公司項目管理基本原則

1、公司項目管理基本原則                 公司項目管理基本原則 二十三冶集團第二工程有限公司項目管理基本原則為規(guī)范和強化項目管理，提升公司對項目的掌控能力，確保項目的順利履約，提高經濟效益，實現公司利潤最大化，制定本原則。一、    組織管理原則1、    項目部是臨時組織機構，隨著項目竣工交付而撤銷，實行項目經理責任制，項目經理是公司委托、代表

2、公司對業(yè)主履約的責任人。項目經理競聘、推薦由分公司（直屬項目部）組織，報公司（指二十三冶集團第二工程有限公司）人力資源部發(fā)文任命，項目經理變更按相同程序任免。2、    分公司（直屬項目部）受公司法人委托，對本單位所屬項目部進行日常管理。公司根據情況需要，一般將承接的特大項目或戰(zhàn)略性工程實行直接管理。3、    項目部部門設置最高標準為六部一室：綜合辦、工程部、技術部、質量部、安全部、合約部和采購部。項目部可根據實際情況進行部門合并（如綜合辦、工程技術部、質量安全部、物資管理部）。4、  

3、60; 項目部領導班子組成：項目經理、技術負責人、生產經理、商務經理等，可根據項目大小進行合并調整。項目部管理人員編制經項目管理策劃方案中確定報公司人力資源部批準。                     二、    項目會議管理原則1、    項目部應在其成立后5天內召開項目管理策劃(含施工策劃、形象策劃、

4、商務策劃、資源組織策劃、施工成本預算等)動員會，會后10天內編制項目管理策劃書初稿并召開論證會，論證會后5天內形成項目管理策劃書正式文本，報公司批準。2、    項目部每周應至少召開一次生產例會，參加人員應涵蓋項目部全體成員、分包單位負責人，對本單位當周和次周的生產工作進行總結與安排。3、    項目部應定期召開學習例會（可與項目生產例會套開），總結、討論、研究、安排本單位的工作，學習傳達公司及上級的文件精神和工作要求。例會必須形成書面的紀要材料，以備上級部門抽查。4、    

5、;項目部每月召開一次內部成本分析會，每季度由分公司（直屬項目部）組織召開一次項目成本分析會，每半年召開一次公司派人參加的經濟活動分析會，對項目成本控制進行分析與總結。5、    項目部應在項目竣工驗收后10天內，由項目經理組織召開項目總結會，及終審考核會，會后10天內編制完成項目總結報告。6、    項目經理每月至少一次向上級機構總經理匯報其工作情況。項目副經理每月至少一次向上級機構分管領導匯報本人負責的專業(yè)工作情況。分公司（直屬項目部）主管領導每月至少一次到項目部協(xié)調解決項目存在問題。  &#

6、160;                  三、    項目人力資源工作管理規(guī)定1、    項目部須嚴格執(zhí)行上級下達的管理人員編制，確因需要增加編制的，須書面報告上級批準后執(zhí)行。2、    項目對外聘請人員、工人轉為管理人員崗位必須經公司人力資源部審批后執(zhí)行。3、    

7、;項目部員工績效薪，必須經績效考核后確定發(fā)放。4、    項目部員工休假執(zhí)行員工休假管理辦法。5、    項目經理工作時間離開項目部兩個工作日以上須報告上級機構總經理批準。四、    項目部績效與考核管理規(guī)定1、    項目經理與分公司（直屬項目部）總經理簽訂項目管理目標責任書，報公司審批后執(zhí)行。2、    項目部管理人員基薪由公司制定，各分公司（直屬項目部）/項目部必須嚴格執(zhí)行，項目部自有員工工

8、資由分公司（直屬項目部）人力資源管理員統(tǒng)一造表、分公司（直屬項目部）總經理簽字批準，基薪各項補貼按月發(fā)放，績效薪資考核后發(fā)放。3、    項目必須編制商務策劃書，按項目管理目標責任書要求進行成本考核分析，并邀請上級機構派員參加，考核結果報分公司（直屬項目部）經營部審核備案。                     4、   &#

9、160;項目施工過程考核兌現獎金，必須按公司規(guī)定程序經上級機構審批，獎金發(fā)放金額和分配方案分別報公司商務合約部、人力資源部備案后，造表發(fā)放程序同工資發(fā)放。5、    合同外未造成項目成本增加的業(yè)主方的單項獎勵，額度10萬元以內的由項目部自行研究后發(fā)放，額度10萬元以上的由項目部報請其上級機構處理。五、    商務合約工作管理規(guī)定1、    所有與主合同具有同等效力的項目相關補充協(xié)議，必須報公司市場經營部審核、總經理審批后才能簽定。2、   

10、60;項目部不得對外簽訂經濟合約，項目分供商的選擇和管理按公司分包管理辦法執(zhí)行。3、    凡因業(yè)主原因增加工作內容或工作量的，相關人員在項目商務經理指導下辦理簽證手續(xù)，原則上先簽證，后施工。4、    凡非公司同意，項目不得對外承諾放棄法定或合同權益。5、    項目實行主合同預結算會審會簽制度，由項目部相關人員會審，分公司（直屬項目部）審批。主合同結算書經分公司（直屬項目部）審批同意、公司備案后，由項目商務經理負責對外報送，并辦理有效簽收手續(xù)。6、  

11、  項目商務經理負責在結算審定后30天內編寫竣工工程結算分析報告，并報分公司（直屬項目部）經營部和公司商務合約部。                     六、    財務資金工作管理規(guī)定1、    項目財務人員由分公司（直屬項目部）進行委派，并對委派機構負責。2、   

12、; 項目資金回收必須進入公司指定賬戶， 1000元以上的支付，必須通過銀行轉賬。3、    項目每月必須編制資金收支計劃表，并在當月30日前報送分公司（直屬項目部）財務部。4、    項目在次月5日前將上月往來欠款明細、各分包單位累計完成工程量、累計支付分包單位資金情況匯總表報送分公司（直屬項目部）財務部。5、    公司提倡項目部實行管理費用總額控制制度。項目在每月10日前將上月費用開支報分公司（直屬項目部）總經理審批簽字后方可報銷；同時對于單筆在兩萬元以上及預算

13、外的費用、須事先報上級分管領導和總經理批準同意后方可開支。6、    項目部所有費用報銷必須經分公司（直屬項目部）總經理簽字，任何人不得以他人名義報銷費用。7、    項目備用金借支按照公司財務管理制度中備用金管理辦法執(zhí)行。8、    營銷費用的報銷按公司專項規(guī)定辦理。9、    所有收入，包括總包管理費、配合費、廢舊物資處理、食堂與小賣部管理費、罰沒收入等，一律交財務入賬。     &

14、#160;               七、    項目部工程施工管理規(guī)定1、    項目部應編制項目管理策劃書、施工方案等工程施工管理文件，按照規(guī)定程序審批后實施。2、    項目部應將項目工程管理月報表按照要求及時上報，包括質量、安全、環(huán)境、進度、勞務、材料、政府檢查等內容。3、    項目部需

15、根據施工項目的規(guī)模為項目配備一定數量及相應專業(yè)的質量工程師。項目施工前，項目經理應組織項目成員建立健全項目質量管理制度。4、    項目應定期召開總承包會議，通報各分包方的質量情況，協(xié)調各分包方質量管理工作。5、    工程質量事故發(fā)生后，項目部應迅速按類別向分公司（直屬項目部）工程部和公司工程管理部上報（一般質量事故僅上報分公司（直屬項目部）工程部），并于24小時內寫出書面報告。6、    分公司（直屬項目部）和項目部在分包單位進場前應檢查其單位資質材料、質量技術管理水平、

16、企業(yè)的工程經驗與業(yè)績、施工人員的技術素質和是否在工程項目所在地履行了登記注冊等。7、    項目部應按規(guī)定完成工程各類資料的編制、收集、整理、歸檔工作，做到工程資料與施工進度同步。八、    項目印章管理規(guī)定                     項目印章使用按印章管理辦法執(zhí)行。九、   

17、; 項目領導班子規(guī)范1、    項目領導班子成員在工作中應當認真履行職責，嚴格遵守法律、法規(guī)和公司的規(guī)章制度，并禁止以下行為：1.1    不按公司規(guī)定程序進行工程分包、勞務分包、物資采購等。1.2    介紹或容許親屬在本項目從事工程分包、勞務分包、物資設備供應等經濟活動。1.3    未經公司批準，對外簽訂經濟法律文書。1.4    不按公司規(guī)定，濫用項目印章。1.5 &#

18、160;  實行費用預算管理后，未經公司批準，擅自擴大開支范圍，擅自提高費用標準。1.6    違規(guī)套取資金，私設小金庫。1.7    未簽分包合同，擅自進行施工。1.8    未簽分包合同，擅自辦理結算。1.9    未辦理分包結算（含過程結算、分包結算），擅自支付款項。2、    項目上發(fā)生禁止的行為之一，一經查實，公司可給予相應責任人員調換崗位、免除職務等處罰。項目發(fā)生經濟虧損、質量事故、安全事故，應由其上級機構組織項目問責會，上級機構根據問責會結果給予項目經理和直接責任人罰款、免職等處罰。罰款額度在3000元以上，10萬元以下，各種處罰由項目部的上級機構執(zhí)行，公司保留復核、糾正和繼續(xù)追究的權利。