摩托羅拉的績(jī)效管理：企業(yè)培訓(xùn)公司與員工共同成功

1、 績(jī)效管理是人力資源管理中的重要組成部分，在世界通訊業(yè)巨頭摩托羅拉看來(lái)，績(jī)效管理的重要性是其他環(huán)節(jié)所不能替代的。摩托羅拉對(duì)績(jī)效管理做出這樣的定位和表述：“當(dāng)我們中間的所有人都在為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)而努力工作，并且以自我領(lǐng)導(dǎo)的方式服務(wù)于我們的顧客時(shí)，摩托羅拉才會(huì)成功?！?績(jī)效管理的內(nèi)涵 摩托羅拉給績(jī)效管理下的定義是：績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷進(jìn)行的溝通過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問(wèn)題達(dá)成一致： 1.員工應(yīng)該完成的工作（組織目標(biāo)）； 2.員工所做的工作如何為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)； 3.員工現(xiàn)有的工作能力與所要完成的工作目標(biāo)之間是否有差距，差距多大（行為目標(biāo)）； 4.通過(guò)具體的內(nèi)容

2、描述確定怎樣才算把工作做好； 5.員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績(jī)效； 6.如何衡量績(jī)效； 7.確定影響績(jī)效的障礙并將其克服； 8.制訂員工職業(yè)發(fā)展的短期目標(biāo)與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。 從這個(gè)并不煩瑣的定義里可以看出績(jī)效管理在摩托羅拉的地位。摩托羅拉的績(jī)效管理不是一個(gè)一次性的評(píng)估而是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程。在這一過(guò)程中，通過(guò)管理者與員工的不斷溝通和實(shí)踐，使得每一個(gè)員工都能達(dá)成自己所設(shè)定的目標(biāo)?？?jī)效管理關(guān)注的是員工績(jī)效的提高，而員工績(jī)效的提高又是為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。員工完成了組織目標(biāo)意味著公司的成功，員工通過(guò)完成組織目標(biāo)提高了自己的行為目標(biāo)意味著個(gè)人的成功。因此，可以說(shuō)，摩托羅拉的績(jī)效管理就是實(shí)現(xiàn)公司與

3、員工共同成功的過(guò)程?？梢?jiàn)，摩托羅拉的績(jī)效管理將員工和企業(yè)的發(fā)展綁在了一起，同時(shí)也將績(jī)效管理的地位提升到了戰(zhàn)略的層面，戰(zhàn)略地看待績(jī)效管理，戰(zhàn)略性地制定績(jī)效管理的策略并執(zhí)行策略。 另外，定義還特別強(qiáng)調(diào)了員工和主管是合作伙伴的關(guān)系，這種改變不僅僅是觀念的改變，而是更深層次的觀念創(chuàng)新，給了員工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。隨著這種觀念的深入，員工和主管的關(guān)系將更加和諧，之間將會(huì)有更多的互助，互補(bǔ)提高，共同進(jìn)步，這也正是績(jī)效管理致力要做到的工作和完成的任務(wù)。 同時(shí)，定義也強(qiáng)調(diào)了具體的可操作性，工作內(nèi)容的描述要具體，衡量的標(biāo)準(zhǔn)要具體，影響績(jī)效的障礙要具體，只有具體的東西，才有解決的操作

4、性，因此，具體兩個(gè)字的包含著極其深刻的內(nèi)涵。 在摩托羅拉看來(lái)，溝通也是一個(gè)特別強(qiáng)調(diào)的用詞，沒(méi)有溝通的績(jī)效管理無(wú)法想象，沒(méi)有溝通的管理也 不能給我們希望，因此，強(qiáng)調(diào)溝通，實(shí)施溝通在績(jī)效管理中顯得尤其重要。 在定義之外，摩托羅拉進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待績(jī)效管理，將績(jī)效管理置于系統(tǒng)之中，使其各個(gè)組成部分互相作用，并以各自獨(dú)立的方式一起工作去完成既定的目標(biāo)。 績(jī)效管理的組成 在摩托羅拉看來(lái)，績(jī)效管理是： 1.一個(gè)公司總體人力資源戰(zhàn)略的一部分； 2.評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效的一種方式； 3.重點(diǎn)放在提高員工個(gè)人綜合技能提高上的一種過(guò)程； 4.將個(gè)人績(jī)效與公司的任務(wù)與目標(biāo)相聯(lián)系的一種工具。 摩托

5、羅拉認(rèn)為績(jī)效管理有如下五個(gè)組成部分： （一）績(jī)效計(jì)劃 在這個(gè)部分里，主管與員工就下列問(wèn)題達(dá)成一致： 1.員工應(yīng)該做什么？ 2.工作應(yīng)該做多好？ 3.為什么要做該項(xiàng)工作？ 4.什么時(shí)候要做該項(xiàng)工作？ 5.其他相關(guān)的問(wèn)題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓(xùn)等。 在這個(gè)過(guò)程中，主管和員工就上述問(wèn)題進(jìn)行充分的溝通，最終達(dá)成一致意見(jiàn)并形成簽字的記錄，即是員工的績(jī)效目標(biāo)，它是整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的依據(jù)和績(jī)效考評(píng)的依據(jù)，其作用非常重要，需要花費(fèi)必要的時(shí)間和精力來(lái)完成，在摩托羅拉大約用一個(gè)季度的時(shí)間來(lái)做這項(xiàng)工作。摩托羅拉的第一個(gè)日歷季度就是績(jī)效目標(biāo)制定季度。 摩托羅拉的績(jī)效目標(biāo)由兩部分組成：一部分是業(yè)務(wù)目標(biāo)（Busine

6、ss Goals），一部分是行為標(biāo)準(zhǔn)（Behavior Standard）。這兩部分就組成了員工全年的績(jī)效目標(biāo)，兩部分相輔相成，互為補(bǔ)充，共同為員工的績(jī)效提高和組織績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。 （二）持續(xù)不斷的績(jī)效溝通 溝通應(yīng)該貫穿績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程，不僅僅是年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，也是違背績(jī)效管理原則的。因此，摩托羅拉強(qiáng)調(diào)全年的溝通和全通道的溝通，這一點(diǎn)在摩托羅拉手機(jī)的廣告詞也有體現(xiàn)：溝通無(wú)極限。 它主要包括以下幾個(gè)方面： 1. 溝通是一個(gè)雙向的過(guò)程，目的是追蹤績(jī)效的進(jìn)展，確定障礙，為雙方提供所需信息； 2. 防止問(wèn)題的出現(xiàn)或及時(shí)解決問(wèn)題（前瞻性）； 3. 定期或非定期，正式

7、或非正式，就某一問(wèn)題專門對(duì)話。 在這個(gè)過(guò)程中也要形成必要的文字記錄，必要時(shí)經(jīng)主管和員工雙方簽字認(rèn)可。 （三）事實(shí)的收集、觀察和記錄 為年終的考核做準(zhǔn)備，主管需要在平時(shí)注意收集事實(shí)，注意觀察和記錄必要的信息。包括以下兩點(diǎn)： 1. 收集與績(jī)效有關(guān)的信息； 2. 記錄好的以及不 好的行為。 收集信息應(yīng)該全面，好的不好的都要記錄，而且要形成書面文件，必要的要經(jīng)主管與員工簽字認(rèn)可。 以上兩個(gè)過(guò)程一般在二、三季度完成。進(jìn)入四季度，也就進(jìn)入了績(jī)效管理的收關(guān)階段，到了檢驗(yàn)一年績(jī)效的時(shí)候了。 （四）績(jī)效評(píng)估會(huì)議 摩托羅拉的績(jī)效評(píng)估會(huì)議是非常講究效率的，一般集中一個(gè)時(shí)間，所有的主管集中在一起進(jìn)行全年的績(jī)效評(píng)估。它

8、主要包括以下四個(gè)方面： 1.做好評(píng)估的準(zhǔn)備工作（員工自我評(píng)估）； 2.對(duì)員工的績(jī)效達(dá)成共識(shí)，根據(jù)事實(shí)而不是印象； 3.評(píng)出績(jī)效的級(jí)別； 4.不僅是評(píng)估員工，而且是解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)。 最終形成書面的討論結(jié)果，并以面談溝通的形式將結(jié)果告知員工。 考核結(jié)束，不是說(shuō)績(jī)效管理就到此為止，還有一個(gè)非常重要的診斷過(guò)程。 （五）績(jī)效診斷和提高 這個(gè)過(guò)程是用來(lái)診斷績(jī)效管理系統(tǒng)的有效性，用來(lái)改進(jìn)和提高員工績(jī)效，其主要包括以下四個(gè)方面： 1. 確定績(jī)效缺陷及原因； 2. 通過(guò)指導(dǎo)解決問(wèn)題； 3. 績(jī)效不只是員工的責(zé)任； 4. 應(yīng)該不斷進(jìn)行。 關(guān)于這一點(diǎn)，摩托羅拉也有一個(gè)非常實(shí)際有效的衡量工具，包括以下10個(gè)方面：1.

9、 我擁有針對(duì)我工作的具體、明確的目標(biāo)； 2. 這些目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，但合理（不太難，也不太容易）； 3. 我認(rèn)可這些目標(biāo)，它對(duì)我有意義； 4. 我理解我的績(jī)效（如何評(píng)估是否達(dá)到了所設(shè)定的目標(biāo)）； 5. 我認(rèn)為那些績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是恰當(dāng)?shù)?，因?yàn)樗鼈儨y(cè)量的是我應(yīng)該做的事情； 6. 在達(dá)到目標(biāo)方面我做的如何，我能得到及時(shí)的反饋； 7. 我覺(jué)得我得到足夠的培訓(xùn)，使我能得到及時(shí)準(zhǔn)確的反饋； 8. 公司給我提供了足夠的資源（例如：錢、儀器、幫手等），使我達(dá)到目標(biāo)成為可能； 9. 當(dāng)我達(dá)到目標(biāo)時(shí)，我得到贊賞和認(rèn)可； 10. 獎(jiǎng)勵(lì)體系是公平的，我因?yàn)樽约旱某晒Χ玫姜?jiǎng)勵(lì)。 每一項(xiàng)有5個(gè)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，這樣通過(guò)打分可以得知一年

10、以來(lái)的績(jī)效管理的水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補(bǔ)缺，改進(jìn)和提高績(jī)效管理的水平。 此外，摩托羅拉的績(jī)效考核表里沒(méi)有分?jǐn)?shù)，而是運(yùn)用等級(jí)法，實(shí)行強(qiáng)制分布，這樣既能分出員工績(jī)效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的無(wú)休止的爭(zhēng)論。 在與薪酬管理掛鉤上了，摩托羅拉也采取了簡(jiǎn)單的強(qiáng)制分布，而不是絞盡腦汁地去精確聯(lián)系，因?yàn)檫@樣既耗費(fèi)時(shí)間，也偏離了績(jī)效管理的方向，績(jī)效管理致力的是員工績(jī)效的提高，而不僅僅 是為了薪酬管理服務(wù)。 保證績(jī)效評(píng)估的公平性 摩托羅拉業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的成績(jī)報(bào)告表（Scorecard）是參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。各個(gè)部門根據(jù)這個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。摩托羅拉員工每年制定的工作目

11、標(biāo)包括兩個(gè)方面，一個(gè)是戰(zhàn)略方向，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一個(gè)是業(yè)績(jī)，它可能會(huì)包括員工在財(cái)政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為。也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過(guò)程管理法。員工制定目標(biāo)的執(zhí)行要求老板和下屬參與。員工在工作中有一個(gè)聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為重要工作伙伴（Key work partner），他們彼此之間能夠相互推動(dòng)工作。跨部門同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達(dá)到360度的平衡。 有些人在工作中的重點(diǎn)不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況也導(dǎo)致評(píng)估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個(gè)是員工業(yè)績(jī)比較一般，但是老板很

12、信任他；另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工，成績(jī)很好，但是沒(méi)有與老板建立信任的交情。人力資源部的細(xì)致工作就變得非常重要了。人力資源部會(huì)花很多精力在工作表現(xiàn)前25%和后510%的員工身上。有時(shí)候如果這個(gè)人很有能力，老板不重視，人力資源部會(huì)幫他找一個(gè)好老板。 如果員工對(duì)評(píng)估有不公之感，可以拒絕在評(píng)估結(jié)果上簽字。每個(gè)員工的評(píng)估表會(huì)有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級(jí)會(huì)知道其中有問(wèn)題，并會(huì)參與進(jìn)來(lái)，了解其中情況，解決存在的問(wèn)題。 評(píng)估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質(zhì)，因?yàn)楣芾碚呤侵贫鹊膱?zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。摩托羅拉有許多針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)培訓(xùn)和職業(yè)道德培訓(xùn)。除此之

13、外，摩托羅拉還給他們跨國(guó)性的培訓(xùn)，讓他們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)做項(xiàng)目，讓他們知道做事方法不只一種。如果管理手段不妥，犯了嚴(yán)重管理過(guò)失，摩托羅拉會(huì)將管理者撤掉。 摩托羅拉之所以要構(gòu)建起這樣一套科學(xué)周密的績(jī)效管理體系，絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和職位晉升提供依據(jù)。摩托羅拉績(jī)效管理的目的是：使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合，在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)，也就是通常意義上所說(shuō)的“實(shí)現(xiàn)公司與員工的共同成功”。 摩托羅拉對(duì)副總裁侯選人的素質(zhì)要求有四點(diǎn)： 一、個(gè)人的道德素質(zhì)高； 二、在整個(gè)大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員； 三、在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，能夠執(zhí)行得好，包括 最好的效果、最低的成本、最快的速度； 四、需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動(dòng)一些項(xiàng)目，進(jìn)行創(chuàng)新改革。 績(jī)效（Performance） 什么是績(jī)效 “績(jī)效”一詞來(lái)源于管理學(xué)，不同的人對(duì)績(jī)效有不同的理解。有的人認(rèn)為，績(jī)效是指完成工作的效率與效能；有人認(rèn)為績(jī)效是指那種經(jīng)過(guò)評(píng)估的工作行為、方式及其結(jié)果；更多的人認(rèn)為績(jī)效是指員工的工作結(jié)果，是對(duì)企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成具有效益、具有貢獻(xiàn)的部分，在企業(yè)的管理中常被用在人力資源的研究評(píng)估中。 績(jī)效是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而開展的活動(dòng)在不同層面上的有效輸出。 綜上所述：績(jī)效是成績(jī)與成效的綜合，是一定時(shí)期內(nèi)的工作行為、方式、結(jié)果及其產(chǎn)生的客觀影響。在企業(yè)中，員工的績(jī)效具體