如何理解企業(yè)文化沖突的含義

1、安 徽 科 技 學 院企業(yè)文化概論課程論文學 期 15-16學年第一學期 所在學院 農學院 專業(yè)班級 植物保護122 學生姓名 陳輝 學生學號 1108120201 二一五年十月三十目 錄1企業(yè)文化沖突的含義及表現(xiàn)形式11.1什么是企業(yè)文化沖突11.2企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)22為什么國際市場大環(huán)境中企業(yè)沖突會時有發(fā)生32.1在價值觀方面32.2在選擇市場領域和方法方面42.3在經營思想和管理方式方面42.4在制度文化方面43解決文化沖突的途徑探索。53.1選擇科學的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計劃63.2引入專職的整合人員63.3加強溝通74參考文獻8摘要：進入21世紀后，中國的企業(yè)以信息

2、化為主導，是逐步走向科技含量高、經濟效益好、資源消耗低、環(huán)境污染少、人力資源能夠得到充分發(fā)揮的企業(yè)。在現(xiàn)代云譎波詭的市場競爭中，一個企業(yè)要完成從創(chuàng)業(yè)到優(yōu)秀，從優(yōu)秀到卓越，而且實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須更加重視企業(yè)文化建設。所謂文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立,相互排斥的過程,它既指跨國企業(yè)在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。關鍵詞：文化沖突 企業(yè)文化 精神之柱1、企業(yè)文化沖突的含義及表現(xiàn)形式1.1什么是企業(yè)文化沖突所謂文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立,相互排斥的過程,它既指跨國企業(yè)在他

3、國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。并購重組是企業(yè)發(fā)展壯大的重要手段。一般而言，并購后的新企業(yè)都要進行業(yè)務整合，包括有形整合和無形整合。有形整合主要包括資產債務整合、組織結構整合、經營戰(zhàn)略整合、員工整合等；無形整合主要是企業(yè)文化整合。許多企業(yè)在并購前，往往會仔細調查被并購方的財務、市場和管理狀況，而對企業(yè)文化方面的情況卻極少考慮。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內動力，每個企業(yè)在其發(fā)展歷程中都會形成自己獨特的文化，獨特的企業(yè)文化是企業(yè)成功的基礎，但如果發(fā)生企業(yè)并購，兩個或多個企業(yè)重新組合，企業(yè)文化的差異很可能會引發(fā)文化沖突。因此，企

4、業(yè)并購后的文化整合及其管理，是解決并購雙方(或多方)文化沖突、減少并購風險的重要方法。1.2企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)1.2.1經營理念的沖突 不同企業(yè)具有不同的經營理念，優(yōu)秀企業(yè)往往著眼于長遠，制定適宜的遠景戰(zhàn)略規(guī)劃；在激烈的市場競爭中，誠信經營，追求“雙贏”或“多贏”。而有些企業(yè)只注重短期利益，忽視長期發(fā)展；生產經營過程中，熱衷于一次性博弈，目光短視，較少顧及企業(yè)信譽，更談不上企業(yè)品牌的創(chuàng)建。因此，企業(yè)并購后，可能在經營理念上并不統(tǒng)一，從而產生沖突。1.2.2決策管理方面的沖突 由不同的經營思想導致企業(yè)決策機制的迥異。有的企業(yè)長期以來習慣于集體決策集體論功過以及集權管理；有的企業(yè)則強調分層決策獨立

5、決斷和個人負責，以適應市場快速多變的要求。這種決策機制的沖突在來自不同的管理體制的領導層中表現(xiàn)得尤為突出。1.2.3價值觀方面的沖突 共同的價值觀是企業(yè)文化的核心。價值觀方面的沖突往往表現(xiàn)為更深層次的更廣泛范圍的矛盾。價值觀具有極強的主觀性，它決定著人們的行為準則，構成企業(yè)文化的核心內容。不同國家和民族有不同的價值觀體系，每個人也會在長期的生活實踐中形成獨特的價值觀。企業(yè)并購時，企業(yè)文化沖突首先集中反映在員工個體不同的價值觀上。具有差異性的價值觀接觸在一起，必然會相互摩擦、相互碰撞，每一個體都出于本能，極力維護自己長時期形成的價值觀，輕視別人的價值觀，使之不能形成統(tǒng)一的行為準則。1.2.4勞動

6、人事方面的沖突 基于經營思想和價值觀的差異而導致用人制度的不同，也會成為沖突的前沿。一些企業(yè)在選人用人上長期習慣于套用行政機關那套衡量標準，片面強調政治素質、職務對等、個人歷史、人際關系等。因而選拔的企業(yè)管理者不一定有管理才干。而優(yōu)秀企業(yè)已經打破這種用人制度，更多地強調創(chuàng)新素質，強調貢獻、成就和企業(yè)管理能力。認為只有這些素質才是企業(yè)發(fā)展所需要的。由此形成的觀念沖突，不僅給企業(yè)重組后的管理本身帶來矛盾，也給員工帶來巨大的心理壓力和困惑。2.為什么國際市場大環(huán)境中企業(yè)沖突會時有發(fā)生2.1在價值觀方面價值觀是文化的核心所在，在跨文化背景下的經營者堅持自己所習慣的思維方式、工作習慣和溝通方式，堅持“自

7、我參照標準”，因而產生價值觀的沖突。如我國某香煙生產廠家去美國參加一個大型展銷會，帶去了大量香煙作招待用和進行促銷性散發(fā)，結果遭到抵制?；舴蛩固氐?GHofstede)歸納出不同文化價值觀的5個方面：個人主義和集體主義，權力差距，不確定性的規(guī)避，價值觀念的男性度與女性度，長期觀和短期觀，東方文化和西方文化在這五個方面表現(xiàn)出較大的差距。2.2在選擇市場領域和方法方面國際企業(yè)對異域文化的理解將影響企業(yè)在戰(zhàn)略決策過程中細分市場、選擇目標市場以及選擇進入的產品領域。在國際企業(yè)向海外市場提供何種產品和服務的全球經營戰(zhàn)略決定過程中，跨國營銷者必須充分考慮文化差異所帶來的影響。例如美國產品一般使用鮮艷的顏色

8、，表現(xiàn)出活潑、明朗、華麗的特色；而歐洲產品所用顏色柔和、淺淡，力求接近大自然。2.3在經營思想和管理方式方面不同文化環(huán)境中的企業(yè)，在如何權衡經濟效益與社會福利、短期獲利與長遠發(fā)展等問題時，往往存在很大的差異。實施“走出去”戰(zhàn)略的我國企業(yè)，通常缺乏風險意識和冒險精神，重視短期行為，較少考慮合作方的獲利性；西方管理人員則多具有互利、效率、市場應變的思想，強調售后服務，重視長期行為；在決策方面，中方管理者習慣于集體決策承擔責任，而外方管理者習慣于責權明確的分散決策，由個人承擔責任。2.4在制度文化方面從層級制度上看，表現(xiàn)為組織設計中的文化沖突。根據(jù)霍夫斯特德的文化價值觀理論，在權力距離較大的組織中，

9、強調以團體為單位的培訓和獎勵機制，注重團隊內人際關系和諧。相反，在權力距離指數(shù)較小的組織中，個人主義傾向要求業(yè)績評估必須以個人的行為、效率和成就為基礎，強調個人對組織的貢獻。具有長期傾向文化的企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點是用漸進的方式獲得長期利潤與增長；而弱長期傾向文化的企業(yè)，培訓僅限于企業(yè)目前的需要，工資是調動員工積極性的關鍵因素。跨文化差異對國際營銷活動的影響，表現(xiàn)為對跨國企業(yè)內部管理和對外經營方面：在內部管理上，由于來自不同國籍不同民族的職員具有不同的文化價值觀、生活目標及行為規(guī)范，這必將影響企業(yè)管理的正常運作，導致管理費用增加。文化差異給跨國企業(yè)的內部管理帶來的沖突表現(xiàn)為：跨國企業(yè)內部管理的

10、程式更為復雜；跨國企業(yè)的決策活動更加困難，文化上的差異致使跨國企業(yè)中的溝通和交流經常出現(xiàn)失誤和誤解；跨國企業(yè)的決策實施和統(tǒng)一行動的難度更大。在外部經營上，企業(yè)所處微觀環(huán)境中的供應商和營銷中介是企業(yè)經營的合作伙伴，當企業(yè)實施跨國經營時，在與供應商、營銷中介進行合作時可能由于文化背景的差異產生合作上的沖突，甚至導致合作關系的破裂。此外，企業(yè)在跨國經營過程中，也將面臨新顧客不同文化價值觀念的挑戰(zhàn)，在新的文化環(huán)境中消費者對企業(yè)產品的消費觀念，是從自己的文化根基出發(fā)來考慮，而不同文化間的差異會導致消費觀念的差異性?？鐕鵂I銷人員必須把握這種文化的差異性，避免跨國經營活動的失敗。3.解決文化沖突的途徑探索。

11、發(fā)生文化沖突可以有效地采取適當方法對文化進行整合。3.1選擇科學的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計劃文化整合具有很強的實務性，需要考慮并購的具體情況，而且比較復雜，可變因素較多，因此，在整合開始前，需要選擇科學的整合模式和程序加以控制。在為并購進行盡職調查階段就應該開始為兩個企業(yè)日后的文化整合做打算。雖然有律師和會計負責對有關財務和法律方面進行盡職調查，但還要組成專門的整合小組，負責研究企業(yè)的信息系統(tǒng)、人力資源、運營現(xiàn)狀、客戶服務及其他重要業(yè)務。需要特別強調的是，并購方要聘請專門顧問來研究目標企業(yè)的企業(yè)文化并與自己企業(yè)的相比較，確定其企業(yè)文化的類型和特點，再根據(jù)并購目標確定文化整合模式。

12、3.2引入專職的整合人員如前所述，由于并購企業(yè)與被并購企業(yè)進行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過程中引入專職的文化整合人員，對很好的完成整合工作大有益處。專職整合人員全權負責購并后的整合業(yè)務，在確保將兩個企業(yè)的業(yè)務運作在期限內完成有效組合的基礎上，負責對被并購企業(yè)的員工進行培訓，并使母體企業(yè)的員工能容納被收購企業(yè)等等。整合專職人員的職責可以概況為四個方面：推動整合進程，搭建整合機構，促進企業(yè)內外交流，保證短期見效。由于并購個案的特殊性，世界上沒有任何兩個企業(yè)的整合是相同的。因此對專職整合人員而言，沒有固定的職務說明，也沒有固定的工作界限，專職整合人員必須憑借自己的工作熱情和經驗盡快進入角色，自

13、我定義其工作職責，每一天做什么，關注哪方面的問題，與誰聯(lián)絡，如何使價值增值等等。這要求專職整合人員必須有極強的獨立判斷能力，還要善于傾聽，知道何時介入，使事態(tài)朝著正確的方向前進。對母體企業(yè)的深入了解也是專職整合人員必須具備的條件之一。他能夠向大家闡釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標和文化，誰有什么樣的權限，找誰能解決問題。除此之外，專職整合人員還應具備以下條件：(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易使人產生信任感；(2)對文化差異十分敏感；(3)不拘泥于自己原來日常工作領域的整合，而且應有全局觀；(4)對于跨國并購企業(yè)的整合，還需具有扎實的外語功底。3.3加強溝通幾乎所有的并購后整合都會因一些障礙而受

14、阻，不管這種障礙是來自于文化沖突，工作不夠投入還是領導的責任不清，惟一的解決方法是進行有效的交流。交流有助于穩(wěn)定業(yè)務和減少“安全島”效應的突發(fā)。當員工對并購的原因不了解，或不清楚他們應當如何共事時，這種“安全島”效應便會發(fā)生，員工們會退回到最熟悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像并購并沒有發(fā)生一樣。此后動力便會一點一點地消失，出現(xiàn)怠工、工作逾期甚至拒絕工作。一旦這種效應形成，再進行交流，效果就會大打折扣了。因此，在整合過程早期建立交流特別工作組是很有必要的，這有助于在員工、客戶、供應商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。在整個整合的過程中，溝通都占據(jù)著相當重要的位置，可以說，整合中出現(xiàn)的許多誤解和對抗，都是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應有機會讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權的變化、未來的經營方向等等。通用電氣財務公司提倡在員工中間搞一次48小時的閃電溝通，向他們解釋合并所涉及的方方面面、基本原則、預計利潤以及對生產力的影響