中海殼牌供應(yīng)商開發(fā)流程與管理策略-文檔資料

1、主講人：吳誠主講人：吳誠 博士博士2017-032017-03供應(yīng)商開發(fā)流程與管理策略供應(yīng)商開發(fā)流程與管理策略中海殼牌石油化工有限公司中海殼牌石油化工有限公司吳誠，博士北京大學(xué)匯豐商學(xué)院 特聘講師清華大學(xué) 總裁班 特聘講師人民大學(xué) 總裁班 特聘講師深圳新一代技術(shù)研究院 首席顧問國際貿(mào)易中心ITC項目 認證講師英國皇家物流與運輸學(xué)會ILT項目 認證講師中美注冊職業(yè)采購經(jīng)理CPPM項目 認證講師英國皇家采購與供應(yīng)學(xué)會CIPS項目 認證講師曾在華為技術(shù)、富士康科技、康佳集團工作十余年。曾任：華為技術(shù)有限公司：采購總監(jiān)，計劃商務(wù)總監(jiān)；富士康科技集團：采購與供應(yīng)鏈高層主管；康佳集團：采購總監(jiān)、集團副總經(jīng)

2、理。主要研究領(lǐng)域：物流與供應(yīng)鏈管理；采購與供應(yīng)商管理；生產(chǎn)運作管理。中海殼牌石油化工有限公司中海殼牌石油化工有限公司 第一部分第一部分 采購理念與供應(yīng)商管理體系設(shè)計采購理念與供應(yīng)商管理體系設(shè)計 第二部分第二部分 如何開發(fā)、評估與拓展供應(yīng)商資源？如何開發(fā)、評估與拓展供應(yīng)商資源？ 第三部分第三部分 采購策略與供應(yīng)商合作模式選擇采購策略與供應(yīng)商合作模式選擇 第四部分第四部分 供應(yīng)商關(guān)系維護與管理供應(yīng)商關(guān)系維護與管理(SRM) 第五部分第五部分 供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)與定價分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)與定價分析 第六部分第六部分 采購總成本控制的途徑與策略分析采購總成本控制的途徑與策略分析 第七部分第七部分 采購風險分

3、析與管理措施探討采購風險分析與管理措施探討中海殼牌石油化工有限公司中海殼牌石油化工有限公司 杰克韋爾奇杰克韋爾奇:“在一個公司里在一個公司里,采購和銷售是采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門, 其他任何部門其他任何部門發(fā)生的都是管理費用發(fā)生的都是管理費用. ”n 引言：采購就是買東西嗎？引言：采購就是買東西嗎？n 采購功能與職責演進過程采購功能與職責演進過程供應(yīng)管理供應(yīng)管理采購管理采購管理資源管理資源管理l傳統(tǒng)采購與供應(yīng)商管理觀念的傳統(tǒng)采購與供應(yīng)商管理觀念的4大誤區(qū)大誤區(qū) 第一大誤區(qū)：采購部門是花錢的部門第一大誤區(qū)：采購部門是花錢的部門第二大誤區(qū)：采購部門每年要

4、按一定比例降低采購價格第二大誤區(qū)：采購部門每年要按一定比例降低采購價格第三大誤區(qū)：采購部門是執(zhí)行部門第三大誤區(qū)：采購部門是執(zhí)行部門第四大誤區(qū)：對待供應(yīng)商的態(tài)度是：把干毛巾水擠出來第四大誤區(qū)：對待供應(yīng)商的態(tài)度是：把干毛巾水擠出來l現(xiàn)代采購與供應(yīng)商管理觀念的現(xiàn)代采購與供應(yīng)商管理觀念的4大創(chuàng)新大創(chuàng)新 第一大創(chuàng)新：采購是增加利潤的途徑第一大創(chuàng)新：采購是增加利潤的途徑第二大創(chuàng)新：采購部門每年要按一定比例降低采購成本第二大創(chuàng)新：采購部門每年要按一定比例降低采購成本第三大創(chuàng)新：采購部門是參與決策部門第三大創(chuàng)新：采購部門是參與決策部門第四大創(chuàng)新：對待供應(yīng)商的態(tài)度是：整合供應(yīng)商資源，實現(xiàn)第四大創(chuàng)新：對待供應(yīng)商的

5、態(tài)度是：整合供應(yīng)商資源，實現(xiàn)雙贏雙贏n 采購渠道與模式的變遷采購渠道與模式的變遷l集團化采購、集中采購、分散采購策略l第三方采購（3PL）lVMICMIJMIHUBlMilk-Run糖果人JIT 一、采購業(yè)務(wù)的組織原則一、采購業(yè)務(wù)的組織原則二二 、采購業(yè)務(wù)的分工原則、采購業(yè)務(wù)的分工原則三、全流程的采購與供應(yīng)商管理三、全流程的采購與供應(yīng)商管理明確申購需求及時優(yōu)質(zhì)的供貨選擇供應(yīng)商/采購確定收貨處理發(fā)票/付款財財務(wù)務(wù)部部四、供應(yīng)商管理體系及績效分析四、供應(yīng)商管理體系及績效分析l 準時交貨率l 價格趨勢l 材料合格率（PPM）l 批次合格率l 整體配合度.n案例分析：某知名通訊設(shè)備制造企業(yè)供應(yīng)商KPI

6、體系 第一部分第一部分 采購理念與供應(yīng)商管理體系設(shè)計采購理念與供應(yīng)商管理體系設(shè)計 第二部分第二部分 如何開發(fā)、評估與拓展供應(yīng)商資源？如何開發(fā)、評估與拓展供應(yīng)商資源？ 第三部分第三部分 采購策略與供應(yīng)商合作模式選擇采購策略與供應(yīng)商合作模式選擇 第四部分第四部分 供應(yīng)商關(guān)系維護與管理供應(yīng)商關(guān)系維護與管理(SRM) 第五部分第五部分 供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)與定價分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)與定價分析 第六部分第六部分 采購總成本控制的途徑與策略分析采購總成本控制的途徑與策略分析 第七部分第七部分 采購風險分析與管理措施探討采購風險分析與管理措施探討中海殼牌石油化工有限公司中海殼牌石油化工有限公司一、供應(yīng)商評估與選擇一

7、、供應(yīng)商評估與選擇步步 驟驟流流 程程第 一 步 認 證（ 在 與 其 作 業(yè) 務(wù) 之 前 ）1, 供 應(yīng) 商 調(diào) 查2, 商 務(wù) 評 審3, 實 地 考 察4, 提 出 品 質(zhì) 改 善 計 劃第 二 步 認 證（可 以 開 始 大 量 生 產(chǎn) ）5, 首 批 樣 品 評 審6, 批 量 評 審7, 建 立 供 應(yīng) 商 考 核 指 標8, 首 三 月 評 估第 三 步 認 證（ 全 面 認 證 ）9, 定 期 的 供 應(yīng) 商 表 現(xiàn) 評 審141. 制定供應(yīng)商資格及評價標準制定供應(yīng)商資格及評價標準n硬件：硬件：供應(yīng)商的資質(zhì)供應(yīng)商的資質(zhì)n軟件：軟件： 供應(yīng)商的管理能力供應(yīng)商的管理能力 全體員工能

8、力全體員工能力 成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu) 全面質(zhì)量績效，體系和理念全面質(zhì)量績效，體系和理念 工藝和技術(shù)能力，包括供應(yīng)商的設(shè)計能力工藝和技術(shù)能力，包括供應(yīng)商的設(shè)計能力 符合環(huán)境規(guī)章符合環(huán)境規(guī)章 財務(wù)能力和穩(wěn)定性財務(wù)能力和穩(wěn)定性 生產(chǎn)計劃和控制體系，包括供應(yīng)商的交付能力生產(chǎn)計劃和控制體系，包括供應(yīng)商的交付能力 信息體系能力（信息體系能力（EDI，條碼，條碼，ERP，CDA/CAM等）等） 供應(yīng)商資源戰(zhàn)略，策略和技術(shù)供應(yīng)商資源戰(zhàn)略，策略和技術(shù)n合作意愿：合作意愿： 更長期的潛在關(guān)系更長期的潛在關(guān)系n 某些產(chǎn)品品質(zhì)的特定要求某些產(chǎn)品品質(zhì)的特定要求n 需要相關(guān)法律、法規(guī)認可需要相關(guān)法律、法規(guī)認可n 至少對前至少

9、對前30大的策略供應(yīng)商有品質(zhì)合約的要求大的策略供應(yīng)商有品質(zhì)合約的要求n 供貨保證協(xié)議供貨保證協(xié)議n 知識產(chǎn)權(quán)、專利及保密協(xié)議知識產(chǎn)權(quán)、專利及保密協(xié)議2. 實地考察與簽定系列協(xié)議實地考察與簽定系列協(xié)議質(zhì)量體系質(zhì)量體系環(huán)境環(huán)境采購采購研發(fā)研發(fā)物流物流生產(chǎn)生產(chǎn)合作合作總體情況總體情況八大因素八大因素例例:采取的評估方式采取的評估方式q 各因素細化為多項指標各因素細化為多項指標,每項指標每項指標 賦予一定的分值和評分的標準賦予一定的分值和評分的標準q 供應(yīng)商評估由技術(shù)供應(yīng)商評估由技術(shù),戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購,質(zhì)質(zhì) 量工程師量工程師,成本工程師所組成的小成本工程師所組成的小 組一起確定組一起確定q 評估的結(jié)果

10、為評估的結(jié)果為ABC類分供方的確定類分供方的確定q 評估必須撰寫總結(jié)報告評估必須撰寫總結(jié)報告,與結(jié)果一與結(jié)果一 起經(jīng)戰(zhàn)略采購經(jīng)理審批起經(jīng)戰(zhàn)略采購經(jīng)理審批,其結(jié)果再其結(jié)果再 抄送技術(shù)抄送技術(shù),質(zhì)量質(zhì)量,生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門.3. 制定評估評分系統(tǒng)制定評估評分系統(tǒng)結(jié)果結(jié)果q 供應(yīng)商等級劃分：供應(yīng)商等級劃分：q85100：A級供應(yīng)商級供應(yīng)商q7084： B級供應(yīng)商級供應(yīng)商q5569： C級供應(yīng)商級供應(yīng)商q4254： D級供應(yīng)商級供應(yīng)商q42分以下：不予考慮分以下：不予考慮q 供應(yīng)商的供貨安排：供應(yīng)商的供貨安排：按評分結(jié)果每種產(chǎn)品選擇按評分結(jié)果每種產(chǎn)品選擇34家家根據(jù)供應(yīng)商的等級確認供貨比例：根據(jù)供應(yīng)商的

11、等級確認供貨比例：q若選擇的供應(yīng)商分別屬于若選擇的供應(yīng)商分別屬于ABCD級供應(yīng)商，則供貨比例可級供應(yīng)商，則供貨比例可按：（按：（ ）的差異化比例）的差異化比例確定；確定；q若沒有若沒有A級的供應(yīng)商，則應(yīng)調(diào)級的供應(yīng)商，則應(yīng)調(diào)整比例結(jié)構(gòu)（整比例結(jié)構(gòu)（ ),并通過找并通過找尋新的供應(yīng)商或培養(yǎng)有潛力的尋新的供應(yīng)商或培養(yǎng)有潛力的供應(yīng)商來實現(xiàn)差異化管理。供應(yīng)商來實現(xiàn)差異化管理。18新廠商新廠商/料源開發(fā)成功時料源開發(fā)成功時有代用品開發(fā)成功時有代用品開發(fā)成功時采購量增加時采購量增加時行情變化價格看跌時行情變化價格看跌時匯率變動有利于廠商時匯率變動有利于廠商時廠商有超量庫存或存貨時廠商有超量庫存或存貨時規(guī)格要

12、求變更規(guī)格要求變更,采用價廉材質(zhì)時采用價廉材質(zhì)時新機種引進新機種引進,增加交易機會時增加交易機會時二、供應(yīng)商選擇時機的把握二、供應(yīng)商選擇時機的把握19三、供應(yīng)商選擇方法三、供應(yīng)商選擇方法n競爭性評估競爭性評估n招標招標n價格比較價格比較n成本分析成本分析 第一部分第一部分 采購理念與供應(yīng)商管理體系設(shè)計采購理念與供應(yīng)商管理體系設(shè)計 第二部分第二部分 如何開發(fā)、評估與拓展供應(yīng)商資源？如何開發(fā)、評估與拓展供應(yīng)商資源？ 第三部分第三部分 采購策略與供應(yīng)商合作模式選擇采購策略與供應(yīng)商合作模式選擇 第四部分第四部分 供應(yīng)商關(guān)系維護與管理供應(yīng)商關(guān)系維護與管理(SRM) 第五部分第五部分 供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)與定價

13、分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)與定價分析 第六部分第六部分 采購總成本控制的途徑與策略分析采購總成本控制的途徑與策略分析 第七部分第七部分 采購風險分析與管理措施探討采購風險分析與管理措施探討中海殼牌石油化工有限公司中海殼牌石油化工有限公司一、采購戰(zhàn)略規(guī)劃一、采購戰(zhàn)略規(guī)劃1.由采購團隊利用量的杠桿，調(diào)動資源，對供應(yīng)商進行集中認證；2.戰(zhàn)略性地選擇供應(yīng)商/談判、簽署合同3.建立長期的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系/將供應(yīng)商報價信息上網(wǎng)4.采購總成本的節(jié)約5.有效地供應(yīng)商管理采購中心依據(jù)產(chǎn)品或組織或地域的需要，設(shè)置采購組織，進行分散采購，以快速的響應(yīng)和提供優(yōu)質(zhì)采購服務(wù)：1.高效地執(zhí)行采購過程/PO執(zhí)行2. 滿足計劃需求/

14、管理往來合同3.及時的與優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)物料供應(yīng)/處理供貨例外信息4.服務(wù)于生產(chǎn)與內(nèi)部客戶5.采購成本的節(jié)約l“WIN-WIN”的戰(zhàn)略l與重要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略l采取多種采購方式，并與供應(yīng)商共享采購預(yù)測的戰(zhàn)略l電子采購的戰(zhàn)略二、具體的采購戰(zhàn)略二、具體的采購戰(zhàn)略l一般性策略三、具體采購措施與方法三、具體采購措施與方法l低附加值加工類的采購策略l高技術(shù)定制加工類的采購策略l壟斷及準壟斷供應(yīng)類的采購策略l價格頻繁波動類的采購策略l配套類的采購策略l工程服務(wù)類的采購策略24銷銷售售量量時間時間銷售曲線銷售曲線成本曲線成本曲線四、根據(jù)產(chǎn)品生命周期來制定采購策略四、根據(jù)產(chǎn)品生命周期來制定采購策略2

15、5五、采購模式的選擇與創(chuàng)新五、采購模式的選擇與創(chuàng)新1. 標準訂單2. 一攬子訂單3. VMI4. 網(wǎng)上采購5. 跨國采購6. 訂貨點采購模式7. JIT采購管理8. MRP方法9. 電子采購模式10. 電子商務(wù)采購管理. 第一部分第一部分 采購理念與供應(yīng)商管理體系設(shè)計采購理念與供應(yīng)商管理體系設(shè)計 第二部分第二部分 如何開發(fā)、評估與拓展供應(yīng)商資源？如何開發(fā)、評估與拓展供應(yīng)商資源？ 第三部分第三部分 采購策略與供應(yīng)商合作模式選擇采購策略與供應(yīng)商合作模式選擇 第四部分第四部分 供應(yīng)商關(guān)系維護與管理供應(yīng)商關(guān)系維護與管理(SRM) 第五部分第五部分 供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)與定價分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)與定價分析 第六

16、部分第六部分 采購總成本控制的途徑與策略分析采購總成本控制的途徑與策略分析 第七部分第七部分 采購風險分析與管理措施探討采購風險分析與管理措施探討中海殼牌石油化工有限公司中海殼牌石油化工有限公司27一、供求關(guān)系及對應(yīng)的采購策略一、供求關(guān)系及對應(yīng)的采購策略（松散關(guān)系）（松散關(guān)系）（緊密關(guān)系）（緊密關(guān)系）對立對立關(guān)系關(guān)系松散型松散型關(guān)系關(guān)系交易交易關(guān)系關(guān)系較緊密的較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系戰(zhàn)術(shù)關(guān)系外包外包關(guān)系關(guān)系戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟伙伴型伙伴型關(guān)系關(guān)系單一供應(yīng)單一供應(yīng)源關(guān)系源關(guān)系共同命共同命運關(guān)系運關(guān)系現(xiàn)貨采現(xiàn)貨采購購定期定期采購采購無定額無定額合同合同定額合定額合同同合伙合伙關(guān)系關(guān)系合資合資企業(yè)企業(yè)內(nèi)部供內(nèi)部

17、供應(yīng)應(yīng)28二、供應(yīng)商關(guān)系定位模型及策略二、供應(yīng)商關(guān)系定位模型及策略影響影響/供供應(yīng)應(yīng)/機會機會/風險比率風險比率支出支出80% 的項目的項目 = 20% 的價值的價值20% 的項目的項目= 80% 價值價值ITCMHNL瓶頸瓶頸日常日常關(guān)鍵關(guān)鍵杠桿杠桿29三、優(yōu)劣勢關(guān)系模型及策略三、優(yōu)劣勢關(guān)系模型及策略30供應(yīng)的可靠供應(yīng)的可靠性、高質(zhì)量性、高質(zhì)量非常重要非常重要這些產(chǎn)品的供這些產(chǎn)品的供應(yīng)對企業(yè)的經(jīng)應(yīng)對企業(yè)的經(jīng)營績效、競爭營績效、競爭力有極大影響力有極大影響盡量壓縮盡量壓縮采購成本采購成本盡量尋找最盡量尋找最低價產(chǎn)品低價產(chǎn)品產(chǎn)品價值產(chǎn)品價值產(chǎn)產(chǎn)品品復(fù)復(fù)雜雜性性低低高高 緊密關(guān)系緊密關(guān)系 戰(zhàn)略伙伴

18、戰(zhàn)略伙伴 簡單合同簡單合同 全球采購全球采購高高低低四、產(chǎn)品導(dǎo)向的關(guān)系矩陣模型及策略四、產(chǎn)品導(dǎo)向的關(guān)系矩陣模型及策略31五、供應(yīng)商感知模型分析五、供應(yīng)商感知模型分析-供應(yīng)商如何看待你的公司(潛在客戶)高高低低低低高高生意的價值生意的價值吸引力的程吸引力的程度度32六、結(jié)合供應(yīng)定位模型分析六、結(jié)合供應(yīng)定位模型分析盤剝盤剝維持維持發(fā)展發(fā)展核心核心. 與供應(yīng)商感知模型. 瓶頸瓶頸日常日常關(guān)鍵關(guān)鍵杠桿杠桿 第一部分第一部分 采購理念與供應(yīng)商管理體系設(shè)計采購理念與供應(yīng)商管理體系設(shè)計 第二部分第二部分 如何開發(fā)、評估與拓展供應(yīng)商資源？如何開發(fā)、評估與拓展供應(yīng)商資源？ 第三部分第三部分 采購策略與供應(yīng)商合作

19、模式選擇采購策略與供應(yīng)商合作模式選擇 第四部分第四部分 供應(yīng)商關(guān)系維護與管理供應(yīng)商關(guān)系維護與管理(SRM) 第五部分第五部分 供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)與定價分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)與定價分析 第六部分第六部分 采購總成本控制的途徑與策略分析采購總成本控制的途徑與策略分析 第七部分第七部分 采購風險分析與管理措施探討采購風險分析與管理措施探討中海殼牌石油化工有限公司中海殼牌石油化工有限公司1. 主要因素主要因素供應(yīng)價格供應(yīng)價格是指供應(yīng)商對自己的產(chǎn)品提出的銷售價格。是指供應(yīng)商對自己的產(chǎn)品提出的銷售價格。影影響響供供應(yīng)應(yīng)價價格格的的主主要要因因素素 成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu) 市場結(jié)構(gòu)市場結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價格的內(nèi)在因素

20、，成本結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價格的內(nèi)在因素，受生產(chǎn)要素的成本影響，如原材料、勞受生產(chǎn)要素的成本影響，如原材料、勞動力價格、產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量要動力價格、產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、生產(chǎn)技術(shù)水平等。求、生產(chǎn)技術(shù)水平等。市場結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價格的外在因素，市場結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價格的外在因素，包括經(jīng)濟、社會政治及技術(shù)發(fā)展水平，包括經(jīng)濟、社會政治及技術(shù)發(fā)展水平，具體有宏觀經(jīng)濟條件、供應(yīng)市場的競爭具體有宏觀經(jīng)濟條件、供應(yīng)市場的競爭情況、技術(shù)發(fā)展水平及法規(guī)制約等。情況、技術(shù)發(fā)展水平及法規(guī)制約等。一、供應(yīng)商成本影響因素分析一、供應(yīng)商成本影響因素分析影影響響供供應(yīng)應(yīng)價價格格的的次次要要因因素素供應(yīng)商成本的高低供應(yīng)商成

21、本的高低規(guī)格與品質(zhì)規(guī)格與品質(zhì)采購數(shù)量多少采購數(shù)量多少交貨條件交貨條件付款條件付款條件采購物品的供求關(guān)系采購物品的供求關(guān)系生產(chǎn)季節(jié)與采購時機生產(chǎn)季節(jié)與采購時機供應(yīng)市場中競爭對手的數(shù)量供應(yīng)市場中競爭對手的數(shù)量客戶與供應(yīng)商的關(guān)系客戶與供應(yīng)商的關(guān)系現(xiàn)金折扣、期限現(xiàn)金折扣、期限折扣等，刺激采折扣等，刺激采購方能提前用現(xiàn)購方能提前用現(xiàn)金付款金付款2、次要因素、次要因素二、供應(yīng)商定價方法分析二、供應(yīng)商定價方法分析供供應(yīng)應(yīng)商商的的定定價價方方法法成本加成定價法成本加成定價法目標利潤定價法目標利潤定價法采購商理解價值定價法采購商理解價值定價法競爭定價法競爭定價法投標定價法投標定價法賣方市場或供不應(yīng)求的情況下可行

22、賣方市場或供不應(yīng)求的情況下可行以利潤為依據(jù)制定賣價，通過盈虧以利潤為依據(jù)制定賣價，通過盈虧平衡分析確定。平衡分析確定。消費品尤其是名牌產(chǎn)品，消費品尤其是名牌產(chǎn)品，工業(yè)品如設(shè)備的備件。工業(yè)品如設(shè)備的備件。用于寡頭壟斷市場。用于寡頭壟斷市場。用于拍賣行、政府采購，也用于工用于拍賣行、政府采購，也用于工業(yè)企業(yè)如建筑承包、大型設(shè)備制造，業(yè)企業(yè)如建筑承包、大型設(shè)備制造，以及非生產(chǎn)用原材料（辦公用品、以及非生產(chǎn)用原材料（辦公用品、服務(wù)）的大宗采購。服務(wù)）的大宗采購。價價格格折折扣扣付款折扣 數(shù)量折扣 地理折扣 季節(jié)折扣 推廣折扣三、價格折扣三、價格折扣38n成本構(gòu)成分析n價格分析方法n競爭性方案n與公布價

23、格的比較n歷史對比n內(nèi)部成本估算-細節(jié)分析n價值與價格模型 四、常用價格分析方法四、常用價格分析方法39 第一部分第一部分 采購理念與供應(yīng)商管理體系設(shè)計采購理念與供應(yīng)商管理體系設(shè)計 第二部分第二部分 如何開發(fā)、評估與拓展供應(yīng)商資源？如何開發(fā)、評估與拓展供應(yīng)商資源？ 第三部分第三部分 采購策略與供應(yīng)商合作模式選擇采購策略與供應(yīng)商合作模式選擇 第四部分第四部分 供應(yīng)商關(guān)系維護與管理供應(yīng)商關(guān)系維護與管理(SRM) 第五部分第五部分 供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)與定價分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)與定價分析 第六部分第六部分 采購總成本控制的途徑與策略分析采購總成本控制的途徑與策略分析 第七部分第七部分 采購風險分析與管理措施

24、探討采購風險分析與管理措施探討中海殼牌石油化工有限公司中海殼牌石油化工有限公司 采購總成本，又稱為戰(zhàn)略采購成本，是除采購成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本，它包括采購在市場調(diào)研、自制或采購決策、產(chǎn)品預(yù)開發(fā)與開發(fā)中供應(yīng)商的參與、供應(yīng)商交貨、庫存、生產(chǎn)、出貨測試、售后服務(wù)等整體供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費用對成本的影響。一、采購成本的構(gòu)成一、采購成本的構(gòu)成二、采購成本與利潤的關(guān)系二、采購成本與利潤的關(guān)系反映企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的最直接的工具是反映企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的最直接的工具是財務(wù)損益表財務(wù)損益表，它包括產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、產(chǎn)品銷售它包括產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、產(chǎn)

25、品銷售毛利、銷售費用、管理費用、財務(wù)費用、產(chǎn)品銷毛利、銷售費用、管理費用、財務(wù)費用、產(chǎn)品銷售利潤、所得稅、凈利潤等主要項目。售利潤、所得稅、凈利潤等主要項目?？硟r，是砍成本，不是砍供應(yīng)商的利潤；砍價，是砍成本，不是砍供應(yīng)商的利潤；對于貴重物料，可以直接提供給供應(yīng)商。對于貴重物料，可以直接提供給供應(yīng)商。三、采購成本與批量的關(guān)系三、采購成本與批量的關(guān)系盈虧平衡分析（盈虧平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分），又叫量本利分析或保本分析，它是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和生產(chǎn)析或保本分析，它是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和生產(chǎn)量之間的關(guān)系來了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開發(fā)及生量

26、之間的關(guān)系來了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營方案。產(chǎn)經(jīng)營方案。銷售收入銷售收入S產(chǎn)品的產(chǎn)量產(chǎn)品的產(chǎn)量Q單價單價P生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本C固定費用固定費用F可變費用可變費用 固定費用固定費用F產(chǎn)品產(chǎn)量產(chǎn)品產(chǎn)量Q單位產(chǎn)品可變費用單位產(chǎn)品可變費用Cv當盈虧達到平衡，即銷售收入等于生產(chǎn)成本或單價等于單位產(chǎn)品成本時，當盈虧達到平衡，即銷售收入等于生產(chǎn)成本或單價等于單位產(chǎn)品成本時，有：有： S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv)邊際貢獻或毛利邊際貢獻或毛利邊際貢獻率或毛利率邊際貢獻率或毛利率 S0F/(1-Cv/P) 收入/成本采購量（生產(chǎn)量）807060504030201010 20 30 40

27、 50 60 70虧損盈利盈利盈虧平衡點可變成本固定成本銷售總收入學(xué)習曲線（學(xué)習曲線（The Learning Curve）：）：是分析采購成本、是分析采購成本、實施采購降價的重要工具和手段，它最先在美國航空工業(yè)實施采購降價的重要工具和手段，它最先在美國航空工業(yè)中發(fā)展起來。人們發(fā)現(xiàn)每件產(chǎn)品的成本隨著經(jīng)驗以一固定中發(fā)展起來。人們發(fā)現(xiàn)每件產(chǎn)品的成本隨著經(jīng)驗以一固定的百分比下降。這種單位產(chǎn)品的成本的下降跟規(guī)模效益無的百分比下降。這種單位產(chǎn)品的成本的下降跟規(guī)模效益無關(guān)，它是一種學(xué)習效益。關(guān)，它是一種學(xué)習效益。學(xué)習曲線是表示單位產(chǎn)品生產(chǎn)時間與所生產(chǎn)的產(chǎn)品總數(shù)量學(xué)習曲線是表示單位產(chǎn)品生產(chǎn)時間與所生產(chǎn)的產(chǎn)品

28、總數(shù)量之間的關(guān)系的一條曲線。之間的關(guān)系的一條曲線。質(zhì)量成本：質(zhì)量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)品或者某類產(chǎn)是指工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量或工作質(zhì)量不符合要求而品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的成本增加，導(dǎo)致的成本增加，其實質(zhì)意義是不合格成本其實質(zhì)意義是不合格成本，主要主要包括包括退貨成本、返工成本、停機成本、維修服務(wù)成退貨成本、返工成本、停機成本、維修服務(wù)成本、延誤成本、倉儲報廢成本本、延誤成本、倉儲報廢成本等。等。它是采購人員審核供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)、降低采購成本它是采購人員審核供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)、降低采購成本應(yīng)看到的另一個方面。應(yīng)看到的另一個方面。四、采購成本

29、與質(zhì)量的關(guān)系四、采購成本與質(zhì)量的關(guān)系質(zhì)量總成本曲線質(zhì)量總成本曲線質(zhì)量最適宜點質(zhì)量最適宜點質(zhì)量改進區(qū)質(zhì)量改進區(qū)質(zhì)量控制區(qū)質(zhì)量控制區(qū)質(zhì)量過剩區(qū)質(zhì)量過剩區(qū)內(nèi)外部故障成本內(nèi)外部故障成本_預(yù)防成本預(yù)防成本_內(nèi)外部故障成本內(nèi)外部故障成本_預(yù)防成本預(yù)防成本_內(nèi)外部故障成本內(nèi)外部故障成本_預(yù)防成本預(yù)防成本_ 根據(jù)統(tǒng)計全美根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言。行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言。Value Analysis（價值分析，（價值分析

30、，VA）方法一方法一方法二方法二Value Engineering（價值工程，（價值工程，VE）：）：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用程已被視為同一概念使用

31、 。五、降低采購成本的十大手法五、降低采購成本的十大手法方法三方法三Negotiation（談判）：（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)定過程，談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價格方這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為望達到價格降低的幅度約為35%。如果希望達成更大的降幅，如果希望達成更大的降幅，則需運用價格則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（成本分析，

32、價值分析與價值工程（VA/VE）等）等手法手法 。方法四方法四Target Costing（目標成本法）：（目標成本法）： 管理學(xué)大師彼得管理學(xué)大師彼得 杜拉克（杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五）在企業(yè)的五大致命過失（大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動（業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動（cost-driven pricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)是以成本

33、加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費太品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，大的產(chǎn)品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。 產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提，因此必須產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅(qū)動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不由于定價受成本驅(qū)動的舊思考模式，使得美

34、國民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導(dǎo)成本（市場，便是采用價格引導(dǎo)成本（price-driven costing）的）的結(jié)果結(jié)果 。方法五方法五Early Supplier Involvement（早期供應(yīng)商參與，（早期供應(yīng)商參與，ESI）：）：這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)

35、格（Performance Specification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達到降低）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的成本的目的 。Leveraging Purchases（杠桿采購）：（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價格不同，同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會 。方法六方法六方法七方法七方法八方法八Consortium Purchasing（聯(lián)合采購（聯(lián)合采購集中采購）：集中采購）：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)