人力資源管理 國家級課程課件 184頁

1、人力資源人力資源管理管理 學(xué)習(xí)目的學(xué)習(xí)目的v掌握人力資源管理工作的六大基礎(chǔ)板塊v能夠有效利用所學(xué)知識完成工作設(shè)計、人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)、績效、薪酬、勞動關(guān)系管理等基礎(chǔ)性工作v通過學(xué)習(xí)人力資源管理知識能夠清晰認(rèn)識到自身的職業(yè)發(fā)展道路，并制定具有可行性的職業(yè)規(guī)劃；能運用所學(xué)知識幫助自己尋找到滿意的工作教學(xué)方法教學(xué)方法任務(wù)式教學(xué)情景式教學(xué)章節(jié)任務(wù)章節(jié)任務(wù)實踐任務(wù)實踐任務(wù)討論任務(wù)討論任務(wù)項目情景項目情景學(xué)習(xí)方法學(xué)習(xí)方法代入式學(xué)習(xí)問題式學(xué)習(xí)假如為什么第一章第一章 人力資源管理綜述人力資源管理綜述學(xué)習(xí)任務(wù)學(xué)習(xí)任務(wù)v為什么要學(xué)人力資源管理(理解)v人力資源與人力資源管理(重點)v以人為本的管理理念

2、(重點)v人力資源管理工作者的基本素質(zhì)(理解)任務(wù)一任務(wù)一 為什么要學(xué)人力資源管理為什么要學(xué)人力資源管理問題導(dǎo)入問題導(dǎo)入v企業(yè)核心競爭優(yōu)勢是什么?v一個成功的管理者最關(guān)鍵的特質(zhì)是什么?成功企業(yè)的必備要素成功企業(yè)的必備要素知識點一知識點一成功企業(yè)成功企業(yè)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)卓越的領(lǐng)導(dǎo)卓越的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊團(tuán)隊素質(zhì)良好的素質(zhì)良好的人力資源人力資源開放平衡的開放平衡的企業(yè)文化企業(yè)文化高效的經(jīng)營高效的經(jīng)營管理機制管理機制高速公路和普通公路的區(qū)別?領(lǐng)導(dǎo)成員領(lǐng)導(dǎo)成員管理人員管理人員以人為本以人為本專業(yè)人員專業(yè)人員結(jié)論結(jié)論素質(zhì)良好的素質(zhì)良好的人力資源人力資源健康穩(wěn)定的健康穩(wěn)定的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)開放平衡的開放

3、平衡的企業(yè)文化企業(yè)文化卓有成效的卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊高效的經(jīng)營高效的經(jīng)營管理機制管理機制成功管理者的特質(zhì)成功管理者的特質(zhì)v勇氣、自制、公正公平v決策、計劃的明確性v甘愿付出、令人愉快的個性v同情理解下屬、敢于承擔(dān)責(zé)任v注重細(xì)節(jié)、注重合作v以下屬成長為個人成長的前提知識點二知識點二其關(guān)鍵特質(zhì)在哪里？v成功管理者離不開團(tuán)隊v追求團(tuán)隊效應(yīng)是現(xiàn)代管理者必須達(dá)成的目標(biāo)v優(yōu)秀團(tuán)隊的關(guān)鍵在于團(tuán)隊的人力資源 以人為本以人為本結(jié)論結(jié)論v假如你需要在兩小時內(nèi)完成面積為500平的草地整理工作,你會怎么做情景導(dǎo)入情景導(dǎo)入任務(wù)二任務(wù)二 人力資源與人力資源管理人力資源與人力資源管理知識點一知識點一v人的勞動創(chuàng)造價值

4、：腦力勞動和體力勞動。具體表現(xiàn)為體力、知識、經(jīng)驗、智力等的展現(xiàn)v用人主要就是利用人的勞動能力來創(chuàng)造價值v具有勞動能力的人從數(shù)量上來看有一定限度v人力資源（Human Resource ，簡稱HR）是指一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱。結(jié)論結(jié)論實質(zhì)就是勞動能力的總和（數(shù)量和質(zhì)量）討論：討論：人力資源和人口 資源有什么區(qū)別？v你靠什么來養(yǎng)活自己？v為什么大多數(shù)人的收入會逐步增長？問題導(dǎo)入問題導(dǎo)入v勞動能力能夠提升：通過教育、培訓(xùn)、保健、實踐等方式。v提升勞動能力在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會是以一定的投入為前提知識點二知識點二勞動能力是可以累

5、積的v人力資本（Human capital）是指勞動者受到教育、培訓(xùn)、實踐經(jīng)驗、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累，亦稱“非物力資本”。由于這種知識與技能可以為其所有者帶來工資等收益，因而形成了一種特定的資本人力資本。結(jié)論結(jié)論人力資本需要三種激勵人力資本需要三種激勵v產(chǎn)權(quán)激勵v地位激勵v文化激勵小資料小資料v一群旅人被一條大河攔住。這群人中，有伐木工、建筑設(shè)計師、游泳隊員、學(xué)生、企業(yè)高層管理人員、工人。如果你是其中的企業(yè)高層管理人員，你會怎么解決這個難題？情景導(dǎo)入情景導(dǎo)入v人的勞動能力具有差異性v要讓人的勞動能力創(chuàng)造價值，必須得正確使用人的勞動能力。正確使用的前提是必須有效開發(fā)、合

6、理配置、充分利用并進(jìn)行科學(xué)管理。知識點三知識點三v組織利用人的勞動能力人力資源具有一定的目的性，是為階段性目標(biāo)或長期目標(biāo)服務(wù)的知識點四知識點四企業(yè)使用人力資源必然是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)服務(wù)v人力資源管理（Human Resource Human Resource ManagementManagement，簡稱HRMHRM）是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進(jìn)行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動。 結(jié)論結(jié)論知識點五知識點五有效開

7、發(fā)有效開發(fā)合理配置合理配置充分利用充分利用科學(xué)管理科學(xué)管理工作分析與人力資源規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)招聘與配置績效管理薪酬管理勞動關(guān)系管理任務(wù)三任務(wù)三 以人為本的管理理念以人為本的管理理念v人有共性嗎？在中國古代，有孟子的“人之初，性本善”，也有荀子的“人之初，性本惡”，你同意哪種觀點？問題導(dǎo)入問題導(dǎo)入知識點一知識點一人性假說工具人假說經(jīng)濟(jì)人假說社會人假說人的作用：從成本到資源再到伙伴人的作用：從成本到資源再到伙伴v勞動者勞動者(labor)(labor)被當(dāng)著生產(chǎn)要素對待對待作為可控制的成本商品哲學(xué)v員工員工(employees)(employees)被看成看成是戰(zhàn)略資產(chǎn)作為重要資源來管理資源哲學(xué)v人人

8、(people)(people)被認(rèn)識為自愿投資者當(dāng)著投資了他們?nèi)肆Y本的合伙人對待伙伴哲學(xué)知識點二知識點二 2010年，富士康連續(xù)發(fā)生職工跳樓事件。自2010年1月23日富士康員工第一跳起至2010年11月5日，富士康已發(fā)生14起跳樓事件，引起社會各界乃至全球的關(guān)注。你怎么看待此事件？情景導(dǎo)入情景導(dǎo)入知識點三知識點三人本管理的層次人本管理的層次企業(yè)文化管理企業(yè)文化管理人才開發(fā)管理人才開發(fā)管理員工自主管理員工自主管理員工參與管理員工參與管理情感溝通管理情感溝通管理知識點四知識點四人本管理類型人本管理類型協(xié)商式管理協(xié)商式管理參與式管理參與式管理任務(wù)四任務(wù)四 人力資源管理者的素質(zhì)人力資源管理者的素

9、質(zhì)v如果你是一家企業(yè)的人力資源管理部經(jīng)理，你認(rèn)為你部門的工作難點有哪些？要解決這些工作難點，部門成員應(yīng)該具備什么樣的條件？問題導(dǎo)入問題導(dǎo)入 企業(yè)依靠企業(yè)依靠什么吸引什么吸引人？人？人力資源管理工作常見的難題人力資源管理工作常見的難題知識點一知識點一 溝通問題？工作溝通問題？工作輪換？輪換？ 他們的工作他們的工作是什么？他們是什么？他們自己知道嗎？自己知道嗎？ 如何留住人如何留住人才？為什么留才？為什么留不住人才？不住人才？ 對抗？合對抗？合作？作？建立建立怎樣的員工關(guān)怎樣的員工關(guān)系？系？知識點二知識點二人力資源管理四種角色人力資源管理四種角色v行政專家v戰(zhàn)略伙伴v員工的領(lǐng)頭人v變化的推進(jìn)器任務(wù)

10、 有效的產(chǎn)出/結(jié)果 角角色色 行為 管理戰(zhàn)略性人力資源 實施戰(zhàn)略 戰(zhàn)戰(zhàn)略略伙伙伴伴 把人力資源和經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來 管理組織的結(jié)構(gòu)、機制 建立有效的結(jié)構(gòu)、機制 行行政政專專家家 組織流程的再造：“共享的服務(wù)項目” 管理員工的貢獻(xiàn)度 提高員工能力和參與度 員員工工的的領(lǐng)領(lǐng)頭頭人人 傾聽并與員工意見作出反應(yīng)： “為員工提供所需要的資源” 管理變革 創(chuàng)建一個嶄新的組織 變變化化的的推推進(jìn)進(jìn)器器 管理變革： “保證有應(yīng)變的能力” 企業(yè)的戰(zhàn)略家員工的支持者改變的代理者企業(yè)的顧問HRM：績效中心：績效中心HRM：事務(wù)處理：事務(wù)處理中心中心HRM：業(yè)務(wù)伙伴業(yè)務(wù)伙伴事務(wù)處理招聘與上崗培訓(xùn)與開發(fā)總體報酬績效評價人

11、力資源服務(wù)的演化：從優(yōu)化到創(chuàng)新人力資源服務(wù)的演化：從優(yōu)化到創(chuàng)新知識點三知識點三分析能力判斷能力決策能力人際關(guān)系能力團(tuán)隊合作能力表達(dá)能力執(zhí)行能力行政管理能力控制能力領(lǐng)導(dǎo)能力創(chuàng)新能力洞察力評價福利核查資料管理報酬戰(zhàn)略組織發(fā)展變革管理員工關(guān)系法律員工意見調(diào)查咨詢培訓(xùn)人力資源管理者的能力模型人力資源管理者的能力模型v網(wǎng)絡(luò)上尋找一家企業(yè)資料，查詢該公司人力資源部門的工作職責(zé)是什么？實踐任務(wù)實踐任務(wù)第二章第二章 工作分析與工作設(shè)計工作分析與工作設(shè)計學(xué)習(xí)任務(wù)學(xué)習(xí)任務(wù)v什么是工作分析（理解）v工作分析的流程與方法（重點）v工作規(guī)范和工作說明書（重點）v工作設(shè)計和工作環(huán)境優(yōu)化（理解）任務(wù)一任務(wù)一 什么是工作分析

12、什么是工作分析誰該承擔(dān)責(zé)任誰該承擔(dān)責(zé)任 一學(xué)校組織晚會，確定了晚會組織團(tuán)隊，并邀請了主持人。晚會開始后卻發(fā)現(xiàn)主持人的服裝不搭配，影響了晚會的整體質(zhì)量。事后總結(jié)時，組織團(tuán)隊里找不到人為此負(fù)責(zé)。請問，誰該承擔(dān)責(zé)任？情景導(dǎo)入情景導(dǎo)入v工作到人，權(quán)利到人，責(zé)任到人。v工作和人的關(guān)系：依據(jù)工作內(nèi)容和工作要求來安排合適的人來工作因事置人、人事匹配知識點一知識點一靠什么來保證：工作分析工作分析思考：如果你要創(chuàng)業(yè)，你是先找人還是先確定項目？工作分析內(nèi)容工作分析內(nèi)容知識點二知識點二WHATWHYWHENWHEREHOWWHO需要什需要什么條件么條件工作內(nèi)容的來源工作內(nèi)容的來源知識點三知識點三目標(biāo)目標(biāo)分解任務(wù)任務(wù)

13、工作要素工作要素分解集合集合工作內(nèi)容工作內(nèi)容對應(yīng)職責(zé)、職權(quán)職責(zé)、職權(quán)形成職位（崗位）職位（崗位）集合職務(wù)職務(wù)形成工作工作知識點四知識點四職位分類：橫向分類和縱向分類職位分類：橫向分類和縱向分類橫向分類：一、職門橫向分類：一、職門 二、職組二、職組 三、職系三、職系縱向分類：一、劃分職級縱向分類：一、劃分職級 二、統(tǒng)一職等二、統(tǒng)一職等性質(zhì)劃分性質(zhì)劃分工作內(nèi)容繁簡、工作內(nèi)容繁簡、難易、任務(wù)輕重、難易、任務(wù)輕重、責(zé)任大小等劃分責(zé)任大小等劃分v結(jié)合所學(xué)的知識點，認(rèn)真思考班級的部門劃分及崗位設(shè)置是否合理？如不合理，應(yīng)該如何改進(jìn)？實踐任務(wù)實踐任務(wù)任務(wù)二任務(wù)二 工作分析的流程與方法工作分析的流程與方法v你認(rèn)

14、為要做好一件事情，正確的流程應(yīng)該是什么？v你對調(diào)查知道多少，能例舉幾種方法嗎？問題導(dǎo)入問題導(dǎo)入知識點一知識點一工作分析工作分析的過程的過程調(diào)查調(diào)查階段階段準(zhǔn)備準(zhǔn)備階段階段分析分析階段階段完成完成階段階段工作分析的方法工作分析的方法v訪談法v問卷法v觀察法v工作日志法v工作實踐法v文獻(xiàn)分析法v專家會議法知識點二知識點二任務(wù)三任務(wù)三 工作說明書工作說明書v你填寫過個人資料嗎？請問包含那些方面的內(nèi)容？問題導(dǎo)入問題導(dǎo)入知識點一知識點一第一個問題第二個問題工作是什么？誰適合這份工作？崗位的名稱、級別崗位設(shè)置的目的崗位的工作內(nèi)容、任務(wù)和職責(zé)崗位的主要工作權(quán)利崗位需要的工作條件崗位與其他崗位的關(guān)系崗位在企業(yè)

15、組織結(jié)構(gòu)中的位置基本學(xué)歷和專業(yè)要求在某一領(lǐng)域的工作經(jīng)驗必須具備的基本能力必須接受的培訓(xùn)項目培訓(xùn)時間年齡和性別要求性格和性向要求兩個最基本的問題v工作說明書包含兩部分：工作描述（工作規(guī)格說明）及工作規(guī)范（員工規(guī)格要求）v工作描述：工作識別、工作內(nèi)容、工作職責(zé)和權(quán)限、工作關(guān)系、工作環(huán)境及時間v工作規(guī)范：資歷、學(xué)歷、生理、心理、性格、技能結(jié)論結(jié)論工作說明基本內(nèi)容工作識別工作編號工作概要工作關(guān)系工作職責(zé)工作條件與工作環(huán)境工作身份工作名稱工作活動內(nèi)容工作權(quán)限工作結(jié)果所屬工作部門直接上級職位工作等級工資水平所轄人數(shù)定員人數(shù)工作地點工作時間工作產(chǎn)所 工作環(huán)境危 職業(yè)病 工作時間 工作均衡性 工作環(huán)境舒適程度

16、任務(wù)四任務(wù)四 工作設(shè)計與工作環(huán)境工作設(shè)計與工作環(huán)境v在一次班集體活動中，為了能夠讓所有同學(xué)都能夠積極參與活動，班長開動腦筋，想出了用游戲的方式來開展。但結(jié)果卻不盡人意。大家思考一下，問題可能出在哪里？情景導(dǎo)入情景導(dǎo)入v工作設(shè)計：為了達(dá)成企業(yè)或組織目標(biāo)，提高員工工作效率，對工作內(nèi)容、職責(zé)、關(guān)系、結(jié)果等方面進(jìn)行變革和設(shè)計。v工作設(shè)計內(nèi)容包括：工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作關(guān)系、工作結(jié)果、工作結(jié)果的反饋、工作人員對工作的態(tài)度知識點一知識點一工作設(shè)計的方法工作設(shè)計的方法v基于工作效率的設(shè)計方法：機械型設(shè)計法v基于工效學(xué)的設(shè)計方法：生物型設(shè)計法和知覺運動型設(shè)計法v基于人際關(guān)系及工作特征模型理論的設(shè)計方法：激勵

17、型設(shè)計法v綜合設(shè)計法：社會技術(shù)系統(tǒng)法知識點二知識點二v假如我們要構(gòu)建一個和諧的班級環(huán)境，我們應(yīng)該從哪些方面入手？問題導(dǎo)入問題導(dǎo)入知識點三知識點三工作環(huán)境工作環(huán)境軟環(huán)境軟環(huán)境硬環(huán)境硬環(huán)境自然環(huán)境自然環(huán)境外部環(huán)境外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境心理環(huán)境心理環(huán)境v為班長這個職位編寫一份工作說明書 要求：1、每人一份 2、完成時間：9月29日 3、手寫，不能有任意兩個 同學(xué)內(nèi)容一致實訓(xùn)任務(wù)實訓(xùn)任務(wù)第三章第三章 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃v什么是人力資源規(guī)劃（理解）v人力資源預(yù)測（理解）v怎么做人力資源規(guī)劃（重點）任務(wù)一任務(wù)一 什么是人力資源規(guī)劃什么是人力資源規(guī)劃v小林是R公司的人力資源部經(jīng)理。年輕有為的他一向春

18、風(fēng)得意。最近，他卻焦頭亂額。為什么呢？原來公司內(nèi)部出現(xiàn)很多問題，源頭都指向他。如公司各區(qū)域市場人員因競爭對手挖角導(dǎo)致辭職現(xiàn)象嚴(yán)重，營銷部門經(jīng)理每天逼著他要人；行政部又天天吵著說物價上漲，工資不漲日子沒法過；生產(chǎn)部門說部分生產(chǎn)工人技能不能滿足現(xiàn)代化生產(chǎn)需要等等。你認(rèn)為這些問題的出現(xiàn)都應(yīng)該指責(zé)小林嗎？情景導(dǎo)入情景導(dǎo)入v人力資源規(guī)劃：有廣義和狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源計劃的總稱。包括戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃和費用規(guī)劃。狹義的人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件變化，運用科學(xué)方法對人力資源需求和供給進(jìn)行預(yù)測，制定相應(yīng)的政策和措

19、施，從而使人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。知識點一知識點一v你認(rèn)為人力資源市場和其他市場一樣嗎？v工作分析就是確定崗位，我們可以簡單叫做定崗，有了崗位以后，我們應(yīng)該確定人員，你認(rèn)為應(yīng)該確定人員的哪些因素？問題導(dǎo)入問題導(dǎo)入任務(wù)二任務(wù)二 人力資源預(yù)測人力資源預(yù)測知識點一知識點一工作分析工作分析定崗定崗人力資源人力資源需求預(yù)測需求預(yù)測定員定員人力資源人力資源供給預(yù)測供給預(yù)測戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)數(shù)量量工工作作說說明明書書數(shù)數(shù)量量質(zhì)質(zhì)量量結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)人力資源預(yù)測人力資源預(yù)測包括包括需求和供給預(yù)測，需求和供給預(yù)測，并依據(jù)供求關(guān)系作并依據(jù)供求關(guān)系作出反應(yīng)出反應(yīng)人力資源預(yù)測方

20、法人力資源預(yù)測方法v定性方法：德爾菲法、工作研究法、現(xiàn)狀規(guī)劃法v定量方法：勞動定額法、回歸分析法知識點二知識點二人力資源供給預(yù)測方法人力資源供給預(yù)測方法：v定性預(yù)測：德爾菲法、管理人員接替法v定量預(yù)測：馬爾柯夫模型、目標(biāo)規(guī)劃法知識點三知識點三人力資源供給包括外部供給和內(nèi)部供給A B將提升到本層次（提升受阻）退休+辭職將提升到上一層次外部招聘A：現(xiàn)有人員 B：可提升人員60 2736 912 390 36（31）（23）2+3管理人員接替管理人員接替模型模型v在人力資源規(guī)劃中，我們追求供求平衡，但現(xiàn)實當(dāng)中，更多的情形是供求不平衡，面對這種現(xiàn)實，我們應(yīng)該怎么處理？思考思考任務(wù)三任務(wù)三 人力資源規(guī)劃

21、的制定人力資源規(guī)劃的制定人力資源規(guī)劃原則人力資源規(guī)劃原則v全面性v客觀公正性v協(xié)作性v發(fā)展性v動態(tài)性知識點一知識點一知識點二知識點二內(nèi)外環(huán)境信息內(nèi)外環(huán)境信息收集分析收集分析企業(yè)人力資源企業(yè)人力資源存量分析存量分析需求供給預(yù)測需求供給預(yù)測人力資源人力資源規(guī)劃制定規(guī)劃制定人力資源人力資源控制與評估控制與評估人力資源規(guī)劃程序（一）人力資源規(guī)劃程序（一）預(yù)測分析：原有檔案企業(yè)戰(zhàn)略用工狀況生產(chǎn)力發(fā)展預(yù)測人力資源的需求預(yù)測人力資源的供應(yīng) 目標(biāo)樹戰(zhàn)略目標(biāo)學(xué)歷結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)專業(yè)結(jié)構(gòu)區(qū)域布局名校畢業(yè)生的比例創(chuàng)新人才高新技術(shù)人才戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)招聘地點招聘方式招聘方法預(yù)測招募選擇決策錄用配置新員工培訓(xùn)引導(dǎo)上崗匹配的輔導(dǎo)反饋

22、與修正控制與評價對人力資源規(guī)劃的分析對人力資源實施過程的控制與反饋對招聘成本的控制糾正個人的職業(yè)偏差調(diào)節(jié)人力資源的布局并獲取動態(tài)的平衡人力資源的政策、目標(biāo)、環(huán)境人力資源規(guī)劃程序（二）人力資源規(guī)劃程序（二）v通過網(wǎng)絡(luò)查找資料，分析在現(xiàn)有人力資源市場，物流人力資源的供給現(xiàn)狀和物流企業(yè)的需求現(xiàn)狀，并結(jié)合所學(xué)知識分析自身的就業(yè)定位實踐任務(wù)實踐任務(wù)第四章第四章 招聘與配置招聘與配置v認(rèn)識招聘（重點）v人員篩選（難點）v人員錄用與配置（重點）v招聘評估（理解）v新學(xué)年開始，校園里最吸引人注意的就是社團(tuán)招新。如果你是社團(tuán)負(fù)責(zé)人，請簡單談?wù)劽鎸φ行履銘?yīng)該考慮和解決的問題。情景導(dǎo)入情景導(dǎo)入任務(wù)一任務(wù)一 認(rèn)識招聘

23、認(rèn)識招聘招聘的目的招聘的目的v招錄到需要的人員v宣傳企業(yè)或組織形象知識點一知識點一知識點二知識點二招聘原則招聘原則v能崗匹配原則（核心原則）v公開公正原則v效率優(yōu)先原則v雙向選擇原則招聘的工作流程招聘的工作流程知識點三知識點三確定需求確定需求選擇招聘渠道選擇招聘方式選擇招聘信息發(fā)布方式招聘實施招聘實施招聘評估招聘評估人員篩選人員篩選人員錄用人員錄用人員配置人員配置制定招聘計劃招聘渠道及方式招聘渠道及方式知識點四知識點四內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘外部招聘外部招聘1、公告法2、推薦法3、檔案法1、廣告招聘2、借助中介（人力資源中心、招聘會、獵頭）3、校園招聘4、網(wǎng)絡(luò)招聘5、熟人推薦需求的差異性導(dǎo)致渠道選擇和

24、方式選擇的差異性 內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊 內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘外部招聘外部招聘 優(yōu)點優(yōu)點 了解全面，準(zhǔn)確性高； 可鼓舞士氣，激勵員工進(jìn)??； 應(yīng)聘者可更快適應(yīng)工作； 使組織培訓(xùn)投資得到回報； 選擇費用低。 人員來源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才； 新員工能帶來新技術(shù)、新思想、新方法； 當(dāng)內(nèi)部有多人競爭而難作出決策時，向外部招聘可在一定程度上平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾； 人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資費。 缺點缺點來源局限于企業(yè)內(nèi)，水平有限；容易造成“近親繁殖”，出現(xiàn)思維和行為定勢；可能會因操作不公或員工心理原因造成內(nèi)部矛盾。不了解企業(yè)情況，進(jìn)入角色慢，較難融入企業(yè)文化；決策

25、風(fēng)險大內(nèi)部員工積極性受到影響。成本比較高篩選難度高，時間長招聘計劃書招聘計劃書v人員需求描述v招聘渠道方式及信息發(fā)布安排v招聘團(tuán)隊v招聘選拔進(jìn)程及時間安排v招聘預(yù)算v招聘工作時間表知識點五知識點五人才人才知識知識技能技能能力能力人格人格動機動機價值觀價值觀與態(tài)度與態(tài)度自我自我形象形象體力體力小資料小資料1專業(yè)知識自我概念 動機 個性 技能能力外顯的外顯的內(nèi)隱的內(nèi)隱的難于培訓(xùn)難于培訓(xùn) 易于培訓(xùn)易于培訓(xùn)招聘時注意的問題招聘時注意的問題v簡歷不能代表本人v工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要v不要忽視求職者的個性v讓應(yīng)聘者多了解企業(yè)v給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會v面試安排要周到v注意招聘人員自身形象小資料小資料2校園招聘注

26、意問題校園招聘注意問題v了解大學(xué)生就業(yè)方面的政策規(guī)定v注意大學(xué)生就業(yè)中腳踩幾只船的現(xiàn)象v大學(xué)生往往對工作認(rèn)識不足，過高評估自我能力v對學(xué)生感興趣的問題做好準(zhǔn)備小資料小資料3任務(wù)二任務(wù)二 人員篩選人員篩選v選人自古至今有很多故事。三國演義中，諸葛亮錯用關(guān)羽守荊州導(dǎo)致荊州失守的故事能給你什么啟迪？那么我們應(yīng)該怎么正確的選用人，你能談?wù)勛约旱挠^點嗎？問題導(dǎo)入問題導(dǎo)入甄甄選選基基本本流流程程篩選個人簡歷篩選個人簡歷不合格不合格不參加筆試不參加筆試不合格不合格不參加面試不參加面試素質(zhì)測試素質(zhì)測試將結(jié)果通知候選人將結(jié)果通知候選人評價中心技術(shù)評價中心技術(shù)簽定協(xié)議與勞動合同簽定協(xié)議與勞動合同試用觀察、崗前培訓(xùn)

27、試用觀察、崗前培訓(xùn)正式上崗正式上崗不合格不合格面試面試不錄用不錄用知識點一知識點一簡歷篩選要點簡歷篩選要點v分析簡歷結(jié)構(gòu)（反映組織和溝通能力）v審查簡歷的客觀內(nèi)容v判斷是否符合崗位技術(shù)和經(jīng)驗要求v審查簡歷中的邏輯性v對簡歷的整體印象知識點二知識點二1、有資料證明是否具備崗位要求的勝任力嗎？2、能體現(xiàn)進(jìn)步的姿態(tài)嗎？3、真實性判斷4、以前的成就反映出什么？知識點三知識點三心心理理測測試試紙紙筆筆測測試試面面試試評評價價中中心心基本篩選方法基本篩選方法(一) 心理測試法v1、智力測驗智力測驗 一般認(rèn)知能力 智商(IQ)v2、個性測驗個性測驗 性格特征 16個性因素問卷 v3、心理測驗心理測驗 情緒穩(wěn)

28、定性 情緒穩(wěn)定性測驗v4、職業(yè)能力測驗職業(yè)能力測驗 職業(yè)活動效率 一般職業(yè)能力測驗 專門職業(yè)能力測驗v5、職業(yè)興趣測驗職業(yè)興趣測驗 職業(yè)興趣愛好 職業(yè)興趣量表v6、創(chuàng)造力測驗創(chuàng)造力測驗 創(chuàng)造力 創(chuàng)造性思維測驗 (二) 評價中心法1 1、定義、定義2 2、特點、特點3 3、具體方法、具體方法模擬模擬管理系統(tǒng)或工作場景多種評價評價技術(shù)和手段觀察分析觀察分析行為和心理 測量測量管理能力和潛能客觀公正針對性強信息量大效度高可信度高(二) 評價中心法4、管理游戲3、角色扮演2、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論1、公文筐處理真實管理環(huán)境各類公文公文處理報告臨時工作小組討論復(fù)雜問題自發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者人際關(guān)系環(huán)境處理矛盾沖突 個性情境

29、吻合度實際工作任務(wù)合作完成 實際管理能力具體方法知識點四知識點四面面 試試一、面試的特點二、面試的種類三、面試考官 四、面試前的資料準(zhǔn)備五、定型問題的制作六、隨機型問題的制作一、面試的特點語言行為非語言行為以觀察和談話為主工作內(nèi)容經(jīng)歷、背景回答情況情感交流能力的較量面試的雙向溝通性面試內(nèi)容的隨機性二、面試的種類按面試的結(jié)構(gòu)分非結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)化面試半結(jié)構(gòu)化面試按面試的目的分壓力面試非壓力面試三、面試考官(一)面試主考官(二)考官小組的組成及培訓(xùn)(三)面試考官必須規(guī)避的錯誤(一) 面試主考官1、人力資源管理理論實踐知識 2、較深的人生閱歷3、廣博的知識修養(yǎng)和文化底蘊4、去偽存真、去虛存實的洞察力5

30、、愛才惜才之心6、駕馭宏觀的能力7、公正正直、品德高尚(二) 考官小組的組成及培訓(xùn)|組成組成5-7人人力資源專家、董事會代表、公司分管領(lǐng)導(dǎo)、部門主管、工會代表|培訓(xùn)培訓(xùn)考評指標(biāo)設(shè)定原因、評分標(biāo)準(zhǔn)、評分方法、如何觀察評價應(yīng)聘者、如何規(guī)避可能發(fā)生的錯誤(三) 面試考官必須規(guī)避的錯誤1、“眼緣”產(chǎn)生的錯誤4、“近期效應(yīng)”或“重要事件效應(yīng)”3、“前緊后松”或“前緊后松”2、“心緣”產(chǎn)生的錯誤（四） 面試前的資料準(zhǔn)備( (一一) )、面試對象登記表的內(nèi)容、面試對象登記表的內(nèi)容 基本背景、教育背景、培訓(xùn)、經(jīng)驗、突出成就、特殊知識、技術(shù)專長、性格、興趣、愛好( (二二) )、面試前的幾輪測試成績和演講稿、面

31、試前的幾輪測試成績和演講稿筆試、人機對話、模擬考試、外語、演講稿( (三三) )、設(shè)計面試評價量表和面試問話提綱、設(shè)計面試評價量表和面試問話提綱評價量表：計分幅度、評價標(biāo)準(zhǔn)問話提綱：通用問話提綱、重點問話提綱（五） 定型問題的制作一定的情景或背景資料沒有統(tǒng)一答案答案能表現(xiàn)面試者某方面能力或特征面試者無須事先準(zhǔn)備有繼續(xù)提問的線索案例分析（六）隨機型問題的制作主要適合情況高層管理者較為了解應(yīng)聘者難以決斷注意考題有針對性連環(huán)式提問從平常生活問題入手不能涉及他人隱私案例分析任務(wù)三任務(wù)三 人員錄用與配置人員錄用與配置 小王是A公司市場部經(jīng)理，由于市場發(fā)展，需要增加1名人員。報人力資源部并經(jīng)過招聘篩選，有

32、2人進(jìn)入他的視野：小陳和小江。小王在詳細(xì)了解2人資料并面談后，一直憂郁不決，2人都有各自的優(yōu)點。在反復(fù)考慮下，他決定錄用小江。小江進(jìn)入公司工作3個月后，一直成績一般。小王很著急，開始后悔是不是自己選擇錯了人選。請問，小王犯了哪些錯誤？情景導(dǎo)入情景導(dǎo)入錄用的原則錄用的原則v因事?lián)袢藇任人唯賢v用人不疑v嚴(yán)愛相濟(jì)知識點一知識點一知識點二知識點二人員錄用策略人員錄用策略多重淘汰式多重淘汰式多重淘汰式多重淘汰式多重淘汰式多重淘汰式人員配置原理人員配置原理v要素有用原理v能位對應(yīng)原理v互補增值原理v動態(tài)適應(yīng)原理v彈性冗余原理知識點三知識點三知識點四知識點四人員配置標(biāo)準(zhǔn)人員配置標(biāo)準(zhǔn)以人為標(biāo)準(zhǔn)以人為標(biāo)準(zhǔn)雙向

33、選擇雙向選擇以崗位為標(biāo)準(zhǔn)以崗位為標(biāo)準(zhǔn)人力資源有效配置人力資源有效配置v空間配置v時間配置知識點五知識點五任務(wù)四任務(wù)四 招聘評估招聘評估v招聘評估是招聘過程中必不可少的一個環(huán)節(jié)， 招聘評估通過成本與效益核算能夠使招聘人員清楚的知道費用的支出情況，區(qū)分哪些為應(yīng)支出部分，哪些是不應(yīng)支出部分，有利于降低今后的招聘費用，為組織節(jié)省開支。招聘評估通過對錄用員工的績效，實際能力，工作潛力的評估，檢驗招聘工作成果與方法的有效性，有利于招聘方法的改進(jìn)。 知識點一知識點一知識點二知識點二招聘評估招聘評估成本效益評估成本效益評估數(shù)量質(zhì)量評估數(shù)量質(zhì)量評估信度和效度評估信度和效度評估v通過對招聘的學(xué)習(xí)，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)搜集，按

34、照篩選方法中的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法，請你設(shè)計無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織方式，并進(jìn)行實施。（注意此方法測試中的評分標(biāo)準(zhǔn)緯度）v要求：以小組為單位，6人為一小組，拿出實施方案。交替組織和交替實施。實訓(xùn)任務(wù)實訓(xùn)任務(wù)第五章第五章 績效管理績效管理v什么是績效（理解）v績效管理系統(tǒng)（理解）v績效考評（重點、難點）任務(wù)一任務(wù)一 什么是績效什么是績效 森林王國舉辦選美比賽。大象、獅子、孔雀進(jìn)入決賽。支持大象的動物認(rèn)為大象最美，因為它勤勞；支持獅子的認(rèn)為力量是美；支持孔雀的認(rèn)為外形是美。由于意見不統(tǒng)一，最后選美比賽也無果而終。請問，為什么會這樣？情景導(dǎo)入情景導(dǎo)入v績效是結(jié)果只看業(yè)績v績效是能力v績效等于態(tài)度v績效等于勤

35、奮v績效等于人際關(guān)系思考思考你贊同哪種觀點？ Bates和Holton（1995）：績效是一多維建構(gòu)，測量的因素不同，其結(jié)果也不同。 觀點一：績效是結(jié)果 觀點二：績效是行為 觀點三：績效是結(jié)果和行為的統(tǒng)一。行為本身也是結(jié)果 知識點一知識點一績效績效結(jié)果結(jié)果行為行為特質(zhì)特質(zhì)完成了什么工作任務(wù)，結(jié)果是什么如何執(zhí)行工作員工是一個怎么樣的人結(jié)論結(jié)論知識點二知識點二1、障礙工作流程是否阻礙績效？操作者是否擁有所需資源5、績效期望是否已經(jīng)建立績效期望？是否已經(jīng)溝通？工作者工作者3、知識/技能是否具備必要的技能和知識進(jìn)行工作工作人員是否知道為什么期望的績效非常重要4、個人能力工作者的身體、精神和情緒是否可以

36、完成任務(wù)6、反饋工作者是否收到有關(guān)他們工作績效的反饋收到的信息是否：相關(guān)、準(zhǔn)確、及時、明確、有建設(shè)性、易懂2、后果未達(dá)到績效期望是否有不好的結(jié)果對于好的績效是否有積極的后果這些后果是否及時影響績效的因素示意圖影響績效的因素示意圖v影響績效的因素影響績效的因素1、內(nèi)因：技能和激勵（1）技能：技能和知識、個人能力（2）激勵：動機、需求等2、外因：環(huán)境和機會（1）環(huán)境：資源、工具和環(huán)境支持、后果、數(shù)據(jù)、信息（2）機會：企業(yè)態(tài)度結(jié)論結(jié)論任務(wù)二 績效管理系統(tǒng)vJ:摩托羅拉的績效管理.doc情景導(dǎo)入情景導(dǎo)入知識點一知識點一使命價值觀價值觀愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程

37、工作設(shè)計工作設(shè)計工作分析工作分析勝任素質(zhì)勝任素質(zhì)招募招募篩選篩選組織文化組織文化工作評價工作評價能力評價能力評價績效管理績效管理培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理解雇退休解雇退休薪酬管理薪酬管理職位變動職位變動一般環(huán)境一般環(huán)境具體環(huán)境具體環(huán)境戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)圖企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理的邏輯關(guān)系戰(zhàn)略戰(zhàn)略目的目的開發(fā)開發(fā)目的目的管理管理目的目的評評價價什什么么多長時間多長時間評價一次評價一次誰來誰來評價評價使用什么使用什么評價方法評價方法績效績效計劃計劃績效績效監(jiān)控監(jiān)控績效績效評價評價績效績效反饋反饋評價結(jié)果評價結(jié)果如何應(yīng)用如何應(yīng)用戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型v績效管理系統(tǒng)包

38、括兩部分：績效管理制度系統(tǒng)和績效管理流程系統(tǒng)v績效管理流程系統(tǒng)由五部分組成：績效準(zhǔn)備階段、計劃階段、績效評估階段、績效面談階段和績效結(jié)果應(yīng)用階段結(jié)論一結(jié)論一v在準(zhǔn)備階段，應(yīng)該解決以下四個問題：1.考評主體問題2.考評標(biāo)準(zhǔn)問題3.考評方法問題4.考評時間和程序問題結(jié)論二結(jié)論二v從績效管理的大循環(huán)看，通過考評能夠監(jiān)督和從績效管理的大循環(huán)看，通過考評能夠監(jiān)督和評價績效，檢查目標(biāo)是否達(dá)成，決定獎懲。評價績效，檢查目標(biāo)是否達(dá)成，決定獎懲。v從績效管理的小循環(huán)看，通過考評可以做到從從績效管理的小循環(huán)看，通過考評可以做到從經(jīng)驗中反省、學(xué)習(xí)和提高。經(jīng)驗中反省、學(xué)習(xí)和提高。v從管理學(xué)的從管理學(xué)的“計劃計劃- -

39、組織組織- -領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)- -控制控制”這一閉這一閉合循環(huán)過程看，每一個環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋，合循環(huán)過程看，每一個環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋，績效考評就是將績效考評就是將“檢查和反饋檢查和反饋”制度化和例常制度化和例?；??；?。 績效考評是管理者必須掌握的重要的管理工具績效考評是管理者必須掌握的重要的管理工具和管理手段，沒有考核就等于沒有管理和管理手段，沒有考核就等于沒有管理知識點二知識點二績效管理的任務(wù)績效管理的任務(wù)v確定職位的關(guān)鍵績效因素，確保每一職位均具確定職位的關(guān)鍵績效因素，確保每一職位均具有明確的有明確的KPIKPIv在職位績效與公司戰(zhàn)略、目標(biāo)和價值觀之間建在職位績效與公司戰(zhàn)略、目標(biāo)和價值觀之

40、間建立清晰的聯(lián)系立清晰的聯(lián)系v定期檢查員工績效目標(biāo)的完成情況，確?？冃Фㄆ跈z查員工績效目標(biāo)的完成情況，確?？冃гu價的客觀公正評價的客觀公正v向員工反饋績效評價和對比信息，為員工改進(jìn)向員工反饋績效評價和對比信息，為員工改進(jìn)績效提供指導(dǎo)和幫助績效提供指導(dǎo)和幫助v為人力資源管理與開發(fā)提供準(zhǔn)確的的員工績效為人力資源管理與開發(fā)提供準(zhǔn)確的的員工績效信息信息v激勵員工不斷學(xué)習(xí)，自我管理，實現(xiàn)職業(yè)生涯激勵員工不斷學(xué)習(xí)，自我管理，實現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌的輝煌三效（笑）：三效（笑）：1、效率：資源利用的最小化。2、效果：在滿足效率的前提下，追求結(jié)果的最大化。追求結(jié)果的最大化。3、笑容：良好的組織氣氛。資資源源利利用用

41、目目標(biāo)標(biāo)實實現(xiàn)現(xiàn)低浪低浪費費高成高成就就目標(biāo)目標(biāo)手段：效率手段：效率結(jié)果：效果結(jié)果：效果知識點三知識點三v評價指標(biāo)：就是評價因子或評價項目。v評價指標(biāo)的構(gòu)成要素v1、指標(biāo)名稱：v2、指標(biāo)定義：v3、標(biāo)志：v4、標(biāo)度：指標(biāo)指標(biāo)名稱名稱協(xié)作性指標(biāo)指標(biāo)定義定義在與同事一起工作時表現(xiàn)出來的合作態(tài)度標(biāo)志標(biāo)志SABCD標(biāo)度標(biāo)度合作愉快肯合作還能合作偶爾合作不合作標(biāo)志和標(biāo)度經(jīng)常標(biāo)志和標(biāo)度經(jīng)常合稱為合稱為評價尺度評價尺度 KPI KPI（Key Performance Indicators Key Performance Indicators ）是對公）是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和司及組織運作

42、過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。歸納。v將公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門和個人運作相連接。v與內(nèi)外部客戶的價值相連接。v具有長遠(yuǎn)的意義。v少而精，可控制。v基于戰(zhàn)略與流程而非功能。vKPIs是華為公司“計劃、行動、測量”管理循環(huán)中的重要組成部分。它強力支撐組織愿景、價值觀的實現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運營流程的優(yōu)化。案例案例v為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大大KPIsKPIs（全公司范圍內(nèi)）：（全公司范圍內(nèi)）：人與文化人與文化技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀制造

43、優(yōu)秀顧客服務(wù)顧客服務(wù)市場領(lǐng)先市場領(lǐng)先利潤和增長利潤和增長HR系統(tǒng)系統(tǒng)能力能力文化文化工作氛圍工作氛圍市場競爭力市場競爭力市場形象市場形象營銷網(wǎng)絡(luò)營銷網(wǎng)絡(luò)市場份額市場份額研發(fā)的研發(fā)的有效性有效性響應(yīng)市響應(yīng)市場的速場的速度度產(chǎn)品多產(chǎn)品多樣化樣化質(zhì)量質(zhì)量改善改善物料物料管理管理供應(yīng)供應(yīng)商管理商管理主要項主要項目管理目管理培訓(xùn)客培訓(xùn)客戶戶服務(wù)質(zhì)服務(wù)質(zhì)量量成本管成本管理理收入管收入管理理資產(chǎn)管資產(chǎn)管理理第六章第六章 薪酬管理薪酬管理v什么是薪酬（理解）v薪酬管理（理解）v薪酬設(shè)計（重點）任務(wù)一任務(wù)一 什么是薪酬什么是薪酬v獵人和獵狗的故事 一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊犬看

44、到此種情景，譏笑獵狗說“你們兩個之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！” 思考：思考：到底為什么工作？到底為什么工作？情景導(dǎo)入情景導(dǎo)入 這話被獵人聽到了，獵人想:獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。 于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自己沒的吃。就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于

45、觀察，發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗說：最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？獵狗們說：反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢？ 思考：思考：在報酬上怎么樣才能讓員工工作的更有動力？在報酬上怎么樣才能讓員工工作的更有動力？ 獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間，就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗，決定一段時間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越厲害。于是獵人又去

46、問獵狗。 獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會老，當(dāng)我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎?” 思考：思考：除了給員工既得報酬，還應(yīng)該考慮些什么？除了給員工既得報酬，還應(yīng)該考慮些什么？ 獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量， 規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時間過后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”

47、于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了。思考：思考：在薪酬體系中，怎樣設(shè)計才能留住員工？在薪酬體系中，怎樣設(shè)計才能留住員工？ 獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強在那里。野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉??！”，接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑?！?于是獵人進(jìn)行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務(wù)時間加長，貢獻(xiàn)變大，該比例還可遞增，并有權(quán)分享獵人總兔肉的m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼

48、得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。 思考：思考：什么樣的報酬能滿足員工的需求？什么樣的報酬能滿足員工的需求？ 日子一天一天地過去，冬天到了，兔子越來越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些服務(wù)時間長的老獵狗們老得不能捉到兔子，但仍然在無憂無慮地享受著那些他們自以為是應(yīng)得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受，把他們掃地出門，因為獵人更需要身強力壯的獵狗 。 思考：思考：我們怎樣對待貢獻(xiàn)價值隨著年齡增長我們怎樣對待貢獻(xiàn)價值隨著年齡增長而減少的員工？而減少的員工？v薪酬并不是簡單的貨幣報酬，還包括無形報酬v對薪酬的滿意度主要體現(xiàn)在需求的滿足度上。因此沒有絕對的薪酬滿意。v在薪酬管理方面，我們強

49、調(diào)薪酬的激勵作用。但薪酬的激勵是“雙刃劍”，一方面促進(jìn)員工的工作積極性，一方面又促使員工的需求上升。 討論：你滿意的工資是多少？討論：你滿意的工資是多少？故事啟迪故事啟迪v報酬、薪酬報酬、薪酬 報酬：勞動者為組織付出勞動、時間、知識、技能、經(jīng)驗及創(chuàng)造力，從組織所獲得的回報。 分為內(nèi)在報酬和外在報酬，也可以分為經(jīng)濟(jì)報酬和非經(jīng)濟(jì)報酬 薪酬：以雇傭關(guān)系為前提，員工從雇主那里所獲得的經(jīng)濟(jì)收入及福利和服務(wù)。v薪酬=基本薪酬+可變薪酬+間接薪酬知識點一知識點一薪酬的實質(zhì)就是組織對員工的貢獻(xiàn)包括員工的態(tài)度、行為和業(yè)績等所做出的回報薪酬的表現(xiàn)形式：薪酬的表現(xiàn)形式：v精神的與物質(zhì)的v有形的與無形的v貨幣的與非貨

50、幣的v內(nèi)在的與外在的知識點二知識點二薪酬功能薪酬功能v對員工而言對員工而言 （1）經(jīng)濟(jì)保障 （2）心理激勵功能 （3）標(biāo)識功能v對企業(yè)而言對企業(yè)而言 （1）控制經(jīng)營成本 （2）改善經(jīng)營績效 （3）塑造并強化企業(yè)文化 （4）支持企業(yè)變革v對社會而言對社會而言知識點三知識點三v薪酬水平薪酬水平：薪酬水平是指企業(yè)內(nèi)部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。 薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠杲^對值的高低。它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的影響，其數(shù)學(xué)公式為：薪酬水平=薪酬總額/在業(yè)的員工人數(shù)。知識點四知識點四影響員工薪酬水平的因素影響員工薪酬

51、水平的因素v企業(yè)外部因素：勞動力市場供求狀況、物價水平、地區(qū)和行業(yè)工資水平v企業(yè)內(nèi)部因素：企業(yè)的薪酬策略、企業(yè)支付能力、工會的力量v員工個人因素：年齡與工齡、工作條件、素質(zhì)與技能、職位、績效知識點五知識點五小資料小資料預(yù)警線下線基準(zhǔn)線75%節(jié)點25%節(jié)點50%節(jié)點企業(yè)的盈利能力最低工資標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)二任務(wù)二 薪酬管理薪酬管理 有一回，老虎、狼和狐貍一塊打獵，它們打到了牛、羊和兔子。獅子聽到它們打了許多的獵物，就派野豬來傳話：“你們是在我的地盤上獲得這些獵物的，必須要給我交稅和保護(hù)費?！边@三個動物一聽：哎喲，獅子大王發(fā)話了，我們能不繳嗎？如果我們不繳的話今后就別想在這個地盤上混了。沒有辦法，只好給獅子

52、繳了半只牛。 給了獅子大王半只牛，剩下的獵物怎么分配呢？老虎征詢狼的意見。狼說：“這好辦，老虎先生你出力最多，就得剩下的半只牛吧；我食量比較小，那只羊就滿足了；狐貍嘛，兔子就足夠它食用的了，不需要額外的分派了，再說我們也沒有多余的物品了，這么分配符合公平的原則?！崩匣⒁宦牬笈?，“我出力那么多就得那么一點？！”一掌就將狼打死了。情景導(dǎo)入情景導(dǎo)入 狼死了，老虎又問狐貍：“狼那個家伙太不懂尊重領(lǐng)導(dǎo)了，竟然敢那么不公平地分配！你來說一說它是不是該死？”“您說得太對了，狼那個家伙確實是太過分了！”“那你說一說應(yīng)該怎么分配呢？”“那半只牛應(yīng)該做您的午餐，羊做您的晚宴，兔子太小了您就湊合一下當(dāng)做早點吧！”“

53、呵呵，看不出來你這個家伙這么具有頭腦，這樣吧，那只兔子就賞你了！”“謝謝您！跟你在一起真是我的福分可以得到這么好的東西！” 你看到了什么呢？v薪酬管理薪酬管理 企業(yè)以員工為企業(yè)提供的服務(wù)為基礎(chǔ)所確定的報酬水平、結(jié)構(gòu)及形式的過程。知識點一知識點一v薪酬管理解決的四個問題薪酬管理解決的四個問題為什么支付其薪酬（薪酬的依據(jù)）為什么支付其薪酬（薪酬的依據(jù)）應(yīng)該支付多少薪酬（薪酬的水平）應(yīng)該支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么樣的薪酬方式支付薪酬（薪酬用什么樣的薪酬方式支付薪酬（薪酬的內(nèi)容與形式）的內(nèi)容與形式）怎樣才能支付得起（人力成本）怎樣才能支付得起（人力成本）知識點二知識點二知識點三知識點三薪酬管理原

54、則薪酬管理原則可控原則可控原則公平原則公平原則激勵原則激勵原則合法原則合法原則核心原則：核心原則：外部競爭性（外部公平）、內(nèi)部公平知識點四知識點四目標(biāo)目標(biāo)概念概念薪酬技巧薪酬技巧內(nèi)部公平外部公平個人公平工作的內(nèi)部價值: 工作分析和工作評價 工資結(jié)構(gòu)外部競爭性: 市場定義和調(diào)查, 薪酬水平政策按照個人績效付酬和激勵性薪酬計劃效率公平成本一致競爭性基于公平理論的基于公平理論的薪酬支付模型薪酬支付模型建立工作為基礎(chǔ)的薪酬計劃的步驟 1998 by Prentice Hall1. 工作分析工作分析Job Evaluation for Internal Equity2. 工作描述工作描述確認(rèn)薪酬要素確認(rèn)

55、薪酬要素3. 工作分類工作分類4. 對所有工作的價值進(jìn)行評估對所有工作的價值進(jìn)行評估5. 工作層級工作層級7. 建立薪酬政策建立薪酬政策個人薪酬計劃個人薪酬計劃6. 根據(jù)分?jǐn)?shù)劃分工作類別根據(jù)分?jǐn)?shù)劃分工作類別1. 使用基準(zhǔn)崗位或者關(guān)鍵崗使用基準(zhǔn)崗位或者關(guān)鍵崗位檢查市場價值位檢查市場價值Market Surveys forExternal EquityWithin-Pay-Range Positioning Criteria for Individual Equity對個人付酬的標(biāo)準(zhǔn)對個人付酬的標(biāo)準(zhǔn) 經(jīng)驗經(jīng)驗 資歷資歷 績效績效 2001 by Prentice Hall10-155工作評價v對某

56、一崗位內(nèi)容和價值進(jìn)行評價，建立相對價值的系統(tǒng)過程有關(guān)職位評價的基本假設(shè)：v基于員工所承擔(dān)的職位的相對價值來確定員工的報酬，員工認(rèn)為是公平的；所使用的比所使用的比較方法較方法所使用的評價方法所使用的評價方法考慮職位要考慮職位要素素考慮職位整考慮職位整體體職位與職位職位與職位比較比較要素比較法要素比較法排序法排序法職位與尺度職位與尺度比較比較要素計點法要素計點法分類法分類法職位評價方法的分類職位評價方法的分類工作評價的方法1排序法: 將公司中的崗位按照工作的價值由高到低進(jìn)行排序直接排序法直接排序法交替排序法交替排序法配對比較排序法配對比較排序法2分類法:是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位等級

57、之中的一種職位評價方法工作等工作等級級各工作等級中的工作類型各工作等級中的工作類型等級分類定義舉例等級分類定義舉例1 1級：辦公室的一般支持行職位級：辦公室的一般支持行職位 一般情況下，辦公室一般支持行一般情況下，辦公室一般支持行職位向一線主管人員或者是部門職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報工作。這些職位通管理人員匯報工作。這些職位通過完成以下任務(wù)對其他職位提供過完成以下任務(wù)對其他職位提供綜合行支持服務(wù)：操縱辦公室中綜合行支持服務(wù)：操縱辦公室中的一些常規(guī)設(shè)備（如傳真機，復(fù)的一些常規(guī)設(shè)備（如傳真機，復(fù)印機，裝訂機等）；文件存檔以印機，裝訂機等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位及郵件

58、的歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標(biāo)準(zhǔn)的辦事程序，同通常要遵守標(biāo)準(zhǔn)的辦事程序，同時處理一些日常的事務(wù)。一些非時處理一些日常的事務(wù)。一些非常規(guī)性的事件以及問題往往交給常規(guī)性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關(guān)人員來處理。主管人員或者相關(guān)人員來處理。要求從事這些工作的人具備基本要求從事這些工作的人具備基本的辦事設(shè)備知識，并且了解一般的辦事設(shè)備知識，并且了解一般性的辦事程序。這些工作包括郵性的辦事程序。這些工作包括郵件處理職員以及傳真操作員件處理職員以及傳真操作員1010級級首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官9 9級級副總裁副總裁8 8級級高級經(jīng)理高級經(jīng)理7 7級級中層經(jīng)理中層經(jīng)理6 6級級專業(yè)專業(yè)3 3級級5

59、5級級專業(yè)專業(yè)2 2級級主管級職位主管級職位4 4級級專業(yè)專業(yè)1 1級級技術(shù)技術(shù)3 3級級職員，行政事務(wù)職員，行政事務(wù)3 3級級3 3級級技術(shù)技術(shù)2 2級級職員職員2 2級級2 2級級技術(shù)技術(shù)1 1級級職員職員1 1級級1 1級級辦公室的一般支持行職位辦公室的一般支持行職位分類法舉例：某工程公司的職位分類系統(tǒng)分類法舉例：某工程公司的職位分類系統(tǒng)工作評價的方法3. 要素比較法 根據(jù)薪酬要素對崗位價值進(jìn)行比較4.要素計點法 如：海氏方法（hay method) : 通常用來評價管理人員的工作. 報酬要素包括：v知識和技能知識和技能v解決問題解決問題v應(yīng)負(fù)責(zé)任應(yīng)負(fù)責(zé)任外部公平v產(chǎn)品市場的競爭薪酬的上限 v勞動力市場的競爭薪酬的下限 為什么要進(jìn)行薪酬調(diào)查?v調(diào)整薪酬水平v調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)