企業(yè)人力資源開發(fā)途徑淺析

1、    企業(yè)人力資源開發(fā)途徑淺析         來源：歲月聯(lián)盟    作者：沈桂彩    時間：2010-06-28                    關鍵詞： 以人為本 激

2、發(fā)活力  論文摘要：文章圍繞樹立的人才觀，堅持以人為本，做好企業(yè)人力資源開發(fā)進行了剖析，為努力做到人盡其才、才盡其用，提出了企業(yè)人力資源開發(fā)的有效途徑：一是狠抓員工培訓，提高員工綜合素質和能力；二是建立完善科學合理的選人用人機制；三是建立持續(xù)有效的激勵機制。    在“人力資源開發(fā)”這一術語中，包含了兩個概念，即“人力資源”和“開發(fā)”。人力資源是指那些有能力并愿意為社會工作的活動人口。開發(fā)就是由企業(yè)倡導的一系列有計劃的培訓和開發(fā)活動，他將企業(yè)的目標任務和員工的個人需要與職業(yè)生涯融為一體，目的是提高企業(yè)績效和個人職業(yè)的滿足程度。要使人力資源得到開發(fā)，核心就是要將人力

3、作為寶貴財富進行科學利用。要始終堅持以人為本，建立完善科學人才管理體制、合理的用人機制和有效的激勵機制。    一、狠抓員工培訓是人力資源開發(fā)的基礎    隨著科技、社會進步，企業(yè)對員務水平與綜合能力的要求越來越高，員工能力提高的過程，就是人力資源的開發(fā)過程。在這個過程中培訓是基本的手段。員工培訓，不同于基礎，不能死記課本，要以解決生產(chǎn)經(jīng)營管理中的實際問題，以適應企業(yè)管理進步、生產(chǎn)設備更新、技術升級和提高員工技能為核心，培訓單位和各用工主體必須從以下四方面實現(xiàn)快速轉變：  一是培訓主體要從單一型向綜合型轉變。培訓單位要不斷調整思路，轉變培訓觀念

4、，培訓方向要從單一型轉向綜合型，由理論知識型向知識技能型轉變，使培訓對象由掌握單一崗位知識向掌握多崗位知識技能方向拓展。  二是培訓方式從封閉式向開放型轉變。本著立足油田，面向社會，面向基層，面向實踐，采取走出去請進來，全方位，多渠道，多層次的培訓，努力拓寬培訓渠道，加快培養(yǎng)和造就人才。  三是培訓內容從適應型向超前型轉變。在培訓工作中，堅持按需施教，學用結合，急用先學，注重實效，在掌握新知識、新技術、新工藝上下功夫，全方位地提高員工的工作能力。  四是用工主體從被動型向主動型轉變。用工主體要堅持從單位實際出發(fā)，為生產(chǎn)經(jīng)營服務，深入基層調研，制定切合單位需要的年度

5、培訓計劃和規(guī)劃，實行專業(yè)技術授課和現(xiàn)場操作培訓相結合，不斷創(chuàng)新培訓手段，切實有效地開發(fā)企業(yè)的人力資源。    二、激發(fā)機制活力是人力資源開發(fā)的關鍵    機制就像人的器官，每一種機制就是一種器官，好的機制能使企業(yè)增強免疫力，戰(zhàn)勝各種困難，永遠保持健康發(fā)展的趨勢。好的機制，就是有活力的機制。搞好企業(yè)的人力資源開發(fā)，就要建立健全各項機制。  首先要建立科學的選人用人機制。用人的標準是德才兼?zhèn)?，這個標準對領導干部、管理人員和普通員工都是一樣的，這也是古今中外普遍認同的。每個人的德和才都不一樣，什么樣的工作需要什么樣的人，怎樣用好人，讓他最大能力地為從

6、事的工作努力，這就要有一個好的選用人機制。企業(yè)基層隊伍，從事簡單勞動的操作服務性工作，很少有高、精、尖技術和攻關項目，選用人機制就應建立在“不求所有、但求所用”的實用性基礎上。除了引進少量的專業(yè)性較強的高學歷人才，從事技術和管理外，重要的是配置好大量的技術精湛、操作熟練的技能操作人員。  對基層管理干部和科級干部的選拔任用，要打破干部和工人界限，不管什么人，只要有德有才，都可以從操作服務崗位競爭到管理和專業(yè)技術崗位，從普通員工競爭基層領導、技術負責人、企業(yè)高管。反之，干部也可以上操作崗位。誰干得好，有本事都可以上；誰沒本事，干不好就要下。為此，建立一個公平競爭的機制很重要，讓大家都在

7、“自愿、民主、統(tǒng)一”的原則下求上進，努力發(fā)揮每個人的潛能作用。  其次，走出重文憑而輕技能的盲區(qū)。學歷只代表過去，學習力代表現(xiàn)在和未來，許多剛從高等院?；蚣夹g學校畢業(yè)的年輕人，往往眼高手低，動手操作能力較差。因此，我們在選用人問題上，要建立學歷文憑與實際技能并重的用人模式，學歷可以通過文憑直觀審查，職業(yè)技能則要通過專業(yè)知識和一定時期的實際工作考核才能得出結論。對員工進行績效考核、技能鑒定，完善考核資料、強化檔案管理，為“伯樂”相馬提供可靠依據(jù)。    三、人力資源管理中的激勵手段和措施    靈活運用激勵手段是人力資源開發(fā)的核心。心上，激勵是激

8、發(fā)人的行為動機，就是將外部適當?shù)拇碳ぃㄕT因）轉化為內部心理動力，使人的動機系統(tǒng)被激活，產(chǎn)生強大推動力，從而促使人們向所期望的目標行動的心理過程。管理學中，激勵是指通過采取能滿足員工需要的措施，調動員工的潛能和創(chuàng)造性，促使他們付出高水平的努力實現(xiàn)組織目標。企業(yè)人力資源管理中，應重點做好需要激勵、目標激勵、獎懲激勵和競爭激勵。  一是需要激勵。需要是人積極行為的內動力源。主要包括精神需要和物質需要兩種，內不同的人有不同的需要，同一人也有多種需要，但在諸多需要中有一種優(yōu)勢需要。我們要不斷了解掌握員工優(yōu)勢需要的內容，對于正當、合理的需要，應當采取措施，創(chuàng)造條件予以滿足。如：有的要求思想進步，

9、積極向黨組織靠攏，我們就應按照組織原則，認真做好培養(yǎng)黨員的工作；有的需要提高工資或獎金，我們就要不斷深化分配制度改革，進行體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新，不斷提高企業(yè)效益，進而提高員工個人收入；有的需要參與民主管理，我們就要搞好民主建設，對于企業(yè)發(fā)展的重大決策、員工關注的熱點焦點等，都要充分發(fā)揮職代會的作用，提交職工代表充分討論決定，使廣大員工感受到當家作主的精神滿足。對于那些不合理、不現(xiàn)實的需要，應當通過說服，引導員工自覺進行需要調整。按照馬斯洛的需求理論，在滿足員工低層次物質需要的同時，進一步促進和推動員工向高層次的精神需要發(fā)展，要以物質激勵為基礎，精神激勵為主導，把二者有機地結合起來。 

10、二是目標激勵。目標可以引導行為，但在運用目標激勵時，必須掌握好個人目標與企業(yè)目標的融合，掌握好目標的高低程度，把整個企業(yè)的整體利益與員工個人利益較好地協(xié)調一致起來，既能滿足企業(yè)目標的需求，又能最大限度地滿足下級單位和員工個人需要。如果一味強調單位工作目標，而忽視了員工個人目標，將會導致員工對企業(yè)管理工作及工作任務的不滿，損傷員工的工作積極性。這就要求我們要經(jīng)常深入基層、深入群眾，聽取群眾對企業(yè)發(fā)展的合理化建議以及個人對企業(yè)的要求，真正把企業(yè)工作目標與員工個人目標結合在一起。在確定目標的高低程度時，要理論聯(lián)系實際，按管理要素測算，深入實際調查研究，讓員工參與目標設置，做到自上而下的目標論證，使設

11、置的目標讓全體職工都認為通過努力工作是能夠實現(xiàn)的，才能較好地激發(fā)他們的工作熱情。  三是獎懲激勵。獎勵和扣罰是日常工作中常用的激勵手段。發(fā)揮獎勵和扣罰起的激勵作用，首先要建立一套先進的績效考核機制，有明確的經(jīng)營指標、工作目標、工作標準、質量標準、安全生產(chǎn)標準等等。做到項項工作有標準，個個指標有考核。在獎罰的執(zhí)行上，堅持公開、公正、公平。根據(jù)各單位具體情況，制定合適的獎懲力度、量度和頻度，嚴考核、硬兌現(xiàn)。妥善處理獎懲群體與獎懲個人的關系，以正面激勵為主，增強員工的自尊感、成就感及責任心，強化競爭意識，更好地調動員工的積極性。  四是競爭激勵。運用員工的比較與競爭心理，促進激勵效果。競爭可創(chuàng)造一種優(yōu)勝劣汰的環(huán)境，使員工感受到壓力，激發(fā)人們去生存自立，去拼搏爭優(yōu)，從而提高員工的自身能力水平，創(chuàng)造高效的工作業(yè)績。競爭可分為單項競爭和綜合競爭。在開展單項競爭方面，應制定先進合理的評選評比標準，定期評選升級達標單位、各種先進單位、評選各種先進個人，以及經(jīng)常組織各種競賽評選優(yōu)勝者等。綜合競