì)量最高、速度最快的EPC翻譯及本地化服務(wù)。 我公司憑借嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系、規(guī)范化的運作流程和獨特的審核標(biāo)準(zhǔn)已為各組織機構(gòu)及來自全球的公司提供了高水準(zhǔn)的EPC翻譯，較多的公司還簽定了長期合作協(xié)議。8.代建

24、制根據(jù)國家發(fā)改委起草、國務(wù)院原則通過的投資體制改革的決定1 ，代建制是指政府通過招標(biāo)的方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位（以下簡稱代建單位），負(fù)責(zé)項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。代建期間，代建單位按照合同約定代行項目建設(shè)的投資主體職責(zé)，有關(guān)行政部門對實行代建制的建設(shè)項目的審批程序不變。1概述在國外，代建制的起源是美國的CM項目管理模式，即Construction Manager，為項目業(yè)主提供工程管理的服務(wù)。后又演化成為Construction Agent at Risk和Construction Agent。合同模式迄今代建制試點中的“代建合同”，有三種

25、模式：（1）“委托代理合同”模式 。是上海、廣州、海南的代建制試點采用的模式。在政府投資主管部門下面，設(shè)立具有法人資格的建設(shè)工程“項目法人”，或者指定一個部門作為“項目業(yè)主”，由“項目法人”（或“項目業(yè)主”）采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個工程管理公司作為“代建單位”，再由“項目法人”（或“項目業(yè)主”）作為委托方，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。此“委托代理合同”模式的實質(zhì)，是委托代建單位對項目工程建設(shè)施工進行專業(yè)化組織管理，并代理委托方采用招標(biāo)方式簽訂建設(shè)工程承包、監(jiān)理、設(shè)備采購等合同。特點：項目建成后的“使用單位”不是“合同當(dāng)事人”；項目投資資金的管理權(quán)仍然掌握在投資人（“項目法人”、“

26、項目業(yè)主”）的手中。優(yōu)點：可以實現(xiàn)防止公共工程招標(biāo)中的腐敗行為和對公共工程建設(shè)的專業(yè)化管理的政策目的。（在項目工程的使用單位或者管理單位尚不存在的情形，適于采用此模式。）缺點一：相當(dāng)于政府投資主管部門自己作為建設(shè)單位“包攬”項目工程建設(shè)，然后將項目工程“分配”（“劃撥”）給使用單位，將“政府投資”變成了“公房分配”，不符合改革政府投資體制的政策目的。缺點二：使用單位不是“合同當(dāng)事人”，難以發(fā)揮使用單位的積極性，甚至使用單位不予協(xié)助、配合，增加工程建設(shè)中的困難。（2）“指定代理合同”模式 ，是重慶、寧波、廈門和貴州代建制試點采用的模式。政府投資主管部門采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個項目管理公司作為代建

27、單位，由作為“代理人”的該代建單位，與作為“被代理人”的使用單位簽訂“代建合同”。此“指定代理合同”模式的實質(zhì)：是政府投資主管部門指定代建單位作為使用單位的代理人，對項目工程建設(shè)施工進行專業(yè)化組織管理，并代理使用單位采用招標(biāo)方式簽訂建設(shè)工程承包、監(jiān)理、設(shè)備采購等合同。特點：投資人（“政府投資主管部門”）不是“合同當(dāng)事人”；投資和資金的管理權(quán)掌握在使用單位手中。優(yōu)點：可以實現(xiàn)防止公共工程招標(biāo)中的腐敗行為和實現(xiàn)公共工程建設(shè)的專業(yè)化管理的政策目的。缺點一：投資和資金的管理權(quán)仍然掌握在使用單位手中，實際上未對現(xiàn)行投資體制進行任何改革。 項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。缺點二：投資人（“政府投資

28、主管部門”）不是“合同當(dāng)事人”，政府投資主管部門在選定代建單位后，實際上不可能對項目投資資金的運用和工程建設(shè)施工進行有效監(jiān)督。（3）“三方代建合同”模式。是北京、武漢、浙江代建制試點采用的模式：政府投資管理部門與代建單位、使用單位簽訂“三方代建合同”。北京市是由“發(fā)改委”（投資人）選定代建單位，并與代建單位、使用單位簽訂“三方代建合同”；武漢市是由政府指定的“責(zé)任單位”（投資人）選定代建單位，并與代建單位、使用單位簽訂“三方代建合同”；浙江省是由“政府投資綜合管理部門”（投資人）選定代建單位，并與代建單位、使用單位簽訂“三方代建合同”?！叭酱ê贤?，除規(guī)定代建單位的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任外，還明確規(guī)定政府主管部門“的權(quán)限和義務(wù)：對代建單位（受托人）的監(jiān)督權(quán)、知情權(quán)；提供建設(shè)資金的義務(wù)?！笆褂脝挝弧钡臋?quán)利和義務(wù)：對代建單位（代理人）的監(jiān)督權(quán)、知情權(quán)，對所建設(shè)完成的工程和采購設(shè)備的所有權(quán)；協(xié)助義務(wù)、自籌資金供給義務(wù)。優(yōu)點：可以發(fā)揮三方當(dāng)事人的積極性，實現(xiàn)三方當(dāng)事人的相互制約?？梢苑乐构补こ陶袠?biāo)中的腐敗行為，實現(xiàn)對公共工程建設(shè)施工和項目投資資金的專業(yè)化管理，保證工程質(zhì)量和投資計劃的執(zhí)行，實現(xiàn)政府投資